科技公司闯年关
编者按：本文来自微信公众号“甲子光年”（ID：jazzyear），作者：王与桐 杨逍 程丹，编辑：火柴Q，36氪经授权发布
春节将近，有两句特别适合这个时刻的至理名言：
一是“人生在于复盘”——不管是生活还是工作，不复盘，不咂摸，简直就和没有做过，没有经历过，没有品尝过一样，复盘能帮你“再活一遍”。
二是“一年之计在于春”——复盘之后，顺理成章的一步就是计划来年，俗称立flag。
而2019年，又是非同寻常的一年。正如互联网金句大师王兴所说：“2019年是过去十年来最差的一年，却有可能是未来十年里最好的一年。”
越是在这样的寒冬，越需要“回顾来时路，当立明日旗”，复盘和计划也就越发重要，平日里常以酷炫的技术和产品示人的科技公司也逃不开这个法则。
所以，年关当头，「甲子光年」特别策划了本篇“闯年关”，和各位科技企业家聊聊做复盘和规划的故事与方法。
共有10家科技公司参与了我们的访谈，涵盖云计算、企业服务、地产科技、智能制造和生物医药等多领域。从不到10人的极客团队，到规模数百的科技独角兽，再到人员上千的科创板新秀一应俱全；从A轮到上市公司一网打尽。
相信这些经验，既可让CEO同行获得启发，也能让市场更细致地了解科技公司的内部运行和细分赛道的未来走势——因为年终复盘和规划最能真实地反映一个公司的管理能力与业务思考，同时还包含着一些趋势判断的彩蛋。
话不多说，敬请享用。
见贤思齐。
Peak Labs
赛道：自然语言处理
成立时间：2012年8月
轮次：A
公司规模：不到10人
核心管理层人数：2人
受访者：联合创始人兼CFO 刘欣旸
2019年，Peak Labs开发的搜索引擎magi.com在科技圈内爆红，在以to B商业模式为主的自然语言处理领域带起了一股罕见的“自来水”风潮。
不少科技行业群和投资人群里会相互询问：你知道Magi吗？你用过magi.com吗？有人还直接推荐Magi。
2019年11月7日，magi.com更是在一天之内涌入19万C端用户，并在此后的10天里，达到了108万周活，一跃成为当时中国第七大搜索引擎，服务器也因无法承受大量访问而进入“ICU”状态。
图片来源：Peak Labs创始人季逸超微博截图
以下是其联合创始人刘欣旸对2019年复盘和2020年度规划的经验分享。
2019年复盘：“我们没有复盘”
2019年11月7日，19万用户冲进magi.com，导致服务器挂了，那天我们有20多个小时都在抢修服务器。
一切都发生得比较急。我们现在还不到10人，今年也没有做复盘。
其实magi.com作为搜索引擎，原本是用来展示我们的to B产品能力，B端用户可以自己体验以减少沟通和解释，结果被很多用户拿来玩，出乎意料地在C端火了，我们也莫名其妙地成了当时市场份额第七的搜索引擎公司。
如果非要说复盘，那就是2020年一定要找一位商务，要从客户手里收到钱
说实话，我们还没有成功从客户手里拿到钱，这也是我们2020年的主要诉求。
to C产品火了后，给我们的to B服务引了流。很多人看到或使用了magi.com后找上门来提需求，省去了我们拓展客户的过程。本来应该是我们主动去找客户，现在变成客户突然找我们，应接不暇。
但没想到to B服务是如此啰嗦和长战线，有些客户面上表示很感兴趣：“你们很有戏”，实际到签合同时又扯皮。本来我和Peak（季逸超）分工明确，我负责对外，他负责产品研发，但现在常常需要他也出来参与“扯皮”，占用了我们研发的时间。
所以2020年，我们的商务需要扩张。
反正我们需要一个商务。
*如果是看到本篇得知Peak Labs招聘需求且最终面试成功者，别忘了提醒「甲子光年」向Peak Labs收费，谢谢
团队扁平，最重要的是人才，年终奖该发还是要发
管理上，我们属于“纯扁平”，汇报层级只有一层——Peak，他掌握所有人手上的活儿。
我们想以小团队对于自然语言处理学术研究和工程开发角度上的共同认知作为一个小小的护城河，抢跑一下，并且希望能够稍稍领先于巨头和学界。
我们现在的危机感在于留住人才——我们的员工都是通过长时间的系统学习和培训才拥有了一套共同的对于自然语言处理的思维体系。而Magi的走红正让我们的员工变得抢手，特别是在大规模自然语言处理项目上踩过许多坑的员工已经被猎头盯上并试图接近。我们也很有危机感，因为培养人才太耗时耗力了，我们会想办法留住人。
2019年的年终奖，我们直接发放了相当于数月工资的奖金，并带团队出去吃了一顿。
希望你们不要走。
UCloud
赛道：云计算
成立时间：2012年3月
轮次：已上市
公司规模：1000+人
核心管理层人数：11人
受访者：创始人兼CEO 季昕华
下一个案例，是刚刚在2020年1月20日以“A股市场同股不同权第一股”及国内资本市场“云计算第一股”双重身份登陆科创板的UCloud（优刻得）。
2019年是UCloud充满挑战且至关重要的一年：经历了四轮往返问询，长达8个月的上市路。
而作为一家成立5年盈利、8年上市，并在云计算IaaS这个巨头搏杀的市场里率先跑出来的第三方公司，UCloud的发展经验备受业界关注。
以下是创始人季昕华的复盘和年度规划的分享。
2019年复盘和2020年规划同步启动，分层进行
我们是复盘和规划一起启动，分三个层次、四个步骤：
第一层是管理委员会的会议，在10月底、11月初，主要是找2019年存在的问题，讨论如何改进，再进行2020年的战略制定；
第二层是总监和各事业部负责人的会议，在12月中旬，宣告2020年规划；
第三层是中层干部+基层干部的会议，在2020年1月，宣导2020的计划和KPI责任到人；
最后召开全体员工大会，一般是在1月，复盘和规划才算完成。
我们关于复盘的分歧不多，因为都过去了，对“未来怎么做”的争论比较大。
今年规划争论最大的是：到底把重点放在哪个领域？至于到底会是哪个领域，现在我还要卖个关子，开年后市场见。
我们也会有内部矛盾，但管理层会以公司大局为重，暂时争论不清楚就继续做下去，具体问题具体看。
“把KPI精确到每一个事业部和产品线上”
去年做得不好的一点是，给销售部门业绩考核，却没把销售业绩分配到产品线上。所以今年做了调整——背指标，准确地把KPI放到每一个事业部和产品上。
我们现在设有一个针对团队的“CEO年终大奖”，奖金是100万，会在全体员工大会上颁发给有卓越贡献的团队，评定的细节暂时还没定。
复盘和规划开始时，我们公司还未上市。上市之后，规划会和往年不一样。一是增加资金，可以增大投入；二是利用充足的资金更好地扩大市场；三是上市对业绩要求更高，相应地对员工的KPI要求也会提高。
但是，全体员工大会和新的规划都要等年后再商讨了，目前上市是最重要的。
销售易
赛道：CRM
成立时间：2011年
轮次：E
公司规模：600人
核心管理层人数：9人
受访者：创始人兼CEO 史彦泽
销售易是一家融合新型互联网技术的企业级CRM公司。
一路伴随着业内争议成长的销售易，在2019年9月获得了腾讯1.2亿美元E轮战略投资；先后交付了沈鼓集团、上海电气、联想等大型企业项目，其中联想项目在客户公司获得了“联想集团中国区商用大客户VP即时奖”的表彰。
作为企服行业热点赛道的重要玩家，销售易是一个很好的研究对象。
以下是创始人兼CEO史彦泽的复盘和规划经验分享。
要求大家像CEO一样思考
我们复盘和规划是同步进行的，比如明天（2020年1月14日）下午，我要和整个董事会探讨明年的预算和一些重大战略。几天后会和中高层来做2019年整体的战略复盘和2020年的战略规划。
有一些会议我负责把控宏观全局；有一些我会参与微观的规划，比如今天要参加的销售团队会议，我会把具体的、细致的目标和做法敲定下来。
让中高层站在CEO视角上思考很重要，体现在执行上是每人会前都要准备三个问CEO的问题；让大家充分讨论，说出疑惑，这样才能理解为什么要选择如此路径、团队在整体里扮演什么角色和如何向前跑等问题；理解之后，才能一层一层分摊目标。
不想把复盘变成吹嘘会，就要设计好模板、分析根因
年终总结很容易变成业务完成度高的团队的“业绩分享会”。
这就要求复盘的模板设计要做好，在关注团队亮点外，要回顾制定的OKR或者是其他核心业务指标的完成情况。
另一个避免变成吹嘘会的方法：深度分析“根因”，到底是无法控制的原因，还是本可以控制但懒惰、没用心？
之后是众人设问环节。你说的“根因”是否是忽悠大家，兄弟部门或者上级会提问，并做出自己的判断。
难点：如何确保信息层层传递无误差？
规模扩大之后，如何确保信息在中高层的层层传递下，到一线时不产生误差？
之前我们用V2MOM模式（一种管理模式，愿景Vision、价值Values、方法Methods、障碍Obstacles、衡量指标Measuremengt）来实现高层跟一线之间的联系。
去年，很多管理层说现在企业普遍在用OKR，所以我们借助销售易的PaaS平台，在系统上搭建了OKR体系。从我开始，层层向下，大家把年度、季度OKR和OKR的核心目标放到系统里，所有人都能看到。
梅卡曼德
赛道：机器视觉
成立时间：2016年9月
轮次：B
公司规模：150+
核心管理层人数：10人
受访者：创始人兼CEO 邵天兰
梅卡曼德是提供智能机器人解决方案的公司，主要产品是3D相机、视觉算法和软件、机器人算法和软件。
2019年，梅卡曼德完成年度主要发展目标：在工博会、iREX上收获颇丰；出海计划上，梅卡曼德也顺利在德国设立了海外分公司；出货量比前一年提升了一个数量级，员工总数翻了一倍。
未来三年，梅卡曼德的目标是发展成上市公司体量。本次梅卡曼德的年度总结主题是“新阶段”。
以下是其创始人兼CEO邵天兰的分享。
年度总结切忌只计划不执行，不要间接性踌躇满志，持续性混吃等死
我们的复盘、计划是在一天之内完成的。
对很多公司和个人，年度总结有一个常见问题：总结时激情澎湃，第二年该干嘛继续干嘛，简而言之，间接性踌躇满志，持续性混吃等死。
所以每年我们都会把前一年的复盘拿出来比对，看今年有什么变化。
复盘大会前，我会发表格收集大家对公司的想法。一线同学常常提出很多非常有价值的改进意见，如和客户、研发沟通时需要注意的细节等等。会议参与者主要是各部门领导，因为全员大会很难讨论事情。
从“三年不死”到向上市发展
今年复盘/规划的主题是“新阶段”。
公司刚刚成立时，我对投资人说了一个4字目标，“三年不死”，我们做到了，并且完成了技术、产品、组织、客户和融资方面的基础积累。
2019年，我们的几个关键大目标都实现了，公司在9月工博会、12月iREX上表现都不错，整个销售业绩在正轨上发展。
现在公司已进入新阶段，下一个三年，我们的目标是向着上市公司的体量发展。
2020年，员工人数预计会增长到300人，但我们的业务增长显著快于我们的人数增长，这也意味着效率提升、组织管理工作会成为下一年的重点。
人员增加后，从个人到组织的效率都要提高。微观层面，要注意改善每个人的工作方式，如运用协作工具；组织层面，要做好技术积累、员工培训等工作。
越是工作努力的部门，越觉得其他部门做得不好
部门间有矛盾很正常。公司处于发展阶段，很难做到让每个部门都满意。
年底复盘总结时，我发现一个有意思的事儿：越是工作努力的同学，越觉得别人的工作没有做好。
以销售部门和交付部门为例，这两个部门的同学工作都很努力，但恰恰是这两个部门互相觉得对方没做好。销售部门觉得越早发货越好，而交付团队为保证产品质量，需要花时间测试和交付——这存在天然的矛盾。
神策数据
赛道：企业服务、大数据
成立时间：2015年4月
轮次：C
公司规模：400多人
核心管理层人数：11人
受访者：创始人兼CEO 桑文锋
神策数据是国内第一家完成C轮融资的用户行为分析大数据服务商，也是该领域的头部玩家。
团队核心成员均来自百度大数据部，有多年的大数据处理经验，从零构建了百度的日志分析大数据处理平台。此前，神策推出的用户行为分析产品神策分析，主要针对企业级用户，以实现数据驱动。
值得一提的是，本来是技术出身的神策数据创始人兼CEO桑文锋，近来也常被咨询管理思路，因为自2015年成立以来，神策实现了连续三年业绩年增长超100%，续费率接近100%。
神策为什么每年定的目标都能实现，甚至超额实现？
以下是其创始人桑文锋对此次年度复盘和计划的分享，以及他学习复盘方法论并实践的故事。
40多位骨干一起学习复盘方法论
2016年我参加联想之星的活动时，听老师讲联想的复盘方法论，当时花了大半天的时间学习，给我留下深刻的印象，之后我就对复盘非常重视。
2019年3月，我召集了40多位公司骨干，请联想之星的刘建老师给我们做了一天的复盘培训，让整个团队的核心成员都掌握了复盘的方法。
我们平时遇到的一些冲突、阶段性问题或是项目进展问题，都会采用复盘方法去找原因。
概括而言，我学习到的复盘关键是四步法：目标、结果、分析和行动。
第一是要有对照的目标，以前只有公司级的大目标，没有细分化到部门，这样在部门复盘时，就没了对比；第二就是要看结果，并对照和目标之间的差距；第三是分析，这个过程就像“放电影”，要把整个过程真实还原，看什么时间节点做了什么，发生了什么，分析其中的主客观原因，尤其是主观原因；最后就是落实到下一步的行动。
2019年复盘：在管理层和部门leader中做详细回顾
2019年年底，我们在管理层和部门leader中做了详细的复盘。主要是几个创始人来牵头，leader一层更偏向于围绕一些核心问题的探讨。比如说，用人的标准，严进严出到底怎样把关？团队协同遇到哪些问题？怎样去解决？
·2020年规划：必须把下一年的目标和打法在头一年定出来
像神策这样的公司，必须在头一年把第二年的业绩目标和打法定出来，不然第二年会手足无措。
2019年12月，我把大的思路定下后再跟管理层和部门leader探讨，得出结果。在年会当天的全员总结会上，把过去一年的复盘以及新一年的规划同步给全体员工，保证了思想上的统一。
容联云通讯
赛道：企业通讯
成立时间：2013年
轮次：D
公司规模：1100人
核心管理层人数：总裁办及各事业部负责人共10余位
受访者：CEO 孙昌勋
容联云通讯是一家为企业组织提供云化和智能化通讯服务的公司。
去年4月，容联云通讯进行了一场大规模组织架构调整，成立了六个事业部，并于10月份获得了D轮融资。
作为在云通讯这一细分赛道全产品线的公司，面对电信运营商、互联网巨头、创业公司等竞争对手，他们会如何复盘和规划呢？
2019年复盘：拿数字说话
容联是一家很务实、很商业化的公司，我们最强调的还是拿数字说话，所以复盘都是基于财报开展的。
我们会从11月底开始自上而下的复盘，虽然财报1月底发布，目前数据还不完全准确，但公司经营了五六年，对于业绩的表现结果有基本的预期。目前这一阶段已告一段落。
六个事业部都有收入和毛利的KPI；也会看公司重要产品的战略性表现；当然作为创业公司，运营表现也很重要。
拿到年度财报后，会再进行细致复盘和规划。
好的组织架构让管理更省力
之前的组织架构是按照PaaS、SaaS等业务板块来划分的，维度不够统一；去年4月份落地了事业部改革，维度统一之后，管理由复杂变得清晰。
现在我们的层级只有“总裁办”、各“事业部”和各“部门”三个层级。
鼓励事业部之间自己做决定，毕竟他们是要背靠背打仗的
不同部门之间的协作会出现矛盾，这在所难免，但首先我们有解决争议、明确不同部门的费用分摊和收入结算的规则。
其次，我们鼓励让事业部之间自己解决争执，不要上升到集团管理层面，以培养事业部之间的沟通协作能力，毕竟他们是要背靠背打仗的。
肯耐珂萨
赛道：HR SaaS
成立时间：2008年
轮次：B+
公司规模：700人
核心管理层人数：10＋
受访者：副总裁楼俊梁
肯耐珂萨是一家成立了11年的HR SaaS公司。
2019年，肯耐珂萨升级了一体化HR SaaS云平台，其“四层金字塔”产品体系可以覆盖HR全流程工作场景；推出支持生态构建的高生产力的PaaS平台产品——X Galaxy；开拓了山东新区域，新增青岛、济南、烟台的office。
作为服务其它公司HR系统的公司，肯耐珂萨在管理方面也有一套自己的方法论。
以下是肯耐珂萨副总裁楼俊梁对复盘和年度计划的经验分享。
脱敏数据告诉我们，90后对信息透明更看重
我们的复盘和规划已基本结束了。
复盘和规划有两个视角，一个是自上而下，主要是通过开各部门的总结会和管理层会议，讨论去年的问题、新一年产品规划、年度预算等。
另一个是自下而上的视角。我们公司擅长研究脱敏数据报告，以挖掘冰山之下的管理问题。今年发现了一个很有意思的问题：90后和95后对信息流通、透明这件事非常看重。我们平时也很注重这点，但还是没达到他们的标准。
调查之后，我发现某些中台部门的透明度不高。为此，我们在内部管理系统中更新、迭代了各个中台核心员工分管的具体事务，方便其他员工点开查看。整个过程仅用了一周。
管理经验：规模大的公司、时间紧的项目，管理必须靠流程。
150人以下的公司，两个创始人看一眼就知道每个员工在做什么，但我们公司已经700人了，管理必须要靠流程。
2019年Q3我们攻坚一个订阅式产品时，只用了三个礼拜，正常情况下可能要花三个月。
那段时间我每天点外卖吃外卖的时间都没有，抽屉里一拉开全是代餐棒。当时VP以上的高层都感觉时间不够用，于是我们开了一次“如何高效安排每一天时间”的交流会。
最后总结出两点共通内容：一是工作标准化，把工作分类，并且明确流程，标准和已知的事情授权给下属做，自己只做非标或需要特殊决策的部分；二是要让员工继续学习发展，提升公司的运营效率，比如我们给每位员工提供每年8天的学习时间并报销费用。
所以，工作标准化、流程明确，能给规模较大的公司节省不少时间。
使用工具：“合适的才是最好的，而不是迷信工具”
我们内部经常搭建工具，以一个内部信息流的插件举例，当某销售的客户报名了某活动，该内容就会通过信息流传递给销售人员。
让系统活起来，也是我们做产品的逻辑之一。
我自己是搞算法、做大数据分析的，所以我的观点是合适的才是最好的，而不是迷信工具本身。
小库科技
赛道：PropTech
成立时间：2016年
轮次：pre-A
公司规模：约100
核心管理层人数：6
受访者：创始人兼CEO 何宛余
小库科技是以人工智能赋能建筑地产行业的科技公司。
2019年，小库结束了第一个三年，进入全面商业化阶段，为房企提供的智能设计云服务已经获得如万科、碧桂园等地产商的认可；为建筑设计企业提供的智能设计云平台，已获得近百家设计机构的应用，如柏涛、尤安等。在组织架构上，小库于2019年新增了商务团队，总员工数比前一年翻了一倍。在深圳总部之外新设了北京、重庆、上海办事处。
员工扩充、资金到位、商业化开启，小库是一个从产品思维过渡到商业思维的代表性案例。
以下是何宛余对复盘和年度计划的经验分享。
学习管理：“一个公司的瓶颈就是CEO”
第二个三年是全新的阶段，我们也在摸着石头过河；但摸石头不代表是“瞎子”，要去学习其他公司做得好的地方。
我之前在OMA（大都会建筑事务所）工作，联合创始人大春在Google，这些公司的组织架构都很扁平化。所以我最初觉得扁平化是绝对扁平化。
在2017年和2018年，我们80%的员工都是研发人员，团队状态简单，于是统一按照OKR来考核。
2019年进入全面商业化阶段，我们新增了商务团队，其考核标准和状态跟以往完全是两回事儿。我跟很多前辈交流过，也内部讨论过，最终决定研发用OKR，商务按照KPI考核。
我逐渐知道，扁平化是指相对扁平化，扁平化里面也有结构，也有组织，也有不同标准。
我自己也在青腾大学学习，跟很多CEO、前辈一起交流。
毕竟一个公司的瓶颈就是CEO。CEO不狂奔、不去不断学习，公司就会卡在你这里。
2019年复盘：“会议准备充分时，讨论就不激烈；准备不充分时，就异常激烈”
我们的复盘和规划从2019年圣诞开始，到今年元宵结束。
首先将基于杨三角理论的组织能力调研的问卷发给每个人，问卷大概有80个问题；中干层面，由于平时会议就很多，年底复盘不需要额外准备。
并行的是董事会会议，最近每周开两次，每次4个小时。现在讨论的内容不只关于2019年和2020年，还有上一个三年和下一个三年。
杨三角理论图
开会前，每个人都会准备各自负责部分的材料，也要阅读别人准备的材料，材料内容包括遇到的问题、解决方案、建议。
我们开会时很少出现激烈的争执，但有一种情况会“激烈”：当有人准备得不充分时，起码我就会生气。
2020年规划：中观、宏观规划已经明晰，接下来是可以落地的规划
我们复盘和规划的时间差不大，有结论了就开始做规划。
复盘规划的时间有一个多月，且跨越了春节；到今天（2020年1月11日）为止，第二阶段复盘基本上已完成，规划到了宏观跟中观都比较清晰的阶段，接下来是微观的、落地的、可以去实施的planning。
因为平时沉浸在工作中会忽视很多问题，所以跨了春节，算是gap，让大家换个思路。
某芯片初创公司
赛道：传感器芯片
成立时间：2018年
轮次：暂不披露
公司规模：约30人
核心管理层人数：4
受访者：联合创始人兼董事长
这是一家目前不愿透露姓名的光电传感器领域的芯片研发商。主要产品包括光电成像传感器芯片等，多应用在激光雷达和消费电子系统上。
该公司由几位海归博士与其博士导师共同创立，正处于产品研发阶段。
以下是其联合创始人兼董事长对此次年度复盘和计划的分享以及他从无到有学习管理的故事。
2019年复盘：功夫在平时——每日管理层文档+每周OKR Review+每季OKR Review
因为我们2018年才成立，所以今年是我们第一次正式地年终复盘和总结，时间非常快，就用了一周。
快是因为我们平时都在持续复盘。
2019年6月起，我们开始使用OKR方法：每天核心管理层会开一个大约半小时的会，就关键目标碰进度，并记录关键决策——有时正是这些平淡无奇的决定，会对企业未来发展产生深远影响；此外，每周和每季度我们都会做OKR的review，观察各工作的信心分数变化，并调整优先级。
这次年终复盘就是把平时的记录过了一遍，看哪些关键目标达成了，哪些没有。问题大都是在日常复盘中已发现的，所以年终复盘是做总结，而非判断，很快。
2020年规划：先画出时间线，再找亮点和风险点，切忌“我觉得”
目前（截至2020年1月19日）2020年规划还有20%没有做，主要是具体岗位人数等细致规划。
制定规划时，我们首先会画出整个公司所有项目的timeline，看各部门每个阶段该做什么、不同时间点如何配合。如芯片流片完成后，系统团队要开始搭建系统；接着，商务团队要向客户展示产品并向研发团队反馈客户意见。
在主线基础上，再看亮点——即那些做好了，能给公司带来极大收益的工作，我们会为这些目标多配置资源和人力。
接着是预估风险点——即那些做砸了会让公司非常危险的环节，并对此做应急兜底方案。这样，当最坏的情形发生时，大家至少不会没有心理准备。
最后，我们会判断timeline上各项工作的优先级，选出公司正常运行状态下对公司发展最有帮助的3项工作。这也是讨论最激烈的地方，我们会让大家都以事实为依据来讨论，不要说“我觉得”，一个议题说了3次以上“我觉得”，基本在本次会议上就很难得到结论了。最终，大家还是会对优先级达成一个共识，激烈的讨论本身正是实现真正共识的方式。
Move Fast & Instant Feedback & Align Everyone
我的管理经验总结起来是三点。
第一，move fast，不断尝试，找到适合自己的方式，迅速调整。
以制定季度规划为例，早期我们会把季度计划做的像全年计划一样，导致最后无法完成，士气受影响；吸纳其他学长成功的创业公司的经验后，现在我们会先考虑企业未来3年的工作重点，再拆分到未来1年和某一季度，以确定工作重心。
第二点，instant feedback，不仅对客户、对产品、对市场需要快速反馈，企业内部的调整也要快速反馈。
我们每天会讨论信心曲线出现异常的任务；每季度调整不合理的关键任务：重要但信心分数一直为0的任务，需要将其调整到下一季度；同事讨论异常激烈的任务调整为重要指标，像代工厂的重要性就与最初预期不同，我们后来调高了寻找代工厂合作方的优先级。
第三点是align everyone，建立信息共享机制，坦诚沟通企业面临的困难和挑战。企业的全年战略目标、各部门配合方案、战术都要在OKR上记录，让大家可以每周review。
从管理成本看，不同发展阶段公司发展重心不同，现在人少管理团队可以告诉大家工作优先级，当同事增多，则需要靠大家主动朝目标前进。
太美医疗科技
赛道：医疗科技
成立时间：2013年
轮次：E+
公司规模：900+
核心管理层人数：15
受访者：董事长兼CEO 赵璐
太美医疗科技是一家生命科学领域的技术解决方案提供商。
2019年，太美医疗科技在产品和融资上动作频频：3月，太美发布TrialOS医药研发协作平台；6月，软素科技加入太美；10月，太美获得15亿元E/E+轮融资。
医疗科技是近年来的热门领域，进展顺利的太美却被其董事长兼CEO赵璐评价为“公司离心中的目标还有很长的路要走”。赵璐为什么这样说？看看他的总结。
2020年规划：管理好内部
我们每半年进行一次复盘。2019年度复盘/规划，公司层面已经结束，部门层面大部分结束。
我对2019年不满意的和2020年要改进的是同一个地方：内部管理。
太美有将近一千人，七八个事业部。规模扩大，架构细化，一些问题随之而来：
公司越成熟，利益格局就会越固定，但我们现在还没有那么固定，所以利益分配一直有争论：部门利益、个人利益之间可能会出现交集，并且可能跟公司利益不够匹配。
此外，如何平衡内部运营的规范性和创造性？如果管得过死，会缺乏灵活性，效率下降；管得太松，就有失控的风险。
责任也会越来越复杂，有可能影响效率。
如何从基层选拔人才、确保高层和基层之间不会产生屏障，也是个考验。
这一切问题的根源都是内部机制尚未建立好。所以对我来说，在2020年如何设计一套行之有效的、持续优化的管理架构，在此基础上优化大家的考核、激励、评估、晋升等方案，是最重要的。
管理经验：对待不同业务的员工，不能带有色眼镜
太美是跨医疗和科技两个领域的企业，因此，管理不同行业的人才是考验之一。
我的解决方案有三点：
一是本身的业务形态要适合这两类人融合，传统业务的部门就不能硬用互联网去改造；
二是平衡好两类人的比例，互相打磨、互相激发，潜移默化改变思考模式；
三是作为管理者，从业务的综合角度，要给大家公平竞争的土壤，不能戴有色眼镜，不能有“传统业务的人不懂创新、互联网行业的人不接地气”这种先入为主的观念。
理论不难、方法不难，难得是真实面对自己
复盘时，业绩很容易被美化，但你直接看销售额、亏损、转化率和市场占有率呢？你要拿事实说话。
我记得以前看宝马安全驾驶手册，第一句话就是“看清你要去的路”。这句话很适合经营，如果你不愿意被别人骗，不愿意瞒着自己，没有人骗得了你。
管理这件事，可以跟别人学习、套用成熟的经验，然后改造成适合自己的。这些都不难，理论不难，方法不难，还是那句话，难得是真实地面对自己。
10家公司的复盘和规划一一看毕，这些公司的核心决策者，有的是技术背景，有的是业务出身；有人习惯鼓励，有人擅长反思；有摸爬滚打者，有小步快跑者。
他们的方法和经验参差多态，但也有一些共用的高频词汇：如共识、准确、事实说话、数据说话，以及最重要的——“诚实”。
关起门来的复盘和规划，贵在对自己诚实。对公司来说如此，对个人来说亦如此。
大家去年立的flag拔了多少？冷暖自知。
融资了吗？
盈利了吗？
敲钟了吗？
瘦了吗？
别气馁，已开局的2020年，祝所有人科学计划，合理期待。
心中有图，手里有活，脚下有路，因为远方有山。
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