亚马逊“重返”战场：在中国它还能怎么玩儿？
文/刘然
赶在黑五之前，被认为在中国市场“受挫”的亚马逊中国扛起了跨境电商的大旗。
几天前，亚马逊表示将在拼多多开设一家快闪店，运营至12月底，并且提供来自海外的约1000多种商品。一位来自亚马逊的高管表示，在拼多多上售卖的亚马逊商品将保证真实性、价格具有竞争力并且方便运输。现在，点开拼多多首页C位“全球购”，显示的就是其与亚马逊的合作商品。
亚马逊本是要以主导者身份在中国电商市场占有一席之地的，这家全球最大的综合网络零销商平台曾有着先机，如今亚马逊在中国，又回归到了一个做跨境电商的“外来者”的姿态。
将海外购推到台前
美国是亚马逊的大本营，除了美国，亚马逊还有三个主要的站点：英国、日本和德国。英国和德国站是亚马逊用来辐射整个欧洲市场的大站，目前在生产、品牌合作和仓储物流上已经有了一定的基础。
眼下，在亚马逊关闭了中国自营和第三方卖家服务之后，就要靠将这四大站点的海外商品跨境运输到中国，形成“全球商店”雏形。
亚马逊德国Ham 2运营中心，图为负责该运营从中心到货—分拣登记—扫描入柜—拣选发货等一系列流程的流水线。
正在工作的机械人。 就这样，随着中国电商业务的战略性调整，亚马逊将其在2014年就推出“海外购”业务推向了中国舞台的最前面。
这样做的原因很简单。第一，对亚马逊来说，不管用什么手段，中国这个庞大的市场和消费能力越来越强的中国线上用户总是不能错过的。第二，跨境电商在中国正处于红利期。海关数据显示，2018年跨境电商零售进出口达202.8亿美元，同比增长52.3%。另有数据显示，2019年跨境电商市场交易规模将突破10万亿元。
亚马逊中国副总裁李岩川认为，现在在全世界最强的消费能力就是中国消费者，而亚马逊“也有能力把产品从世界各地生产出来带给他们，这个界已经越来越模糊了”。另外还有政府的政策扶持，“其实不是每一个国家的政府都会鼓励消费者从外面买商品进来。”李岩川说。他还介绍过，中国消费者目前能看到的海外购的产品共有2000万种。
依靠于美英日德四大站点对接起来的供应链，亚马逊想要的是海外和国内的联动，实现资源互补，这在李岩川的理想中，是一个“轻量化”方案。
对于跨境业务，在亚马逊的设想中：前台，消费者的购物体验要做到和买本地商品时一模一样；后端，靠着亚马逊全球的物流体系，也要在包裹的送达上给出好的体验。但是具体到网站页面的UI设计上，亚马逊的做法却和之前差不多，就是把另外四个站点的页面进行汉化然后放到中国亚马逊平台上。
没有办法，一度被认为体验不佳的网页UI设计，反而是亚马逊“全球化”的基础——不管是页面还是服务体验，亚马逊在全球做的是一套底层数据相通的逻辑，也因此，亚马逊才能保证国际上所有的站点是共享服务。
即便战场已经转移，正在更换战略部署的亚马逊面对的市场、人群甚至是竞争对手，其实并没有发生什么改变，它能有胜算么？
挑战没有变少
对于亚马逊在今年年内做出的调整，业内最终将原因归咎在了：小视了本土竞争对手的强大。如今，亚马逊虽然已经将战场挪到了跨境电商，但它面对的来自本土竞对者的挑战依然不小。
根据艾媒咨询发布的《2019上半年中国跨境电商市场研究报告》显示，今年上半年，网易考拉、天猫国际的市场份额位居行业前二，分别为27.7%、25.1%（考拉已经在9月份归属阿里）；海囤全球（京东海外购）、唯品国际、小红书等平台市场份额分别为13.3%、9.9%、6.1%。而另外根据易观的数据，亚马逊海外购在2018年Q4的市场份额是6％，彼时还位列第五。
手边的对手依然强大，并且都是熟悉的老朋友，只不过他们竞争的重点已经成了供应链和物流能力。而供应链和物流，正是决定了正品保真和到货速度，这两个跨境电商中的痛点能否得到进一步解决的因素。
如今国内跨境电商的玩法多集中在建自营保税仓和联合三方卖家、经销商。有能力的玩家正在国内建起越来越多的保税仓，或者拿下越来越多的海外品牌的经销授权。阿里也已经将天猫国际的重点战略放在了直营业务身上，模式就是“双轮驱动”（海外仓直购与平台业务并行），天猫国际还要在三年内建成达到20个保税仓及10个海外仓，以支撑海外六大采购中心的商品输出。
尽管如此，跨境领域不断有正品之争的案例出现。同时，建保税仓的成本高筑，仓储的代价很大，商品数量和库存积压都是问题，动线上来看，第三方品牌商或者授权卖家渠道的不可控，也为鉴定和保真的承诺加设了难题。
这也都是亚马逊需要一同面对的问题。
不过从亚马逊自身来看，在海外并且有四个站点资源，在笼络海外品牌和聚集货源上有着足够强的背书，这是其主要的优势之一。
亚马逊海外购、亚马逊德国与品牌签署正品保障协约。
到了运输的环节里，亚马逊在香港设置了一个前置仓，用来承担主要的商品转运功能。
不过这个前置仓还相当神秘，亚马逊没有透露其关于位置、面积和具体承担的功能等任何细节。但根据李岩川的说法，这个前置仓可以根据大数据预测的消费者的潜在需求，提前将部分热销商品从亚马逊美国及欧洲调拨到跨境前置仓存放，并由直接发运（最快可以在4个工作日送达全国82个城市）。
该前置仓能发挥出多大的功力尚且存疑，要知道，曾经的亚马逊在中国有着15家运营中心，总面积达到近50万平米，这才保证了十几个城市的当日达服务。而目前亚马逊并没有继续使用这些仓，而是选择了陆续关闭——年中就有公开报道称，彼时亚马逊在中国只剩下SHA2（上海运营中心）和在宁波、香港等地的几个保税仓。
亚马逊没有选择保留和继续自建跨境仓，主要原因还是物流和维护仓储的成本太高了。
资料显示，亚马逊曾经为自己的“两小时达”付出了数十亿美元的成本代价，导致了其第三季度收支情况不达分析师的预期：亚马逊2019年第三季度财报显示，其总运营支出为668.24亿美元，高于去年同期的528.52亿美元，其中，物流支出为101.67亿美元，高于去年同期的82.75亿美元。
李岩川的解释也是如此，在当地如果建物流体系和庞大采购体系的话，成本非常高。“所以我们可以先用海外购的模式，把产品从境外传递给消费者，这样我们也知道在哪些品类、哪些方面，当地的消费者会比较喜欢，再去看下一步是不是有必要投资一些比较重的基础设施。”
而除了供应链和物流能力，亚马逊中国团队在跨境商品上能不能完成本土化的挑战，依然是一个决定性因素。在还不能做到在网页端和移动端的体验做到极致本土化的时候，显然亚马逊选择了借助外力。
选择和拼多多的合作，或许可以看成亚马逊在寻找一个基于移动端并且有着充分流量的输出渠道，毕竟在移动端和小程序为王的今天，亚马逊不能再重蹈过于侧重于PC版的覆辙（2019年4月19日的App Store购物分类榜单中，亚马逊中国排名第十五）。
当战场已经搬离中国，新的机会也已经来了，亚马逊能不能逆风翻盘、重获中国用户，就看它自己的了，毕竟跨境电商已经对供应链、物流的能力提出了更高的要求。
李岩川也已经明确了，这是亚马逊在中国的新机遇，当然也是新挑战，“更加开放的中国进口市场对跨境电商平台的资源调度能力和进口品质也提出了更高要求，消费者在选择海外购电商平台时，将更全面地考量正品保障、品类齐全、平台自身品牌知名度以及物流配送和售后服务水平。”
从四个站点辐射出去的全球185个国家和地区，是亚马逊在联动上面对的接下来的考验，中国就是下一个其证明自己的机会。
总之，开始重视大促和降价打法的亚马逊，是在重新思考如何迎合中国市场了。明天的黑五是亚马逊重视起海外购的首战，但给出的不会是最终成绩，能不能快跑几步、真正融入中国市场，才是后续亚马逊中国应该拿出的答案。
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