To B创业者：我是如何在18个月内让公司盈利的？
阿尔法说：大多数创业公司在初期都会遭遇困难，这时如何扭转局面，就是摆在创始人面前的难题。创业者Matt Munson总结了自己在18个月内带领公司扭亏为盈的经验，以及它对于公司未来的思考，值得其他创业者们参考。
2016年7月，我和我的创始团队做了一个痛苦的决定，大幅裁员（团队从55人减少到10人），并将公司的重点放到提升盈利能力上。
18个月后，我们由11人组成的精英团队将公司的ARR提升到了400万美元，并首次实现了盈利。
我为我们的团队感到骄傲，也对我们的董事会成员和投资人深表谢意。很多人不愿意分享公司遇到的困难，认为这让人难堪，或者会打击团队的气氛。但是我们分享得越多，更多优秀的创业团队就有可能避开这些坑，更多本应成功的公司就有可能成功。
我将用：1. 行之有效的方法，2.苦苦挣扎的地方，3.展望未来这三部分，介绍自己的故事和经验，希望在一定程度上对创业者们有所帮助。
行之有效的方法
让整个团队为一个目标努力
当整个公司围绕一个核心目标努力时，具有强大的“魔力”。盈利能力就是一项意义深远的事情，因此我把公司的力量都集中起来试图达到这一目标。产品必须有效，销售必须高效，成本得精打细算。有了这样的焦点，对于公司的成长非常有利。
围绕信任和透明度重新定位团队文化
在过去的一年中，我们花了不少时间建立信任，提升透明度。我们会在每个季度末开会，剖析整个业务，公开这一季度的所有数据，并总结经验教训。我们会邀请每个成员分享他学到了什么，接下来我们最应该学习的内容，以及团队应该以什么方式发展。
开放所有数据并让每位成员发言对我们建立团队文化非常重要。每周，我们的团队成员们都会聚在一起，对一些问题进行交流：
在你的个人生活和职业生涯中，最感激的是什么？
公司的整个业务是否有任何问题？
关于下周如何更好地团队合作，你是否有任何想法？
下周最让你最兴奋的是什么？
这些问题是有意设计的。我们的目标是：
A）给大家空间，让团队成员在个人层面上相互联系。
B）花时间确定我们感激的事情，并相互了解这些事情，从而建立应变能力和乐观情绪。
C）为非领导岗位的团队成员创造一个提问题和交流的机制。
把公司打造成团队成员愿意为之付出的公司
自2016年将团队人数减少到10人以来，每一个团队成员都留了下来，这是我们最引以为傲的事情之一。我们宣布裁员之后，有大量猎头都试图挖走他们。我认为这里最大的关键之一，是我们从如何说服他们留下来，转变到与成员们讨论，“如果在未来的5-10年，你会留在公司，我们如何一起把它创造成期望中的样子。”
专注于系统的效率
在不增加费用或人员的情况下获得更多客户并不容易。我们专注于提升整个产品系统和盈利引擎的效率。我们研究了每一个产品流程，客户漏斗，并对改进他们进行了不懈努力。
我们是在对各种付费或免费获客渠道进行测试时做以上事情的。我们的收入增长率在2017年上半年确实有所放缓，但在2017年下半年时开始起飞。这都得益于我们在早期把基础打得很牢，当你有一个高效的创收引擎，加速扩张时整个系统会运转得更顺畅。
投入自动化而不是人员数量
我们提高系统效率的一个主要方式是自动化。我们知道自己人手有限，但也不想放弃开发新产品，因此设定了一个目标：到2017年底，有一半的团队成员可以自由地专注于新产品开发。事实上，我们提前一个季度达成目标，在2017年第四季度，由6名团队成员运营整个核心业务，其他5名成员则专注开发新产品。
培养与放权
之所以能做到将核心业务托付给6个人的团队，是因为我们在团队的培养和放权上做得足够好。我作为创始人亲自对自己团队的高级成员进行培养，从业务，到管理财务模型，到人员和薪资的处理。
这样做的结果是显著的，大家对于公司和业务的各个方面都更加熟悉，获得了成长机会；而且哪怕有任何一个人有事、或者休假，其他人都能顶上去。
我们对于其他成员也进行了这样的交叉培训和锻炼，基本上每一季度，团队各个成员的职能都会进行微调，要随着公司的需求变化而变化。结果，每个人的综合能力都在提升，他们对于销售，财务，营销等更加熟悉。正是因为整个团队综合能力的提升，帮助公司在人力有限的情况下攻克了多个难关。
苦苦挣扎的地方
上一部分说的是我们认为自己做的不错的地方，现在聊一下我们起先做的不好，之后做了修正的地方，这些应该才是让我们变得不同的部分。
早期在使命、愿景方面投入不足
起先，我们只定了业务上的目标，例如我们把提升公司的盈利能力作为北斗星指标。但在执行的过程中，我逐渐意识到，盈利这一类目标确实在一定时期内对于激发团队潜力和帮助公司成长很有用处，但是公司和团队仍然应该有清晰的长期愿景和目标。
于是我们在每个季度的讨论会中留出专门的时间对愿景和目标进行讨论，然后就发现团队的进步确实更快，并且所有团队成员都对公司的长期愿景更加清晰。这使我意识到，这项工作（确定公司的愿景和文化）必须尽早进行，坚持更新。
对公司的目标和系统不够清楚
在创业初期，包括高层在内，我们对自己应该做哪些事情并不足够清楚，所以在做事情时没有指向性。接着我带领高层做了一项重要工作，它让我们长期受益，那就是花时间绘制了整个产品系统的地图。
从系统的角度来看，任何业务都可以看做一个流程，流程中每一个步骤都可以看成一个指标，能够随时跟踪。
当我们完成这项工作后，对于整个业务就更加清晰。这使得我们可以将团队的主要力量集中在每个季度对公司影响最大的指标上；这就实现了效率的最大化。
团队注意力失去焦点
在之前的章节说过，我们希望团队成员作出努力，一起建设自己愿意留下来的公司。很多时候，这起到了正面作用，但在另一些情况下，浪费了成员的时间和精力。
我们发现，任何团队成员，只能专注在至多两项关键工作上，如果更多，他们的表现就会受到影响，相应的事情也会做不好。
举例来说，团队成员们提出，希望改善公司薪酬体系的逻辑性和透明度。根据交叉培养和锻炼的机制，由不同的成员在负责这件事。但这件事通常是他们第三或第四重要的事情，所以进度陷入了停滞。之后我们在培养员工的综合能力时，除了给他们交叉锻炼的机会之外，只会让其专注负责一两件事，因为这样的工作效率最高。
展望未来
我们很高兴创建了一个已经盈利的，可持续的业务，这为我们进一步为客户及投资人创造价值，为我们更大的梦想奠定了基础。
在总结过去18个月创造收入和盈利的艰难旅程时，我们也要抬头看路，展望未来。
这个市场将如何发展？
我们对数字媒体库将如何发展非常好奇，它在移动、社交、视频以及在其他平台的长期影响，仍然有很多问题没有解决。我们希望去解决这些问题，但仍然存在不少的未知数。
我们也仍然在拷问自己，作为一家创业公司，Twenty20正确的长期愿景应该是什么。已经有大型公司对我们提出了收购的兴趣，但我们的创始团队仍打算作为一家独立公司继续发展，我们想走自己的路，去探寻更多的可能性。并且我们始终会将摄影师、客户、员工和投资人的利益放在自身之上。
利润与增长
尽管已经实现了盈利，我们仍需要努力的实现增长和可持续发展。我们的成长速度超过了很多员工数10倍于我们的公司；在短期内，我们不会大幅增加资源或人员。但是，在未来，我们意识到自己的机会，也希望获得持久和全球化的市场影响力。
本文由阿尔法公社综合编译自Medium，原作者是创业者Matt Munson。
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