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回国创业那些事

晰数塔互联网快讯
2020-08-07 17:18

编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（ID:freesvc），作者：峰瑞资本，36氪经授权发布。

在过去的半年里，我们一同经历了许多「黑天鹅」事件，在可以预见的未来，不确定性依然会是主旋律之一。生活和工作，个体和群体，视线所及和圈层之外，大家都在找寻平衡和锚定不确定性的柱与核。

在今年的复杂环境下，归国创业或者加入一家国内的创业公司，成了越来越多留学生的优先选择。八月的第一天，峰瑞在北京举办了一场 Open Day「峰享会」，丰叔请来了三位有海外留学、工作背景的峰瑞家族创始人：

洋葱学院联合创始人兼 CEO 杨临风

睦星科技联合创始人兼 Co-CEO 童瑫

顺顺留学创始人、CTO 张都

大家围绕归国创业的心路历程、经验与教训等话题做了场对谈，并和到场及线上小伙伴们深度交流。对谈、交流的话题包括：

如何找到合适的团队一起搭伙创业？合伙人团队没法一起走下去，怎么办？

为什么说创业要有理想，但不要理想化？两者的界限是什么？

海归创业者如何告别不接地气？到底什么是接地气？

创业最难的点在于什么？

投资人如何选择创始人？投资人会比较看重创始人的哪些品质？

在教育、金融、医疗等基础服务业领域创业，如何兼顾商业价值和社会价值？

我们摘录了其中部分内容，与你分享，希望能对你有点启发。

▍两个结论

李丰：开始嘉宾的主题分享前，我想先跟大家分享两个结论。

第一个结论关于最近的两个投融资热点。

一个热点在消费品创业领域。我举两个例子，一个是我们投资的一个互联网美瞳品牌。这个赛道属于医疗转消费品，是我们一直比较喜欢的赛道。我们投资后的一个月内，就有机构加价几倍投了下一轮。第二个例子是我们之前投资的一家冰淇淋品牌，这个品牌在今年四五六月份发展特别快，最近也是有机构在以上一轮数倍高的价格争取投资额度。

第二个是技术国产化替代。以我们两年前天使投资的一个芯片项目为例，一个月前，华为刚交割完一轮，华为那轮结束后的一个月内，这个项目又相继完成了三轮交割，价格翻了三倍。

以上是我们观察到的当前投融资领域最热门的两个方向。

第二个结论基于我们过去几年的投资实践。

过去四年，峰瑞平均每年会在波士顿投资好几个科技类项目。相较于选择留美发展的项目，那些因为各种原因主动或被动回国的项目，大多在回国发展后获得了更好的资金支持与市场认可，其中就包括我们之前提到的那个一个月内完成了三轮交割的项目。

以上就是我想跟大家分享的两个结论。下面有请三位嘉宾来分享下他们回国创业的经历和感受。

▍找到合适的团队是要过的第一个坎

张都：大家好，我顺顺留学的联合创始人张都，2014 年回国，当时也是特别机缘巧合，一个朋友介绍认识了丰叔。那年 8 月份，我俩在上海虹桥火车站一家牛肉面馆边吃边聊，聊完之后，丰叔就决定支持我们。

今天想跟大家分享两个话题，一个是为什么我当时没有继续上学，跑回来创业了；第二个是介绍下回国创业后公司的业务情况。

第一个问题，其实背后是一个人选择过怎样的生活。生活上我很喜欢确定性，但工作上恰好相反。2009 年，我去美国读高中，就是想体会一种不同的生活方式。但是读完大一，我对于接下来三年会是什么样的轨迹，又非常清楚了，为了继续追求不确定性，我就回国了。

我在美国学的是计算机专业，从高中起我就非常喜欢写代码，我享受自己创造的事物被用户使用的感觉。回国创业，恰好可以满足我的爱好。

李丰：你给大家讲讲你回来创业的四年里最难的几件事。

张都：第一个坎肯定是找到和你一起创业的人，这是很耗心力的。对我而言，最痛苦的肯定是身边合伙人的变化。做顺顺留学，从2014年到2019年，我身边的合伙人换了三波。第一波是我的几个本科同学，但很快大家就没法继续合作了。因为当时公司遇到了一些困难，他们不愿意继续干下去。可是我拿了丰叔的投资，我得对丰叔的钱负责，我必须硬着头皮走下去。

李丰：张都讲到了一个比较重要的问题，我插一句。我做了十几年的早期投资，经常被问到：投资人是如何选择创始人。我的回答通常是——一个答案、两个线索。

「一个答案」就是最后做成项目的，不一定是最聪明或者最有能力的人，而是那个聪明、有能力，同时最想把这件事做成的人。因为创业这条路上要过的坎太多，在很多没法依靠理性决策的关键节点，往往靠的是那种想把事情做成的心劲。

「两个线索」，则是指投资人普遍会关注的两个问题：

1，你为什么要到要做这件事？

2，你过往的什么经历可以帮助你走得通创业这条延长线？

张都：丰叔说的我特别认同，创业的很多时刻，创始人单靠理性是无法解决问题的，你必须要有一些理性之外的东西支撑，不然很难坚持下去。

▍相比推进确定的业务，转型面临的不确定性对团队挑战更大

第二个难题就是你要做的事情本身了。

从业务角度来说，只要是既有的业务，别人能做，你肯定也能做，只要你投入足够的资源和时间，是肯定有解的。难点在于转型，对于管理者来说，转型不仅意味着要冒很大的风险，还在于这件事存在高度的不确定性。

顺顺历史上有三次转型。第一次是我们刚回国，决定从软件转型到在线问答平台，想做「留学行业的知乎」；第二次是从问答社区转型到交易平台，后来又从交易平台转型为 B2C 和 C2C 的混合模式。

每次业务转型对于合伙人团队都是很大的考验，首先你要不要转，要转的话怎么转，转成啥样，这些都是非常重要的问题。

所以对我来说，创业最难的点，一在团队，二在转型。在这个过程中，丰叔给了顺顺巨大的帮助。我后来最重要的一个合伙人张杨就是丰叔介绍的。还有转型的时候，很容易自我质疑，不确定这个新方向选得对不对，那个阶段丰叔给了我们很多建议，也鼓励我们去做尝试。

李丰：谢谢张都的分享。我总结一下，他主要讲了两件事。首先，作为创业者，你很有可能会经历创始团队的分崩离析和重新组合。但当你熬过去后，你会发现天没有塌，这些调整是你必须去跨越的。创始团队从始至终携手并进是最完美的情况，但这很难。

他谈到的第二个问题，也是经过我们投资实践验证的——这么些年，峰瑞投资的一些做得比较好的公司几乎都是大方向没有变，但是具体的模式调整过很多次。

这是一个「悲伤」的事实，这意味着你今天想得再远、再深、再确定，要走到那个关键的里程碑，你必定是会经历各种折线，但前提是你的大方向不能变，不能拐偏了。

▍聪明和坦诚

童瑫：我和丰叔是 2014 年认识的，当时他在哈佛开宣讲会。2013 年时，我实际已经创过一次业，2015 年毕业后，我有两个选择，一是继续留在美国，回到我之前一起创立的公司，要不就做点其他事情。我选择了放弃所有股份，直接回国。主要也是想跳脱出来，看不同的商业模式和公司是如何运行的。但是我并不想直接加入一个大公司，因为那样你就不太有机会站在一个更抽离的角度来审视各种商业形态。

那年，丰叔给我提供了一个机会，来基金做 EIR（驻场企业家），可以有机会去看不同的项目，科技的、消费的，任何你感兴趣的行业都可以跟着一起看。这恰恰是我最需要的机会，因为对于拓宽认知维度非常有帮助。

李丰：我问一个问题，我记得当时峰瑞的大会议室里，八九个 PHD 投资人一起讨论睦星科技这个项目，因为项目团队不能透露技术核心，大家都有些顾虑，但你做完分析报告之后，就决定加入他们的团队，是什么促成了你的决定？

童瑫：可能跟我第一段创业经历有关。我第一次创业是在 2013 年，整个创始团队的几位创始人都刚刚博士毕业。在半导体行业应该说是非常年轻的团队。

我们当时做的芯片也有很多来自行业内外质疑，但是后来我们在一个竞争非常激烈的市场成为了全球最著名的几个手机厂商的供货商。所以，一个项目受到质疑，非常正常，我是能感同身受的。

如果你要挑战一个行业里既有的模式，你一定会受到质疑。这么说，如果你有一个特别牛的技术，你花了半个小时就给专家们讲清楚了，也得到所有人认可，可能这个事情本身就没有那么大的技术壁垒。这是其一。

第二点，我感觉睦星科技团队非常坦诚。包括我们现在见投资人也是，我们会讲清楚我们能做什么，不能做什么，如果你觉得这个阶段是你感兴趣的，那你加入，我们一起做；包括我们现在招募国内外的优秀人才也是一样，我们会跟大家讲清楚机会是什么，挑战是什么，不会去刻意夸大。这样的好处是，大家在做决定的时候是想清楚的。

李丰：童瑫上面说的其实也涉及到另外一个话题，也是我们投资人经常被年轻创业者问到的——投资人会比较看重创始人的哪些品质？

关于这个问题，我认为绝大多数投资人的观点是统一的——聪明和坦诚。

其实这两个词是相通的，优秀的人打交道的方式通常是诚恳的。就像童瑫说的，知道就是知道，不知道就是不知道。与之相对的一种人是自以为聪明，总是试图改变别人，面对所有人的提问，都想要绕回到自己的逻辑中；或者就是去努力投人所好，说些投资人爱听的话。这反而是一种比较麻烦的打交道的方式。

从我个人和 CEO 们打交道的经历来看，最好的 CEO 首先足够聪明，足够坦诚；其次，他会听取投资人的建议，但不一定跟随。

童瑫：对，我觉得这是大家做事的一个方式。

▍半导体的全球分工是很难在短时间内被逆转的

李丰：我还有一个问题，睦星科技几乎从项目创立开始就一直面向全球，团队也是跨境协作。这是出于资源配置的考虑吗？维持这种运作方式，你们是怎么想的？

童瑫：整体来看，半导体的全球分工，在短时间内，是很难完全被逆转的。作为一家芯片公司，我们一直需要为参与全球竞争做好准备。

员工分布在不同国家和地区，对每一个人的能力和工作质量都提出了更高的要求。最简单的例子，两地时差增加了沟通的成本。大家经常会说，一个公司从一层楼到两层楼，从一栋楼到两栋楼，都是巨大的台阶。说的就是，当大家不在一个办公室，沟通成本会变高，如果工作质量上不去，整体效率就会大打折扣。我们公司从第一天开始就这么工作，所以，我们要求所有同事都以更高的标准来要求自己。

李丰：我再插一句，四五年前，我们曾经分析过中国和日本的差别。中国在应用型技术快速迭代的进程中，市场和供应链两端都还留在国内，没有被挪走。以芯片为例，除了政策和经济驱动外，目前国内既有巨大的市场驱动，又有供应链驱动，这是其他国家在同样的经济周期中所不具备的优势。这些要素会共同推动产业和技术的迅速迭代。

这也是四五年前在芯片还不热门的时候，峰瑞就开始押注的原因。这些宏观因素会使得各种驱动要素辐射向更宽广的领域，并连接成更长的桥。一旦中间最核心的技术环节被打通，它会带动两端的需求和生产快速迭代，最终形成一条牢不可破的链条。

▍从公益到创业：如何平衡社会价值和商业价值

杨临风：大家好，我是杨临风，是洋葱学院的联合创始人兼 CEO。

在创业之前，我从事的是教育公益相关的工作，我们发起了一个叫「阳光书屋乡村信息化教育行动」的公益组织，希望能以互联网和信息技术给农村学生提供低成本的优质教育资源。

那是 2010 年，我大三，在哈佛大学读计算机，我的合伙人朱若辰在杜克大学念生物和教育。从 2010 年开始筹备公益项目，到 2012 年中全职投身公益，过程中我们发现相较于硬件设备，学生更需要合适的学习资源和软件。因此，我们决定从公益组织转型商业公司，以筹集更多的资源来研发课程和软件。在这个过程中，我们也重新认识了商业的本质。

我先简单介绍下公司的业务。洋葱学院是一个 100% 的人机交互学习产品，为学生提供自适应的在线课程。当前大多在线教育公司都是使用真人教师直播，不管是一对一，还是一对多，大班还是小班。在我们看来，这样的模式只用到了互联网的一个特性，即抹去地域区隔，但是在自动化上做的不好。教育产品的自动化其实可以帮我们节省很多的师资成本，从而大幅度降低优质教育的价格，让教育变得更加普惠。

但要做到自动化，困难也显而易见，因为教育是一件极其非标的事情。洋葱学院一直在研究的就是如何把非标的教育内容变得标准化，是不是可以通过课程、习题、测试、人机交互等环节设计，把学习过程拆解得足够细，让教育成为一个高质量的标准化产品，并依托 AI 和大数据技术保证有一定的自适应性，帮助每个学生实现个性化的自主学习。

我们希望无论是在北京的最好的学校，还是在偏远的山区农村，只要有手机，有网络覆盖，任何孩子只要想学就能学，并且还能学得不错。这件事情是不是听起来很理想化？这也是最初很多投资人的质疑所在。

李丰：这里我也想插一句。在我们做投资的时候，有几个行业是比较有挑战的——医疗、教育、金融。这几个行业通常会被称为基础服务行业，涉及社会、供应以及价值分配等问题。这三个行业最困难的地方，是要如何平衡社会价值和商业价值，到底要从社会价值走向商业价值，还是从商业价值走向社会价值。我们投资人也会面临选择，你究竟是选择一个重商业化的人，寄希望于他在实现商业价值后，会回馈社会基础服务，还是说你选择那个具有美好初衷的人，然后寄希望于他能够同时实现商业化价值。

拿金融科技领域举例。我算是国内较早的一波关注金融行业的投资人，投了很多金融科技公司。2015 年至今，金融行业经历了强监管周期，很多人被「监管」，但我们的被投公司至今都还平稳。这里面除了运气因素，也和我们的选人原则相关。我们在看金融项目的时候，并没有选择那些数据增长很迅猛、商业化做得非常激进的创始人，这是第一点。

第二点在于，我们是在金融行业里投想做互联网模式的，而不是互联网行业里转道做金融的。差别在哪？金融行业出身的人，对金融行业的理解会深刻些，更能够把握边界，虽然他们可能不像互联网背景的人那样把增长视为第一要务。所以，我们当时投资的所有创始人，几乎都是有扎实金融业背景以及相对不冒进的人。

作为投资人，在行业处于快速增长的红利期时，我们选择的公司可能步伐会相对缓慢一些，这对我们来讲是种挑战。但问题在于，你想投一个活得久的，还是想投一个涨得快的？这里面会有其他风险，不是一个容易的选择。

洋葱学院一路走来，虽然每一轮融资都融到了想要的钱，甚至超过了，但是每一轮融资面临的挑战都是同一个问题——理想和理想化。

▍理想支撑公司的愿景，但过程不能理想化

杨临风：对，这确实是我们面临的一个比较大的挑战。2013 年底，我们开始创业时，见的大部分投资机构都会提到两个问题：

1，自主学习和传统教育的差别很大，在当时线上教育还不常见的背景下，你们还要直接从线下跳到线上，靠谱么？

2，这个事情往后走怎么实现商业化？

其实回看 2013、2014 年，那时候很多互联网公司的商业模式都不清晰，大家对于移动互联网如何变现都在摸索中，主要停留在广告和流量层面。

所以，那个时候，能够遇到对项目认可的投资人是非常难得的。我和丰叔聊完后，他对这个事情表现出了极大的兴趣，这也给了我们很大的鼓舞。后来第二轮投资的时候，当时还在 IDG 的丰叔就力挺我们，投了进来。

做人机交互学习产品有一个问题，在于前期的固定研发成本投入很大。它不像一个老师去做直播，只要老师到位，第二天直播就可以开起来。我们最初团队小，仅做初中数学的课就花了三年。K12 教育非常讲究系统性，你至少要把初中课本上所有内容和知识点都做完才能推出。因此头两年我们团队的压力非常大。因为内容不全，没法做大规模推广，用户量很少。那两年，丰叔给了我们很大的鼓励。

当然，这也是受当时移动互联网商业模式整体处于摸索期的影响。相比在商业模式不清晰的情况下闷头做，在一开始如果能想得更长远，对于产品和市场一定是更有益的。

李丰：这就是从理想化到理想的转变过程。

杨临风：本质上来讲，教育是个偏消费的事情，但我们创始团队的基因偏产品研发和课程教研，我们更多想的是怎么让学生形成学习兴趣，收获学习效果。我们以前没有卖过东西，所以早年还是走了非常非常多弯路，现在也一直处于绕回来的路上。

之前丰叔在我们内部会上分享过一个观点，理想和理想化是两件事。有理想是很珍贵的，理想支撑公司的愿景，帮助你不会走偏，但是过程一定不能理想化，甚至过程中你需要现实点。有理想帮你掌舵，你反而可以大胆尝试一些更加商业化、接地气的方法。

李丰：对，这就涉及到创业的另一个问题，我们比较喜欢投一些初衷正确的事情。初衷正确是起点，然后他的两条腿，一条是从社会价值往商业价值走，另一条是从理想化向理想走。相反，如果一个人的初衷百分之百聚焦于增长和商业价值，最后他做回到社会价值也是有先例的，但会更困难。

互动交流

▍做一个好的产品和实现商业化应该是同步思考的

提问：大家好，我目前在做一家教育类 MCN，最近连续做了 30 场直播，内容是关于高考志愿填报，平均每场在线人数都超过十万。我们想做的是教育普惠相关的事情，最底层的逻辑是信息的流动和人的连接。想请问下杨临风，像我们现在的模式是非常轻的，产出的课程也不成体系。您有什么建议？我们除了做流量，做信息分享外，还可以有哪些更系统、更长久的方式吗？

杨临风：我第一反应是你如果做高考相关的内容，流量就那一波，这波需求结束后，很可能流量就离开了，你怎么形成一个稳定的商业闭环？做一个好的产品和实现商业化应该是同步思考的，所以，我觉得你现在可能首先要想明白，你希望做一个什么样的事情，是做一个信息分享的社区，还是做流量持续给别人引流，还是你想做自己的课程。这三个不同的方向和选择对你的团队要求和相应的建议是完全不同的。

张都：我觉得商业化不是问题，做教育的流量矩阵机会还是蛮大的，整体来看，现在的教育产品形态都是往轻课等更碎的方向在走。教育行业流量价值很大，后面变现模式也非常多。

▍产品面向的需求要真实，且能够大众化

提问：大家好，我们在做一个针对普通老师的教学资源平台。很多地方教案电子化程度很低，一方面希望帮助不同学校的老师做资源交流，另一方面也想从软件设计上改善老师的工作方式。现在我们团队还很小，更多专注在产品上，想怎么才能更好的帮助到老师提高效率，还没有想过怎么付费。但现在跟投资人聊，大家都更关心怎么赚钱，不关心产品，有情怀的机构很少。也是关于理想和商业化的问题。

咸金彤：我是峰瑞看教育的投资人。首先我们不能把投资人和创业者对立起来，看项目时，投资人肯定会关注你的产品想要实现的功能，帮助老师这个初衷是没问题的。同时，投资人也会关注两个问题：1，是不是真实的需求？2，这是多数老师的需求，还是只能服务到少数。起步阶段有帮助老师的理想没问题的，你真正帮助老师解决了问题，他们才会有付费意愿，投资人也会接受你现在没赚钱未来有赚钱的可能性。但是，你要确定这个需求是真实的需求，并且能够大众化。

▍海归创业如何「接地气」？

提问：大家好，我目前刚在哈佛念完大三，想做一个高质量的内容社区，有点类似早期知乎的感觉。我之前也和一些前辈聊过，他们会告诉我，产品需要“接地气”，「国内的事情很复杂，你需要深入了解才会懂」。当我具体问「接地气」是什么意思时，往往得不到很具体的回答。所以归国创业，可能会遇到哪些「不接地气」的情况？

张都：所谓「接地气」，每个行业的要求都不一样。比如教育领域，「接地气」可以理解为几个量化标准，比如团队是否接地气，可以看看团队里有多少非一本的应届毕业生；比如业务是否接地气，可以看看产品的变现能力，用户是否愿意买单……这些指标本质上是要衡量你的产品有没有和中国的国情紧密结合。因为中国是一个很大的国家，用户是多元、复杂的，这些用户的需求和习惯很多时候和你是完全不一样的。你可以简单把「接地气」理解为产品的泛化程度以及它的商业化价值。

杨临风：我有一点补充，你刚才提到一些人在聊到创业环境时讳莫如深。我自己的体会是还好，没有那么多完全不一样的东西，尤其是这几年营商环境好太多。问题也会有，但作为一个市场，还是需要想清楚如何商业化。

说到内容社区，以我自己的观察，在中国，高质量的内容社区要完成商业化，需要巨大的流量，光靠广告收入是支撑不起来的，要走得更远，一定是在上面长出了完全不一样的商业模式，这大概率是你在项目发展之初很难想清楚的。

可能你最初对这件事情感兴趣，是因为你自己是某一领域的发烧友，你愿意搭建一个社区，让很多跟有同样喜好的人来分享和交流洞见，这是一个很美好的状态。但是很可能发展到后来，你需要拓展商业模式，大概率是一个非常接地气的东西，也可能需要和线下结合。那就会面临三个问题：

第一，你自己内心有没有准备好去做这些脏活、累活；

第二，你能不能说服投资人你有足够开放的心态来接受这件事；

第三，你的合伙人和团队有没有为未来预设这样的位置。