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流量枯竭的下半场，如何以快打慢、出奇制胜

晰数塔互联网快讯
2019-09-22 11:48

编者按：本文来自微信公众号“深响”（ID：deep-echo），作者赵宇，36氪经授权发布。

2010年10月的一个深夜，腾讯创始人马化腾接受了张小龙的建议，拍板启动了微信项目：两个月后腾讯就推出了微信。

14个月后，微信迎来第1亿位注册用户；又过了6个月，微信的用户已增长到2亿；再过4个月，用户数量达到3亿。

马化腾的深夜决策得到了丰厚回报，微信现在已经拥有超过10亿用户，成为世界上使用最广泛、最频繁的服务之一。

这样的互联网“闪电战”在今天已经成为了标准操作。

现在，用户反馈以数据流形式源源不断地涌入，产品周期从“以年为单位”缩短到“以周或天为单位”，好评可以在网上即时传播，强大的产品因而可以迅速吸引大量用户。

当商业模式依赖于拥有大量用户并从中获得反馈时，优先考虑速度而非效率，并由此获得快速增长，就显得尤其重要。

闪电式扩张就是一种与之相关的策略和方法，它的核心是：在面对不确定性时优先考虑速度而不是效率，以此获得快速增长。

闪电式扩张这个概念非常适合中国的创新环境，对于中国的创业者和企业管理者来说，如果能够接触并深入了解这个概念，就可以进行更多结构化的深刻思考，继而结合自己的业务，更好地把握住机会。因此，「深响」研读了《闪电式扩张》这本书，并将其中最重要的概念和做法介绍给你。

企业家兼投资人里德 · 霍夫曼深谙闪电式扩张之道。1998年，他担任PayPal的创始董事和执行副总裁。2003年，他创办了全球知名的职业人脉服务商LinkedIn 领英。除此之外，他还是Facebook、Airbnb、Dropbox、Instagram等公司的天使投资人。

继《联盟》之后，霍夫曼于2018年10月推出了新作《闪电式扩张》，解密从1到10亿超高速增长的秘密。在他看来， 商业模式、增长战略和管理创新三者共同塑造了高风险、高回报的闪电式扩张过程。

流量枯竭的下半场，如何以快打慢、出奇制胜

图源：pexels.com

商业模式创新

闪电式扩张的第一种方法是 设计一种能真正实现增长的创新商业模式。

许多企业都遗漏了这个关键要素：世界各地的许多初创公司都犯过一个重大错误，那就是关注技术、软件、产品和设计，但忽略了业务。

作者霍夫曼认为，随着世界数字化程度的提高，市面上有大量顺应需求、易于集成的技术手段存在，因此在竞争中技术的壁垒相应降低，找到正确的服务组合以研制出突破性产品已成为主要的差异化因素。

商业创新的案例我们今天都已经非常熟悉了：报纸和电话簿公司本应将它们的信息业务移植到网络世界，但雅虎和谷歌先后进入这个市场，建立了汇总全球信息的搜索引擎，其中谷歌开发的商业模式创造了超过所有传统媒体公司总和的价值；而沃尔玛本应成为在线零售市场的主导者，亚马逊横空出世，在电子商务领域大展拳脚，成为了新的霸主。

相比之下，纯粹依赖技术创新而没有任何真正商业模式创新的初创企业大部分已经破产。

霍夫曼认为，理想情况下， 公司创始人应该在创建公司之前就设计好商业模式创新。 而亚马逊、谷歌和Facebook与普通公司，甚至其他成功高科技公司的区别在于，他们有能力设计和执行使自身快速实现庞大规模和可持续竞争优势的商业模式。

多数优秀的商业模式都具有某些共同特征，而以下四个关键因素显得尤为重要。

1.市场规模

现如今，许多产品都拥有全球性的市场。

市场规模是建立商业模式时，首先需要考虑的最基本的增长因素。对于初创企业来说，它是融资演讲稿一定会包含的内容，如果你想创建一家规模庞大的公司，就需要摒弃服务过小市场的想法。

预测潜在市场规模及其将来的增长前景，是闪电式扩张的主要不确定因素之一。但当其他人仍然畏葸不前时，正确预测市场规模并据此进行投资和创业，也是获得意外高收益的主要机会之一。

理想情况下，市场本身也会快速增长，而除了从现有竞争者手中抢占市场份额之外，创始人还应当考虑如何通过降低成本和改进产品，以吸引新客户并扩大市场。

2.推广

推广是强大、可扩张的业务所需的第二个增长因素。许多人认为只要有好的产品，即使不做推广也能占领市场，然而一个残酷的事实是，推广出色的优秀产品几乎总能击败推广不佳的伟大产品。

在移动互联网时代，推广挑战变得更加严峻。它与PC互联网时代人们能够利用搜索引擎和电子邮件作为推广渠道不同，移动应用程序商店几乎不提供偶然发现产品的机会。因此，成功的商业模式创新者必须找到大范围推广其产品而无需花费很多钱的创造性方法，其中 最主要的两种方法是利用现有网络，以及病毒式传播。

由于新公司很少能有预算投资于广告宣传，因此利用现有的其他平台就是首先该采用的方法。

PayPal创立时，推广服务的主要工具之一是结算eBay上的交易。当时eBay已经是电子商务领域最大的竞争者之一，并且到2000年初已有1000万注册用户。PayPal当时的做法是通过开发软件来利用eBay的用户群，使eBay的卖家可以极其轻松地在其所有eBay商品中自动添加“用PayPal支付”的按钮，这一做法大获成功。

国内也不乏这样的案例。当年打车大战中，滴滴正是在与微信合作之后，才驶入了闪电式增长的快车道。

此外，病毒式传播的作用也不容小觑。当某个产品的用户带来新用户，而这些新用户又带来更多用户时，“病毒式传播”就发生了。对于创始人来说，如果你的推广策略侧重于病毒式传播，那么你还必须关注用户留存率。“如果用户刚进门就转身离开，那么吸引新用户进门并不能帮助你实现增长”。

一般而言，病毒式传播更适合免费，或免费增值模式的产品。而最强大的推广创新之一是将两种策略结合起来使用。

比如Facebook就是通过利用社交网络自然产生的病毒式传播（用户邀请其他用户加入进来）和以校园为中心的现有网络（向大学逐家推广产品）来实现闪电式扩张的目标。

3.高毛利率

毛利润是销售额减去销售成本，它可能是长期单位经济的最佳指标。

毛利率越高，每一美元销售额对公司来说就越有价值，因为这意味着每有一美元的销售，公司就有更多现金可用于增长和扩张。许多高科技企业都具有较高的毛利率，相比之下，“传统经济”业务的毛利率往往比较低。

高毛利率业务对投资者也更具吸引力，他们通常会为此类业务产生现金的能力支付溢价。因此设计高毛利率的商业模式可以让初创企业获得更大的成功机会和更高的成功回报。

4.网络效应

所谓“网络效应”的具体含义是， 当增加任何一个用户时，都会增加产品或服务对于其他用户的价值。 经济学家将这种效应称为“需求方规模经济”，或者更一般地称为“正外部性”。由此产生的“规模收益递增”现象，通常会导致单个产品或公司在市场中占主导地位并获得该行业的大部分利润。

网络效应也被称为正外部性，在互联网经济发展过程中比较常见

网络效应变得日益重要，是技术在经济中的主导地位提高的主要原因之一。在这个高度互联的世界中，越来越多的公司能够利用网络效应来实现超大规模的增长和利润。

如前所述，市场规模、推广和毛利率都是推动公司增长的重要因素，但网络效应可以使得这种增长能够维持足够长时间，从而让公司建立起具有极高价值和持久独家优势的市场。

另外，除了关注能够推动建立优秀商业模式的四个因素之外，我们也不应当忽略，商业模式创新中存在两个会对增长起到限制的因素。一是缺乏产品/市场匹配性，二是运营缺乏可扩张性。

如果没有产品/市场匹配性，初创企业就不可能发展为成功的企业；而如果不能对业务进行规模扩张以满足更多需求，那么仅设计出可扩张的经济模式同样也是徒劳无功的。

战略创新

闪电式扩张最明显的要素是 追求极速增长 ，它与创新商业模式相结合，可以产生巨大价值和长期竞争优势。许多初创企业的目标和愿望是极速增长，但并没有理解实现这一目标的愿望所需要的实际战略。

在闪电式扩张中，为了实现目标，创始人必须知自己计划做什么，同样还必须知道自己计划不做什么。

闪电式扩张不仅仅是一种积极增长战略，它需要做按照传统商业思维来看不合情理的事， 比如在不确定环境中优先考虑速度而非效率。

大多数人很难理解这种思维模式。他们可能会理所当然地问：“我为什么要冒所有风险，还可能搞砸一家正在成长的成功企业？”

答案是，闪电式扩张公司往往会在“赢家多拿市场”，或者“赢家通吃市场”中大显身手。正在成长的成功企业面临的更大风险是行动速度太慢，以至于让竞争对手赢得市场领导地位，和首个规模扩张者优势。

比如，诺基亚就是一个因为谨慎而没有进行闪电式扩张而付出代价的典型例子。从当时的眼光来看，诺基亚的决定似乎是有道理的：即使在iPhone和谷歌的安卓系统推出之后，诺基亚的销量仍在继续增长，并在2010年达到手机出货量1.04亿部的顶峰。

这个时间点让诺基亚进行大量投入做智能手机的布局，确实不太符合诺基亚一贯谨慎的作风。

但其实从2007年开始，苹果和三星就已经进入了手机市场，并开始了闪电式扩张。当诺基亚的管理层意识到他们面临的生存威胁时，为时已晚，即使是与微软合作成为Windows Phone独家合作伙伴，也未能帮助诺基亚扭转颓势。在智能手机的发展浪潮中的一步犹豫，最终让诺基亚几乎失去了整个市场。

闪电式扩张通常还需要花费大量资金。在传统商业观点中，这被视为“浪费”，因此能否实施支持这种积极支出的财务策略就变得很关键。

例如，Uber在进入新城市时，通常对市场双方都给予大量补贴，一方面降低打车费以吸引乘客，另一方面提高司机补贴以吸引司机。通过大规模的资金投入，Uber能比更保守的竞争对手更快达到临界规模。

由于拼车市场的赢家多拿性质，“浪费性”支出帮助Uber在其运营的城市中占据市场主导地位。而如果没有筹集大量资本的能力，这种策略几乎是不可能实现的。事实上，自创立到上市，Uber筹集的资金已经超过200亿美元。

尽管风险和成本都有所增加，但闪电式扩张的目标是实现“闪电式增长”。 只有当创始人认定进入市场的速度是实现大规模目标的关键策略时，才需要进行闪电式扩张。

那么企业到底是否应该进行闪电式扩张，以下几个因素可以作为参考：

市场是否存在巨大的新机会： 技术创新或是商业模式创新，能够创造出新的赛道。如果这个新赛道没有被市场领导者或巨头所垄断，且有足够大的市场规模、足够高的毛利率，就是适合闪电式扩张的新机会。

市场是否有“首个规模扩张者优势”： 类似于先发优势的概念，如果另一家公司已经取得了首个规模扩张者优势，那么后来者再采取闪电式扩张就很难成功。

市场是否存在“陡峭的学习曲线”： 如果市场在技术等方面存在陡峭的学习曲线，就意味着前期挑战较大，但完成挑战后，后期就会有积累下来的优势。而规模扩张速度越快，积累的数据就越多，也就让先发者可以将刚入场的竞争对手远远甩在身后。

市场的竞争程度如何： 闪电式扩张最常见的驱动因素是竞争威胁，竞争越激烈，越需要采取有一定风险的手段快速扩张。

市场的年景好坏： 在快速增长的市场中，年增长率为100%的公司也可能会失去市场份额；在市场动荡时期，年增长率为50%的公司也可能获得主导地位。

你的行动速度如何： 一旦你决定进行闪电式扩张，需要提出和回答的关键问题就是“怎样才能更快行动”，也就是看你是否有能力容忍更大的不确定性或更低的效率，做其他公司通常不会做的事情。

虽然闪电式扩张是一种强有力的策略，但它并不是永久性的。没有企业可以永远增长，因为没有哪个市场是无限的。当你所在的市场很大或者快速增长时，你就应该进行闪电式扩张；如果市场停止增长或达到上限，你就应该停止闪电式扩张。

因为根据定义， 闪电式扩张是低效的资本使用方式，只有当速度和冲力很重要时才有意义。

作者在书中举了这样一个例子来说明这一点：闪电式扩张就像是战斗机上的加力燃烧室，它让你能以正常速度的两倍或三倍飞行，但是消耗燃料的速度惊人，所以你不能只打开加力燃烧室而永远不关上它。

特别是，当你注意到以下几种预警信号时，就应该意识到，业务增长可能已经超出当前战略允许的程度，需要及时转变方向：

增长率下降（相对于市场和竞争对手而言）

单位经济效益恶化

员工的人均生产率下降

管理开销增加

当这些指标开始出现时，可能表明当前的策略无法实现进一步扩张，那就是时候重新开始一个周期了。

值得说明的是，在闪电式扩张过程中，创始人扮演的角色在每个阶段都会发生变化，员工相对于创始人的角色也可能发生变化。随着企业的发展壮大，领导公司所需的具体技能也在不断变化。

在公司的初始阶段，创始人必须对每件事亲力亲为。随着员工数量开始增加，创始人可能会开始管理一支员工团队，此时即使创始人仍在负责一些具体工作，所创造的大部分价值也来自与团队成员合作并帮助他们提高工作效率。

当企业增长到上百人的规模时，创始人会更难看到自己工作的直接影响，尽管他可能了解一线员工并与其互动，但不太可能再作为员工的直接管理者，因此创始人需要有大局观并专注于企业规划设计。

如果企业能成长到上千人的规模，创始人的任务就是做出重大战略决策。而如果企业能成长到上万人的规模，创始人就应当设法让企业从闪电式扩张中抽身，并开始新产品和新业务部门的闪电式扩张。

需要注意的是， 能进行闪电式扩张并不意味着你应该进行闪电式扩张，抛弃商业规则并不能保证成功。 如果承担额外成本和不确定性实际上没有带来优势，那么最好遵循传统的商业规则，以便在适于进行闪电式扩张的时候，公司能够高效运营、维持良好状态，并且做好更充分的扩张准备。

管理创新

闪电式扩张需要的最后一种方法是管理创新。这是必不可少的，因为超高速增长对企业及其员工施加了极大压力。

闪电式扩张涉及的增长通常意味着重大的人力资源挑战。对于一家进行闪电式扩张的公司来说，每年员工数量翻三倍的情况并不少见。因此，这就要求公司采取一种与普通增长型公司截然不同的管理方法。

闪电式扩张的公司必须在增长过程中经历一系列关键转变，并且必须接受违反直觉的规则，例如聘用“差不多”的员工、发布有缺陷和不完美的产品、暂时搁置问题、无视愤怒的客户等。而以下八个关键转变，则可以为创始人提供指导，帮助其领导下的组织从初创阶段过渡到规模扩张阶段。

从小型团队到大型团队： 这是闪电式扩张中的第一个也是最明显的管理挑战，增长不仅仅是开足马力的问题，从招聘、培训到沟通，员工管理的方方面面都必须适应闪电式扩张的不同阶段。

除了简单地组织后勤之外，闪电式扩张组织的领导者需要战胜的主要挑战之一是这种转变会对早期员工乃至创始人产生心理影响。创始人应当帮助员工感受到与公司使命的联系，还要在团队中引进不同特质的人才，并主动引导员工树立正确的职业预期， 使他们把关注点放在职责而非具体头衔上。

从通才到专才： 在闪电式扩张的早期阶段，公司需要速度和适应性，这时聘用聪颖的通才非常超值。但随着公司发展壮大，需要转向招聘专才，他们的可替代性较低，但在组织规模扩张至关重要的领域拥有专业知识。

这并不是说在闪电式扩张组织中没有通才的位置。事实上，引入专才的主要好处之一是，它让创始人重新安排有能力的通才来攻克最紧迫的挑战。

从贡献者到经理，再到高管： 高管和经理都是成功进行闪电式扩张所必需的，但他们在不同阶段扮演着不同角色。经理是为日常策略操心的一线领导者，他们制订、贯彻和执行详细计划，使组织能开展新工作或更有效地完成现有工作。高管的任务则是领导经理，他们不需要管理个人贡献者，而是应该专注于愿景和战略。

从对话到广播： 闪电式扩张期间，公司的内部沟通流程也会发生变化，创始人必须制定有效的内部沟通策略：从非正式、面对面的个人对话，转变为正式的电子“推送”广播和在线“拉动”资源；从默认共享所有信息转变为决定哪些是保密信息，哪些是可共享信息。

经常向所有员工发送电子邮件是一种常见的最佳做法，如果创始人不擅长写作，那么定期录制并群发语音邮件或短视频也是很好的方法。

从灵感到数据： 数据是任何公司决策的生命线，数据可以为产品设计提供信息。而当获客营销是公司的主要推广策略时，数据就尤为重要。

创始人有必要跟踪的一些关键统计数据包括用户数量（注册用户数量、应用程序下载量、零售顾客数量等）、流失率和原始参与度等。无论选择哪种指标，其信息都必须易于获取，并提供清晰的背景。此外，随着公司规模的扩大，预测业务长期可行性的关键指标可能会与业务刚起步时的指标大相径庭，尤其是在环境变化迅速的情况下。

从单一重点到多线程： 处于闪电式扩张早期阶段的初创公司通常是单一产品公司，专注于把一件事做得极好。但为了使公司在后期阶段保持增长，规模化企业需要管理多个产品线甚至业务部门。实际上，在组织中实行多线程方法可以解决单线程方法不易解决的问题。

虽然多线程方法会产生明确的成本，但还是有创始人渴望尽快跳到这个阶段，因为他们认为这会增加其竞争带宽，有效防止竞争对手的超越。假如你决定对你的公司采用多线程方法，那么最优管理方法是将每一条产品线视为一家不同的公司，分别确定一支领导团队并建立激励结构，使其能以极大独立性运作并从成功中受益。

从单纯进攻到攻守兼备： 这需要战略演进以及公司文化演进。许多初创企业都缺少正式流程，愿意质疑甚至破坏规则，这种灵活性在建立一家优秀公司的早期阶段至关重要，因为它们往往处于全面攻势，对更大的成熟竞争对手展开游击战，同时没有太多可以损失的东西。

可是，一旦公司取得了阶段性胜利，甚至实现了闪电式扩张，员工人数达到成百上千之多，就必须在公司内部制定规则、建立秩序，不然组织就会陷入混乱。这种转变可能颇具挑战性，因为正是需要改变的那些方法为公司带来了最初的成功。

此外，企业家往往具有叛逆倾向，天生的规则遵守者很难在混乱、“快速和打破常规”的初创环境中表现良好。但如果不能实现这样的转变，就可能导致企业的灾难。

自身规模化，从创始人到领导者： 作为创始人，他们需要有能力冒险追求在别人眼中并非顺理成章的愿景，同时有能力解决不可避免的矛盾。保持一定的谦逊心和全局感可以帮助创始人在公司闪电式扩张时转变角色，而在这个过程中，创始人应当做到放权、聘用更多人才和不断完善自身。

闪电式扩张在很多情况下是逆势而为，这也是它的价值所在。要取得成功，创始人必须违反许多旨在提高效率和降低风险的管理“规则”，而以下9条反直觉规则可以帮助创始人更好地进行闪电式扩张。

欣然接受混乱： 闪电式扩张需要明确选择牺牲效率来提高速度，这意味着传统上对秩序和规律的关注需要代之以对某种程度混乱的欣然接受；

聘用合时的人才，而不是合适的人才： 公司需要在规模扩张阶段“全力以赴”，因此更需要“恰好适合”当前增长阶段的人才，而不是本身优秀却无法在当前阶段发挥作用的人才；

容忍“糟糕”的管理： 闪电式扩张需要同时建设团队和公司，因此创始人没有时间耐心等待事情“找到解决办法”，而是必须迅速果断地采取行动；

推出让你尴尬的产品： 这不代表努力生产劣质产品，而是说，如果需要在用不完美产品快速进入市场和用“完美”产品缓慢进入市场之间做出选择，应当每次都选择不完美产品以及时获得反馈；

对小问题视而不见： 总有很多问题和事项需要创始人关注，但他的资源总是不够用，因此创始人需要发现并着重解决那些真正重要的问题，对小问题最好选择性忽略；

不排斥一次性工作： 传统观点认为做一次性工作会影响效率，产生浪费，但如果花费太长时间打造产品，就不能适应激烈的竞争环境，因此只花十分之一时间的平庸产品可能比设计精妙的产品更有用，即使它以后必须被抛弃；

忽略客户： 这难免会损耗公司的商誉，但对于闪电式扩张公司而言，让客户感到被忽略是必然的，因为还有许多其他更大、更致命的问题需要去解决；

筹集超额资金： 这会稀释创始人在公司中的股份，但超额现金的确可以让闪电式扩张公司更好地解决不可预见的问题，包括宏观经济表现不佳、出现大额异常开支、以及创办公司之初没有出现而创始人也没有预测到的市场机会等；

制定明确的企业文化： 明确定义企业处理事务的方式很重要，因为闪电式扩张需要积极、专注的行动，而模糊不清的文化会妨碍战略实施。

当然，闪电式扩张也伴随着风险，公平地说，它已经产生了相当多的金融灾难。但我们也应当看到积极的一面：愿意承担闪电式扩张的风险，确实是硅谷与其他地方相比，能够诞生出如此多黑马公司的重要原因之一。

需要强调的是，闪电式扩张并非适用于所有人。例如，1994年，也就是杰夫·贝佐斯创建亚马逊的同一年，餐厅老板托马斯·凯勒购买了“法国洗衣店餐厅”，并将其变成世界上最优秀的餐厅之一，赢得了令人艳羡的米其林三星评级。

如今，亚马逊拥有超过54000名员工，在电子书、云计算和在线零售等领域均处于领先地位，而“法国洗衣店餐厅”只有不到50名员工，仅有一处店面，每天只为60位客户提供服务，但仍然是世界上最著名的餐厅之一。

毫无疑问，亚马逊和“法国洗衣店餐厅”都是伟大的企业，但他们存在于根本不同的环境。亚马逊的业务依赖于大规模和数十亿美元的基础设施；“法国洗衣店餐厅”则依赖于世界上部分厨艺最熟练的厨师烹饪的最高品质的当地食材。

规模对电子商务和云计算至关重要，但与世界级精致美食对立。将亚马逊想象成一家小型独立书店是不可能的，就像不可能将“法国洗衣店餐厅”想象成一家与麦当劳争夺霸主地位的全球连锁餐厅一样。

另外，“负责任的闪电式扩张”也很重要，因为成功的闪电式扩张公司通常发展到某个阶段就不能单纯被视为一家企业，它们实际上影响了所有的社会结构。因此， 闪电式扩张公司的责任不仅是在遵守法律的同时最大限度地提高股东价值，还要对企业行为如何影响广大社会负责。

在YC中国创始人兼CEO陆奇看来，随着技术推动和数字化程度不断提高，物理世界和人的行为越来越趋于数字化。数字化链接覆盖了越来越多的人与人、人与物之间的关系。网络效应和平台化越来越成为每一个成功产品必然面临的机遇和挑战。因此， 任何一个技术驱动的大规模创新的S形成长曲线会越来越陡，闪电式扩张将成为每一个创业者和企业管理者需要深刻理解并有效使用的概念。

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