从2000亿到80亿：供应链祖师爷的兴衰启示
编者按：本文来自微信公众号“格隆汇APP”（ID:hkguruclub），作者：女巫有话，36氪经授权发布。
近日，利丰(0494.HK)公布2019年业绩，股东建议利丰以每股1.25港元的价格私有化，要约价格较最后收盘价溢价150%，私有化的交易价值72.2亿港元。
完成私有化后，利丰将撤销长达28年的上市地位。
从满清王朝走来的香港利丰，创立于1906年，目前已传承到第四代人；它的供应链经验曾被写入哈佛商学院教材；在1973年首次上市招股时，就获得超额认购113倍，这个记录保持了14年(后在1989年被私有化)。
虽然这次不是利丰的第一次私有化，但回想到这些辉煌的过往，资本市场唏嘘不已。今天，我们借此文一同来回顾利丰由盛转衰的过程。
1 “准制造商”的辉煌过往
1984年，在利丰集团旗下的贸易业务重组上市后，冯国经、冯国纶(利丰的第三代管理层)两兄弟依然在为正面临着的“中介角色被淘汰”的挑战苦苦思索。
冯国经说，“现在我们只是一家地区性的货源代理商，我们只是评估不同厂家的产品、生产力、质量；给买家提供最新的市场信息，代表他们去跟厂家讨价还价、管理品质，让他们用合适的价钱采购到需要的产品。可除此以外，我们还可以做什么呢？”
冯国纶灵光一现，“不能只是 ‘左手交右手’的中介人，那或许我们可以成为‘准制造商’”。
于是，在20世纪80年代，利丰开始了从提供管理流程、设计理念等一系列增值服务的探索，先后做起了无疆界生产、虚拟生产。
秋天即将到来，Esprit需要一批新款牛仔衫。
他们把初步的产品概念，包括设计、外形、颜色、质量方面的需求告诉利丰。
利丰就根据Esprit市场、设计部门所提出的草案，进行市场调查，在各地采购合适的配件，比如布料、花边，以及选出一个最合适的产品制造商。并且，提前五周跟Esprit确定左右的订单细节。
然后，马上开始生产。
基于长期的信任，利丰在韩国买到价格更低的未染的纺纱，再提前和台湾的厂家预定织布、染整的产能，确定细节后，把纺纱运到台湾织染。同时，去中国内地采购花边、布料、纽扣等辅料。
两周后，辅料生产完毕。
紧接着，利丰将面辅料运到缅甸的多家工厂，同时进行生产。
三周后，成衣生产完毕。
最后一步，利丰负责运输。分派集装箱到各个工厂分批装运，而不用等到满载后运到配送中心，大大降低了等待拼箱的成本。
Esprit的牛仔衫完成了环球之旅，运达商店上架。
在这个流程中，利丰负责组织货源，工厂负责制造。它没有投资工厂一分钱，却通过控制工厂30%-70%的产能，做到了控制又不让工厂完全依赖自己、能按时拿到商品又不用管辖负责制造的工人。
还把原本需要三四个月才能完成生产的时间被缩短到了五周。更低成本、更灵活的供应链优势，为它吸引来了更多的客户。越来越多的跨国公司愿意把非核心业务交给利丰。
无数知名品牌纷纷登门咨询，公司订单络绎不绝。来自全世界的零售商客户就有超过300家，其中包括欧美名牌Gymboree、玩具“反斗城”、可口可乐，也包括跨国零售商沃尔玛。
在鼎盛时期，利丰已经拥有着近15,000家供应商为它提供材料，采购网络甚至扩大到东南亚以外的加勒比海及地中海一带。
这家百年企业，在三代人经营的过程中，不断变革。第三轮的变革如果从20世纪80年代算起，一做就是30多年。
在1992年重组上市的利丰(0494.HK)，依靠经营出口贸易、零售、经销批发三大核心业务，从有业绩记载开始的2000年32亿美元的收入到2011年的203亿，成为了亚太地区首屈一指的国际性大型跨国商贸公司。
2011年1月，利丰市值达到顶峰达2,050亿港元。
在这个过程中，利丰唤醒的不只是一个个传统行业，还有冰山之下的香港。
最开始，利丰是从世界各地采购零部件和原材料运到香港生产，后来由于成本高昂，香港承受着亚洲其他“四小龙”的竞争压力。
恰逢1978年内地改革开放，内地和香港逐渐互补优势，以珠三角发展的“前店后厂”模式为开端，以工业为基础，创造了粤港两地持续几十年的经济繁荣。
利丰用超强的供应链优势发展起的“短路经济”，成为了其中一把点燃那个时代的烟火。
然而一切美好，终结在了2011年前后。
2 互联网浪潮下的转折
2008年，爆发全球金融危机，欧美零售业陷入长时间萎靡。
而与此同时，北京奥运会的热情进一步推动了互联网的发展。
在这一年，中国网民数量首次超过美国，PC时代迎来了一个高潮，移动互联网时代悄悄的开始了。
次年，中国互联网从门户时代向蝙蝠时代转变，蝙蝠开始加强横向业务演进。百度切入电子商务，推出社交(贴吧）；阿里开始社交(旺旺）；腾讯切入搜索，推出电子商务(拍手叫好）。
三大巨头试图再次占领社交、搜索和电子商务。同时，大洋彼岸的Facebook市值超过雅虎，跃升为全球第三大网站。
独角兽们不断涌现，成为移动互联网时代的掘金者。
随着全球电商强势崛起，跨国品牌的全球供应链管理模式也被大幅改变。原本劳动力密集型的制造业信息越来越透明，零售商们不再需要中间商，自己就能在网站上找到合适的渠道商。
行业透明度增加，中间商利益被逐渐消除，他们不再能靠信息差挣钱。
在这个阶段，快时尚品牌也乘着互联网时代的巨轮快速崛起，甩掉了反应迟钝的传统品牌。
这一切预示着利丰的繁华时代开始落幕了。
利丰的市值逐渐走低，曾经的供应链优势逐渐失去作用力。
2011-2016年，利丰的营业额下跌17%至167亿美元，净利润从6.8亿美元大跌68%至2.2亿美元。市值从2,050亿港元跌剩276亿港元。2017年，公司被剔出港股蓝筹股行列。
其实在这个过程中，利丰也曾尝试自救。
它通过多宗收购来获得品牌销售权。
其也曾进行数码化建设。在2014-2016年的“三年业务发展计划”中，利丰就试验及推行了多个电子化，强化供应链的技术，包括能追踪每一件产品的无线射频识别系统(RFID)卷标、以全球定位系统(GPS)调配质量控制团队的工作、虚拟样办制作、网上产品成本计算、产品周期管理平台。
并延续到下一个三年业务发展计划(2017-2019年)，通过创造一个数码化平台以连接供应链的各个部分，并提供全程可视的供应链管理服务。
但依然无法阻挡客户流失和电商的冲击。
2014年7月，将旗下全资拥有的环球品牌管理和授权业务剥离，单独成立“利标品牌”(0787.HK)，并透过介绍形式在香港主板分拆上市。
根据当时的文件披露，利标品牌旗下业务将以美国品牌为主，拥有包括Coach、Michael Kors等300个品牌的业务。
利标品牌成功上市后，Bruce Philip Rockowitz(乐裕民)出任该公司的CEO，而利丰营运总监冯裕钧接替乐裕民成为集团总裁兼CEO。
作为利丰辉煌时代的操盘手，乐裕民成为利标品牌的第一任舵手让市场对公司的未来充满想象。
不幸的是，尽管拥有不俗的人气、优秀的管理层，但利标品牌的股价表现不尽人意，首日上市收盘价就较开盘价暴跌14%。
另一方面，全球零售行业正值巨大的变迁，而很多传统实体零售商在经历史无前例的改变。纯电子商务零售商、快时尚、会员制商店、折扣店及价值与折扣界均为整个零售业带来压力。
利标品牌营业收入多年仅取得单位数字的增速；即使剔除2018财年的“意外”，其多年的净利润表现也令人失望，完全没有达到上市时，核心经营利润在三年内增长2倍的承诺。
利丰生于经济上行期，又成于经济上行期，后来却没能做到穿越周期性繁荣，在互联网浪潮带来变革的背后，是新经济对实体环境、生产及消费方式的改变。
3 长视觉：尊重历史，保持应变能力
“新经济”一词，最早出现在美国《商业周刊》1996年发表的一组文章。新经济是指在经济全球化背景下，信息技术革命以及由信息技术革命带动的、以高新科技产业为龙头的经济。
历史上，互联网出现三次发展浪潮：
第一次，发生在1985-1999年，主题是：建立网络世界所需要的基础设施。
随后的15年(2000-2015），主题是通过软件把所有人连到网上、连到世界的任何地方。
这个时期，谷歌——连接信息、亚马逊和eBay——连接物品、Facebook——连接人。不久后，苹果推出iPhone，谷歌推出Android，当每个人的口袋都放着超级电脑，移动经济爆发了，其中就包含了移动电子商务。
第三波浪潮随之而来。
无论是生产，还是消费，线上渠道成为了新时代的焦点。
对生产端来说，产业最上游和最下游愈发靠近，中间商和两者的距离被缩短，利益也变得越来越少。
以ZARA、UNIQLO两大巨头采用的商业模式为例，他们把整个服装产业的所有环节，从品牌运营、设计打样、生产、渠道、销售等，都掌握在自己手里，从而提高流转速度和经营效率，缩短决策环节。
而利丰看似具备这种级别的供应链，但在最关键的品牌运营上并没有话语权，无法察觉前端消费者的偏好变化，及时调整策略。
万物消长盛衰，周而复始，所谓 “物极必反，盛极必衰”，利丰的衰落是历史共性。或许长达百年的生命历程也是它转型的枷锁，互联网的出现，使这一切加速变化。
互联网只是新一代信息技术的代表之一，今天的云计算、大数据、人工智能都是带动经济增长的重要引擎。
我们看着无人机、无人驾驶、无人超市的出现，感受着线上教育、线上销售的风靡，在感慨时代变化之快的同时，更意识到新经济培育了新动能，而旧动能的淘汰是历史的必然选择。
就好比上一代的胶卷相机被数码相机替代，数码相机逐渐被智能手机替代，而未来呢？手机摄像头模组产业链也将面临洗牌，它们殊途同归。
降低用工成本，降低能耗，提升生产效率，达到人力所不能达到的边界是社会发展的必然趋势。
而在大环境下，每一个企业或是个体仿若一根飘摇的稻草，只能跟随社会的发展变化，顺势而为，还要跑得够快，才能立于不败之地。
4 短视觉：供应链公司不容忽视的信贷风险
在疫情黑天鹅下，供应链公司的信贷风险重要性被提升到新高度。
信贷风险主要源于贸易及其他应收账款。利丰作为供货商，要承受客户在应收帐项、库存上的所有风险。所以，供货商买卖贸易业务信用风险较高。
此外，利丰旗下有两家子公司提供供应链金融服务，透过LF Credit向供货商提供营运资金方案，选择性向供货商提供折扣，以提早结算应付账项。这个方法能将贸易与金融打通，对利丰供应链上的供应商提供基于票据的融资业务。
因此，利丰也要承受来自客户在应收帐项上的直接风险。
在过去，随着全球品牌和零售客户的破产风险上升，利丰已设定了环球信贷风险管理机制，并订有严谨的政策，以管理此等应收账项之信贷风险。比如，要求客户提供抵押品、购买贸易信用保险。
但这一次，新冠病毒在全球肆虐，面对货物出口被耽搁，主要国家市场消费者的消费热情减弱，持续几个月需求疲软，可能会面临更多的订单取消，下游客户无法还款的情况，利丰或会产生更多的坏账。
以利标品牌为例，它早已呈现出应收账款结算变慢的迹象：
根据先前的公告，2019年，来自利标品牌的应收账款总额由453百万美元(不包括利标品牌代表其于2018年已出售之业务所进行的采购)增至534百万美元。
由于应收账款结算的减慢，2019年利标品牌应收账款的账龄状况恶化，逾期91-180日的款项为148百万美元(2018年为77百万美元)，逾期181-365日的款项为141百万美元(2018年为15百万美元）。
应收账款是企业已经给了客户商品，而钱还在客户手中的款项，是没有货款回笼的销售收入。从近年数据看，如果出现上述风险，单看持有的现金还不足以偿还应收账款缺口。而且，还是在供应链金融下运营的。
近三年的资产负债率高达65%，对比同样经营纺织服饰制造龙头申洲国际(2313.HK)，后者常年维持20%出头。
或许这些来自大环境的影响是加速利丰私有化的导火索。
在供应链金融中，出现资金列断裂的情况其实是行业共性。企业应当具备坏资产的处置能力，这才是核心竞争力之一。
参考资料：
[1]利丰的供应链王国，SPECIAL STORY，2018
[2]供应链管理:香港利丰集团的实践，中国人民大学出版社，2009
[3]在平的世界中竞争，中国人民大学出版社，2009
[4]百年利丰:从传统商号到现代跨国集团，中信出版社，2006
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