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宋志平：如何做有效的经营者

晰数塔互联网快讯
2024-08-16 10:29

中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家宋志平

经营是做正确的事，管理是正确地做事。

文 | 宋志平

来源 | 认识管理

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家

记得2019年7月我曾在一个大企业负责人会议上做过一次演讲，那次演讲的题目是“从管理到经营”。当时，我有感于企业所面对的诸多不确定性，建议我们企业负责人应该更加重视经营工作，而把大量的管理工作下移给部下。但我知道，要做到这一点是极其不易的，因为这些大企业负责人多数和我有着相似的经历，都是从基层一步一步地成长起来的，他们对管理（尤其是对管人管事）有着极大的热情和偏好，如果不去管人管事，他们可能会觉得大权旁落了。事实上，此时此刻对企业的负责人来讲，最重要的是在不确定的环境下做出正确的选择，而不是去管那些具体的琐事。

在西方语境下，“management”一词是大管理的概念，往往涵盖经营和管理两层意思。而在东方语境下，尤其是对中国人、日本人来说，往往习惯于把经营和管理分开来讲，认为经营是“做正确的事”，管理是“正确地做事”，经营是眼睛向外，主要是正确决策和获取资源，目标是提高效益，而管理是眼睛向内，处理好企业里的人、机、物、料的关系，目标是提高效率。

经营是开源，是多赚钱，是从市场中汲取“三桶水”，而管理是节流，是少花钱，是从企业内部拧出“三滴水”。在一个企业里，既要有经营者抬头看路，也要有管理者埋头拉车。虽然管理是企业永恒的主题，但是管理并不是万能的，它只能解决需要管理的事情，而代替不了经营。很多时候，管理的边际效用是递减的，你不可能通过管理无限地降本增效，而经营的边际效用是递增的，经营得越好，你赚的钱就越多。这是管理与经营的最大区别。

从历史上看，整个20世纪可以说是“管理百年”，是一个解决产品有无的生产管理时代，因而产生的大量管理理论往往是围绕效率提升而展开的。但进入21世纪以来，随着互联网革命、气候问题、逆全球化，以及一些新兴经济体进入后工业化和后城市化时代，企业所面临的环境发生了重大变化，“不确定性”和“脆弱性”这两个关键词更好地反映了新时代的特点。也正是因为有感于这些变化，“有效的经营者”的概念和逻辑在我的大脑里逐渐清晰起来。在一些企业里，往往不乏训练有素的管理者，真正缺少的是有战略思维的经营者。企业的领导者不仅要从管理者转变成经营者，而且还要从普通的经营者转变成有效的经营者。

我做企业工作40年，其中工厂领导做了17年，大型央企领导做了18年；之后又做中国上市公司协会会长多年，其间调研了数百家企业。可以说我经历了中国企业领导者从管理到经营的全过程，尤其是在做央企领导的漫长岁月中，我对如何做个有效的经营者是有深切体会的。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提出了有效管理者的五大要领，即善用时间、重视贡献、利用长处、要事优先、有效决策，而我结合自己的经历、观察和思考在《有效的经营者》一书中也归纳并提出了有效经营者的五项任务，即正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制。如果要从管理者转变为经营者，并从普通的经营者成长为有效的经营者，我们就要抓好这五项任务。

在《有效的经营者》这本书中，我特别强调了经营的有效性。也就是说，即使我们理解了从管理到经营的内在道理，也还远远不够，因为经营还存在着有效性的问题。本书实际上是从两个层面展开的，一个层面是从管理到经营，另一个层面是如何做到有效的经营，并详细讨论了有效经营者的五项任务。

正确选择

企业面对的巨大挑战是不确定性与脆弱性，正确选择是有效经营者的首要任务。作为经营者，最难的就是决策，谁都替代不了你。尽管做决策可以集思广益，但是最后到底做出什么样的决策还是不做，都得由企业的经营者定夺。即使做了决策之后，如果发现信息不对称或环境发生了变化，经营者还得改变自己的决策，哪怕是昨天才做的决策。

经营者如果在战略选择上、在业务选择上、在选人用人上下功夫，建立起一套选择的底层逻辑，那就不怕做不出正确的选择来，这样的经营者也可算得上是有效经营者了。因为战略、业务、人才三个方面选择的正确与否往往决定企业的生死，是那种不可不察的大事。有效经营者在研究企业的战略选择时，不光要有一套明确的思路和正确的原则，关键是还要能对战略进行分解，将公司层面和业务层面的战略分别执行落地。有效经营者在选业务时遵循原则，选人时也是如此，德才兼备，以德为先、以才为主，这是他们的选人标准。同时，他们还会选择那些痴迷者、专业主义者。

有效创新

普通经营者也明白创新的重要性，也想做创新，但在创新方面没有形成一套有效的方式方法。创新是要有效益的，如果没有效益，再好的技术都不能做，因为企业长期赚不到钱就做不下去。创新有风险，但是不能说有风险就不干，有效经营者不甘冒风险，还能把风险降至最低。对风险投资来说，30%的项目赚钱就行，但一般企业既不能这么想，也不能这么干。那么，企业要有多大的成功概率才能做创新呢？我认为，70%的成功率就可以，也就是说，对创新项目来说，要有七成的成功把握，企业才能干。创新既有规律可循，又有模式可依。有效经营者在创新上更加注重有效性，追求有目的、有质量、有效益的创新，同时也更重视创新模式的选择。

资源整合

今天的竞争，不在于企业自身拥有多少资源，而在于企业能够整合多少资源。做企业，资源并不一定都是自己的，也不能凡事都从零开始，那样做既没必要，也过于传统，还会错失良机。经营者要有整合的理念，但又不能因单纯做大规模而去整合，整合的关键在于协同效应有没有真正发挥出来。有效经营者在整合资源上也有自己的原则，不会简单盲目地谈整合，而会讲究具体的方式方法。联合重组一定是符合战略的重组，联合重组之后也会特别重视管理、文化等层面的整合。比如，我在中国建材时总结了“三五整合”“八大工法”等管理整合方法。在国际上，并购有个“七七”定律：70%的并购案例是不成功的，没有实现预期的商业价值，而在不成功的并购案例中又有70%是因为文化整合的失败。联合重组中最重要的就是文化整合，在文化整合方面，有效经营者总是会用好文化去同化坏文化，而绝不允许坏文化同化好文化。

创造价值

今天的企业需要面对两个市场：一是产品市场，二是资本市场。在产品市场中，企业注重的是创造利润；而在资本市场中，企业关注的是创造价值；利润是价值的基础，但利润并不等同于价值。普通经营者往往重产品市场而轻资本市场，而有效经营者则是两者皆看重，不偏废其一。有效经营者主张从产品现场到产品市场，重视产品定价和品牌建设，不仅要善于管理工厂更要善于经营市场。做出好的产品是做企业的基础，但能否获得市场的认可，能否获得客户的溢价则是经营水平高低的问题。有效经营者认为市场是个大系统，他们秉持这样一种理念：行业利益高于企业利益，企业利益蕴藏于行业利益之中。在价格上，他们非常重视与竞争伙伴的和谐相处，一般不采用盲目的杀价竞争，而是采取稳定价格的方式，从量本利走向价本利、从竞争的红海走向竞合的蓝海。

有效经营者在资本市场上也不仅仅是着眼于发行股票融资，而是把是否创造出了企业价值作为他们在资本市场上最重要的表现，善于利用创新和企业的成长性来提升企业的价值，进而回报股东，回报其他利益相关者。上市公司的价值就是市值，创造价值是有效经营者的重要任务。其实，茅台只融过一次资——22.44亿元，但多年以来，它的累计分红超过了2000亿元，为投资者创造了巨大价值。上市公司还应当重视社会效益，积极履行社会责任，实现与员工、客户、供应商、银行、社区等利益相关者的良性互动、和谐共生。

共享机制

机制就是企业效益和员工利益之间的正相关关系。自组织产生以来，激发人的积极性和能动性就是困扰组织发展的老生常谈的问题。不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好。企业的目的是让社会更美好，共享机制的出发点是社会的公平正义。有效经营者认为人力资本和金融资本同样重要，强调企业员工等通过员工持股、科技分红等在初次分配中实现与金融资本的利益共享。普通经营者还没深刻认识到共享的价值，多数时候会从激励角度出发，而从激励机制到共享机制是有效经营者进行的一次升华。有效经营者本身也是具有高度社会责任感的企业家，在创造财富的同时做到富而有责、富而有义、富而有爱。

过去，我们讲得比较多的是卓有成效的管理者，这与有效的经营者并不矛盾，它们之间不是对立的，而是一脉相承的，也是与时俱进的继承和发展。当下，我们既要把管理做好，也要把经营做好；我们既需要卓有成效的管理者，也需要有效的经营者。有效的经营者毕竟还是个新概念、新逻辑，希望大家读后多提些意见和建议，在我们的共同实践中，不断地丰富、完善。