创业者深度复盘：新品牌创建认知路上的那些坑
编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID:lcxinxiaofei），36氪经授权发布。
整理 ｜ 黄斯理
口述 ｜David
今天就消费品行业而言，随着供应链端越来越集中和成熟，创建一个新品牌的壁垒被明显地降低。
但与之对应的，因为渠道端和媒介端的高度碎片化，新品牌创建认知、占领心智的难度却越来越高。从快抖、B站等新媒介，到社交、直播等新渠道，玩法层出不穷，但新品牌往往资源有限，稍有不慎就会深陷泥潭。
面对日益复杂的商业环境，新品牌如何降低用户的初认知成本？在扩大认知的过程中如何避坑？
近日，浪潮新消费✖弘章资本新品牌闭门会在上海举行，近40位消费创业者、投资人参与，围绕新品牌的各个维度，进行了长达5个多小时的深度分享和讨论。
其中，麦肯品牌战略总监、鲜榨果汁品牌Black Juice管理合伙人David深度复盘了品牌创业以来经历的坑和思考，包括创造新品类的陷阱、品牌如何从品类的底层逻辑思考破局，以及新品牌早期如何解决信任问题等。
多年的摸爬滚打，让他对新品牌扩认知产生了非常独到的见解。以下为部分精彩内容，与消费品创业者共享。
早些年大家逛商超的时候，有没有发现货架上有一个标签叫“新上市”？
根据零售业的定义，产品上市不足一个月的都可以挂这个标签，这是从时间维度来定义的。那什么叫新品牌呢？从这个维度来看的话，Starbucks和NIKE这些肯定不算是新品牌。
但有一个问题是：喜茶算不算新品牌？在2016年到2017年，它肯定是。但今天至少在一线城市，喜茶的新鲜感已经不存在了。
反过来我们再想一个问题，今天星巴克如果去六线城市某一个乡镇上开店，它在那里算不算是一个新品牌？可能没有标准答案。
但我觉得一个品牌新不新，跟它是否超出用户的认知范围有关。
这意味着，如果我们的品牌超出一些人的认知范围，即使我在这个业务上做得特别强，对于那些人来说也仍然是一个新品牌。
就像翁总提到的，品牌本质上就是认知创建的过程，这点我非常认同。其实今天在座的大家都知道自己是新品牌，不仅是因为资源，更重要的是我们在用户的认知里面还比较微弱、局限。
所以，新品牌第一个要解决的问题就是他怎么去扩大认知。这里面的方法很多，但最重要的点是什么？我觉得至少要让消费者理解，你到底是个什么的东西。
如果你没有把品类定义清楚，那倒不如不要定义了。
比如我们品牌初衷及产品设计逻辑，是为了解决不同人的健康管理问题。一开始内部想过，要不要把它定义成一个新的品类，通过这种方式来造成一个新的品牌。
但最后决定没有这么做，是因为上述新品类方法隐含了两个很重要的假设：
第一，新品类回应了旧品类没有回应的问题，它做了优化。
第二，新品类在创建的时候，建立消费者对它认知的成本是比较低的。
如果我们需要花很大的成本去创建一个新品类，那倒不如不创建。因为创业者手上的资源是有限的，没法做大推广或者铺很多的场景和渠道。
但从新品牌的角度，我不可避免地要解决初认知挑战，回答我是谁的问题，就像男女朋友谈恋爱，如果今天都不知道对方的基本信息，性格怎么样，我也没法确定要不要继续。
所以在创建一个新品牌的时候，大家可能过于关注要如何创造一个新的品类以及给它一个新的内容。但我们有一个观点叫：始于品类，忠于认知。
什么叫始于品类？
所谓始于品类，即它的原生属性是什么，可以理解为“业内如何定义、用户如何形容这类消费”。最近有一个很火的东西，叫自热锅。其中有一个相对头部的品牌，名字叫自嗨锅。
它现在碰到的问题就是，品牌名跟品类名过于重叠。有一部分消费者已经把自嗨锅当成一个品类来处理了，而不是一个品牌，这种情况对品牌来说是一种阶段性困扰。
所以当你定义一个品类的时候，你要先去思考消费者是怎么理解这个业务的。
第二，什么叫忠于认知？当我们去创建一个新品牌的时候，要规避这个品类本身的一些认知风险，这里的风险包含两个层级：
一是从品牌设计初期，就把业务定位在一个伪需求或品类上。比如购买啤酒这事，已婚男士与未婚男士的消费偏好与特征是一致的，某个品牌非要定位“适合已婚男士的啤酒”，注定了品牌发展局限。
另一个风险是，品类是客观合理存在的，但在解释过程中发生负面认知。举个最简单的例子：
大家现在都知道王老吉和加多宝是什么，但早年它们从广东往全国走的时候，对全国消费者来讲，就是一个新品类。
其实这个品类就是凉茶。但在那个阶段，他们能不能叫自己做凉茶？不能。因为它们走访之后发现，上海的消费者对于凉茶的理解是有药性的。北京更夸张，消费者觉得凉茶是隔夜茶，喝了会拉肚子。
所以当它推全国的时候，如果还用凉茶来定义，其实会束缚自己。后来大家都知道，它们很聪明地把自己定义为一个防上火的饮料。
也是基于上述思考，从创业到现在我们没有明确地说这是一个什么样的新品类，就把它回归到大家的理解，是一个线下鲜榨果汁的店。
我们不会用创始团队的思想去绑架消费者的认知，我们想做什么是我们的事情，但是消费者怎么理解是另外一回事。
团队在2015年创业，进入线下鲜榨果汁领域的时候，说老实话不是那么的讨巧，因为当时整个中国的果汁赛道已经没有那么快的增长了，只有个位数。
当时，我们也在讨论，在这种传统的领域里，究竟还有没有新的机会？我们能够立足于这个品类的独特性和价值到底是什么？在这个过程中，发现几个很有意思的现象：
首先，鲜榨果汁在认知上，至少大家都觉得是比较健康的；
第二，整个消费趋势都在从低浓度果汁往高浓度转移；
第三，我们发现在很多食品品类里面，大家都在从以前的工业制成品的消费往短保质期的现制过渡。
比如以前吃的是桃李面包，现在可能更多会去烘焙店买；以前喝的是香飘飘，现在喝的是一点点。这个趋势是能看得到的。
但同时，为什么在果汁这个品类里面还没有像新式茶饮和咖啡那样，长出一个全国性的大品牌，甚至在区域范围内都没有很强的品牌出现？这是一个很有意思的问题。
我觉得很重要的一点是，所有的果汁店，都没有解决一个问题：复购。不解决复购的问题，就不能把这个业务变成品牌。那他们没有解决复购的原因是什么？
在创造新品牌的时候，我们要去回应这个品类本身的底层逻辑。饮料行业最简单的底层逻辑就是解渴和好喝。
解渴是很清晰的，那好喝是什么？
第一种好喝是气泡水，碳酸饮料提供的那种爽感；第二种好喝是咖啡和茶，它的原料里带有成隐性的物质；第三种是所谓的甜，比如奶茶、冰淇淋。
健康对于果汁而言是个很好的东西，区别于咖啡和奶茶，这是一个很明显的品类逻辑。但健康的转化并不是很高，为什么？因为我在家吃个水果也可以达到这个目的，或者喝个代餐、味全的果汁等等，都可以达到。
所有的这些外部的转化，都会松动鲜榨果汁的价值，所以必须要解决好喝的问题。老钱（Black Juice创始人）是这方面的专家，他通过很多方式去做产品创新，解决了口味的问题。
我们在任何一个场所去做试饮，复购率都是97%以上，屡试不爽。我们之前的店是在淮海中路，很多台湾、香港的客人，下飞机第一件事就是来这里喝杯果汁。
所以解决了口感的问题，就相当解决了复购的问题，我只有先把这件事情完成了，才有可能去走第二步，通过果汁来管理你的健康。
一个健康的产品，如果需要消费者花很大的成本，通过很痛苦的方式才能获取，那这个产品是没有办法长期、持续地做下去的。只有先在口味上解决长期复购的问题，健康的逻辑才会跑的通。
在新品牌创建的时候，你要去思考你为这个品类带来了什么样新的价值，是不是回应了这个品类的底层逻辑。这是我要分享的第二点。
第三点是在做新品牌的时候，我个人觉得要善用一些B端的力量。
刚才也谈到，新品牌最大的问题是信任，扩大认知本质上就是要解决信任的问题。
为什么喜茶做这么多联名？其中一个逻辑是他们也要扩大认知。
当它做联名的时候，就可以跟很多企业一起出现在各类场合，比如跟八喜一起做个冰淇淋，当你是冰淇淋的顾客，在全家看到它的时候，这个认知就被扩大了。
在这个案例里，喜茶用B端的力量搞定的是谁？是C端。
除此以外，对于新品牌而言，一个比较大的困扰是，我今天想去跟产业链的上下游谈判，其实都没法谈。但如果我能拿到一些B端的背书，就拥有了更多跟产业链上下游坐在同一张桌子上谈判的机会。
专业上叫及时补充信任状，一个新创品牌，当外部认知不对称时，它是没法获得更多资源的，这时如果能获得有价值的信任状，相当于在产业链端提供了加速器。
那我们今天再去找B端赋能的时候，到底是自嗨式地，讲自己是一个很厉害的品牌，比如行业协会颁了个什么奖，还是用更本质的方式去诠释？
以Black Juice为例，门店用了半年的时间，在没有任何营销的情况下，做到了大众点评上海饮品类目的第一名。有了初步口碑之后，我们决定通过B端去助推更大的认知信任。
当时的契机是上海大师杯网球赛主办方的CEO到我们店里消费，喝了果汁觉得特别好。就破例给了我们一个机会，成为他们的官方指定果汁供应商，这件事我们连续做了两年。
其实也有其他的背书，但这个背书是我们在做品牌露出时的唯一选择，这里考量的不仅仅是一个单纯的行业协会颁奖，或米其林给我个三星的逻辑。它的调性匹配，会帮Black Juice建立在健康度、营养度等方方面面的认知。
这是我们在整个创业过程当中的心路历程和思考。相信大家自己在做品牌的时候都会说这么一句话：“我想做一个什么样的品牌，没有人会说想做一个什么样的新品牌”。
因为所有的品牌都希望自己能够去“新”化，只有去“新”化才能留下来。但如何把这些认知层面的坑给规避掉？我觉得是大家最需要考虑的问题。
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