孙振耀：很多企业不是死在危机时期，而是死在危机后
编者按：本文来自微信公众号“领教工坊”（ID:ClecChina），作者：孙振耀，整理：关松；36氪经授权发布。
欢迎参加领教工坊“大危机下的奇迹”系列直播。开始前，我想用领教工坊的方式跟大家打个招呼：兄台们，晚上好！今天我分享的主题是：“非常时期的组织管理”，主要分三部分：
第一，非常时期，企业家应该关注哪些事？
第二，非常时期，一把手及领导班子应该具备什么样的能力？
第三，在不确定的环境中，如何整合团队力量，有序推进业务？
我要讲的，有些源于早期担任惠普全球副总裁和中国区总裁时，面临非典的一些经历，有些是后来在民企担任一把手经历的各种内外部危机。
前阵子我发过一篇文章（孙振耀：2020“抗疫”，如何带企业打赢这场生死战？），总结了过去那些经验，今天则谈打赢这场战争最关键的能力。
新冠肺炎和非典相比，我认为有四个共同点。
第一，都是大黑天鹅，在非预期中突然爆发；
第二，影响非常全面，对很多企业来说甚至是致命的；
第三，难以精确地预判结束时间；
第四，可以确定的是，在疫情结束后，许多行业将产生大的变化。
从惠普离开后，我本以为非典会是我职业生涯里遇到最大的一个危机，但实际上不是。
后来我到一家民营企业担任一把手，遭遇2011年日本3.11大地震，由于日本是我们极为重要的市场，所以这对那家企业造成致命的影响。
之后，我还经历了各种内外部危机，包括跟客户间，以及有关项目的。这么多年来，我总的感受就是：危机无处不在。
最近看到一篇材料，是澳洲做的国家风险地图。从图里可以看到，在未来十年里，各种潜在风险事件发生的概率，以及可能带来的损失价值。
今天的新冠肺炎就是这么多概率事件中的一件，但绝对不会是我们面临的最后一次危机。
▲ 澳洲国家风险地图
今天谈如何面对这个非常时期，大家首先要有一个很重要的心态：以马拉松而非短跑的心态看待，因为与危机共处可能会变成一种新常态。
有志基业长青的企业，一定要树立起“危机无时不在”的认知，时刻准备好面对黑天鹅事件。
非常时期，最重要卻却往往被忽视的事
我的第一个启示是，我们决定不了外部的变化，但可以决定自己要做什么
在互联网与全球化背景下，我们已然身处VUCA时代——易变性、不定性、复杂性、模糊性。
既然未来不可预测，若要掌握企业的命运，只有一点是我们可以完全掌控的，就是持续强化组织能力。
在明确做什么事以后，我们要确定原则，同时快速而高效地执行。
首先，在非常时期，我认为企业应该关注七件事：财务管控、员工安全、运营保障、激励士气、客户至上、创新业务、跟进变革。
毫无疑问，现阶段所有企业都非常重视现金流——怎样在最短时间内减少开销，确保有足够现金储备用于过冬，等事情过后，再迅速恢复。
其次，在有序复工的过程中，首要考虑的则是充分保障员工安全。在非常时期，我们要稳定员工与客户的信心，鼓励大家的士气，以强大的心态面对不确定的未来。
这些事情大部分企业都在做，但最后两件最重要的事，却往往被忽视。
一个是业务上如何创新，我们能有哪些不一样的做法；另一个则是积蓄变革的能量，在疫情之后能够持续推动变革。做到这些，不仅是在强化正常时期的能力，也是在为下一波非常时期做好准备工作。
下雨天修屋顶，难度肯定比较高，但这段时间，却是锻炼组织能力最好的时机。
我的第二个启示是，当危机降临时，应该做什么的信息很多，但如何落地的信息却非常少
一个社会需要两类人，一类是思想家，另一类是践行者；如果好的想法不能落地，那是没有价值的。所以我们要关注的不只是应该做什么，还要关注如何做的能力。
在企业发展早期，我们更多依靠原生能力，但到达一定规模、面临一定竞争强度，或外在环境发生巨变的时候，我们就需要依靠组织能力。
危机是考验组织能力的最佳时机，所以我们要珍惜这段经历，不断地回顾和复盘，找到自己缺失的东西，并在未来进行强化。
非常时期，一把手和高管应该具备怎样的领导力
有一部电影《至暗时刻》，谈的是二战时期的丘吉尔。二战爆发时，英国面临这种大危机也是一团乱麻、没有共识，而丘吉尔要在这种不确定中做出关键决定——究竟跟德国宣战还是谈和？最后他选择宣战，成为历史伟人。
同样，带领联军打赢战争的艾森豪威尔也成为功臣，但如果当时战败了，历史又会作何评价？
我一直跟企业家强调，我们要知道应该做什么，但同时也要知道如何把决策落地，甚至怎样依靠我们卓越的组织能力来高效执行决策。
在我十几年的工作经验里，见过许多企业在面临危机时是如何走出来的，其中两个决定性因素就是：英明的决策，和卓越的组织能力。唯有两者并存，才等同于胜利。
我总结，驱动企业持续增长的三驾马车分别是：商业模式、竞争战略和组织能力。商业模式要求为客户创造价值；竞争战略是选择发展路径和聚焦点，不论是产品、客户还是运营；而组织能力是关于如何把前两者的构想有效落地。
商业模式和竞争战略都可以花钱请咨询公司帮你做，但组织能力只有靠自己才能强化。好比你去健身房请了一个教练，但如果你自己不锻炼，教练也是没办法帮你强身健体的。
如今，为什么“把业务做好、把机会看清楚”还不够，还要去学管理这么无聊的东西？因为管理就是谈组织能力，也就是能不能让1+1大于2。
企业发展必定伴随着不断分工，使规模越来越大、复杂性越来越高，而人的能力有限，所以我们会进入分工和分层，所谓的科层制自然产生。
分工是为了提升效率，但协作才能产生绩效，所以管理是通过整合“分”与“合”的两种力量，来克服组织因规模化、复杂化所带来的协作成本。
一千只小舢板抵不过一艘航空母舰——这背后的巨大差异就是管理的作用。
管理的终极目标是打造一个齐心高效的组织，不仅能让我们在正常时期提升绩效，也能在非常时期有效地面对不确定性。
齐心高效的组织需具备六大要素，即方向一致、目标明确、人才专业、合作高效、激励有效、信念相同。
谈组织能力，绝对绕不开一把手个人领导力；在非常时期，甚至还需要不同情境的领导力。常说乱世出英雄——有些人做得了将军，却做不了元首——就是因为非常时期的情况是极为特殊的。
非常时期，我认为一把手要培养七项重要能力：快速决断力、坦诚沟通力、人本激励力、非常用人力、突破创新力、系统思考力、高效执行力。
比如，无论面临怎样的危机，和员工坦诚沟通、促进共识永远是最有效的。另外，我们用人也要讲究“做事用人”，而非“用人做事”，也就是要打破组织结构，根据非常时期要做的事，来决定用什么样的人。
其中我认为最为重要的一项，就是在时间紧张和不确定的情况下，怎样保持系统的思考能力。
在领教工坊业绩突破特训营里，我特别强调要建立组织能力发展系统，从战略规划的做什么，到运营管理的怎么做，再到人才发展的做多好，每个模块都要有配套的举措，并能相互关联起来。
如果只是做好了某一个模块，都不能有效实现组织能力的提升。
▲ 业绩突破特训营组织能力发展系统
在不确定之中，整合团队力量，有序推进业务
在非常时期，我们面临的主要挑战，是如何整合团队力量，利用有限资源（时间、资金、人才等)迅速采取行动，并有序地管控执行过程。
这里我用一个我多年用的工具——GSA管理导图——来和大家分享下具体如何做到。
所谓GSA，分别指三个层面的目标：
Goal-成果目标：滞后性目标，无法管理，每家公司都要成果，然而我们无法直接管理成果
Strategy-策略目标：引领性目标，可以选择，通往成功的路径不止一条，但在有限的时间和资源的条件下必须做出选择
Action-活动目标：引领性目标，唯一可以管控的目标，我们无法直接管理成果，只能管理活动
GSA导图的要义在于，成果目标告诉我们公司要什么，策略目标告诉我们走那条路才能得到公司要的，而活动目标告诉我们选择的路该怎么走。
需要注意的是，成果目标（G）必须非常聚焦，特别在这个非常时期，我们能做的事情不多，要非常有智慧地选择聚焦少数1-3件事。我们宁愿把少数几件事情做到90-100分，也不要十几件事都只做到60分。
那么GSA为什么要设计成三层结构呢？其实这跟人的思维状态是一样的，因为在任何时候我们都面临资源短缺的问题，所以一定要凝聚团队的力量，聚焦于我们选择的路径和活动。
比如我们要去罗马，这是成果目标；但是条条大路通罗马，我们不可能各走各的路，这种碎片化的方式不能形成团队力量，所以就必须选择一条路——这是策略目标；在选择的这条路上一定存在很多障碍，具体该怎样一个个跨越过去，就是活动目标。
通过这三层拆解，我们就能把管理重心放在可管控的活动目标上，只要活动目标能实现，成果目标便自然达成。
我再拿领教工坊的一家企业——玄武科技——做个例子讲解下。
这家企业本来专做营销端的大数据分析，现在业务暂停，等疫情过后才能恢复。但他们认为，现在正是考验创新能力的时机，所以他们在很短的时间内做了一个公共防疫的综合大数据平台。
我把他们在非常时期如何创新业务所做的事用GSA导图总结给大家参考。
首先，他们定了一个成果目标，要在这段时间里至少出一款新产品。那么有两条路径，一条是从客户端挖掘需求，另一条是从内部寻找新点子。接下来他们定了六个活动目标，包括宣布激励政策、成立创新业务小组、发布推广软文等。
所以，创新业务的实现是内外部盘点的结果，而内外部盘点又是这些活动目标得以执行的成果。可以说，这是一个很好的“整合团队力量、有序推进业务”的例子。
危中有机，跟进变革
我在一开始提到，企业在非常时期应该关注的七件事，其中最后一件是跟进变革——这其实是我经历了很多危机后的一个深刻认识。
美国著名教育家约翰·杜威曾说过，人不是从经验中得到教训，而是从反省经验中得到教训。所以我们绝对不要忘了，在非常时期中采取的举措，哪些暴露了我们能力不足，一定要在危机后加强弥补，以便为下一次黑天鹅事件做好准备。
英特尔前总裁安迪·格鲁夫也说过：坏公司遭到危机摧残，好公司挺过危机摧残，卓越公司则因危机而更上一层楼。危机不一定是坏事，它可能让市场变得更有序，如果我们自身能力够强，还可以借危机脱颖而出，成为一家更卓越的公司。
我的经验和教训里，其实很多企业不是死在非常时期，而是死在非常时期过后。因为非常时期可能会激发竞争对手的潜力，甚至刺激很多企业跨界来做你的业务。
比如，现在许多做电话会议的公司就面临很大压力，因为几乎人人都在做，包括BAT等巨头之前忽视了这块业务，现在也开始跨界。所以等疫情过后，我们该如何面对新的市场格局？
我在惠普任职时，从非典中就得到过一个深刻的教训。虽然我们在非常时期采取的举措都很有效，并顺利度过危机，但更大的影响却是非典后整个行业的变化，特别是互联网行业的发展。
遗憾的是，我们的组织能力没有因危机得到相应的改变，以至错失很多机会。所以对任何企业而言，一旦度过危机，就要紧接着推动变革，因为你很将身处一个新的竞争环境，面临新的战争。
关于变革，我有两个建议跟大家分享：
第一，所有变革必须围绕着行业的变化展开
非典时期大大刺激了电商的发展，据中国电子商务白皮书介绍，“2003年中国企业信息化500强”中有246家企业实现了网上交易，销售量达4000多亿元。
对于今天的新冠肺炎，我认为会极大促进企业的数字化转型，因为这次危机让很多企业重新理解了他们的管理方式。譬如在家办公，如果企业不能适应，可能就会对未来发展有致命的影响。
另外，消费者的行为在此期间也发生了巨变，无论传统零售还是电子商务，都必须转而采用社群营销的方式，才能继续经营。
数字化转型牵涉到三个维度——工业、商业和管理。不论从制造到营销，还是内部的管理，最重要一个环节就是产生数据，变成数字资产，所以，我们要把各种经营活动尽量实现数字化。
这次危机很可能就是数字化的爆发时刻，因为它倒逼了很多企业，让大家发现数字化的益处。
以直播为例，我昨晚跟一位兄台企业家交流，他说他从来没有直播经验，但最近召开了一次线上零售商大会，不仅效果没有受影响，还省了好几百万的费用；如果以后都用这种方式，一年就可以省好几千万。
所以，如果没有跟上环境的变化，那真正的危机就在危机之后。
我们不要成为被科技边缘化的族群，就像有些人因为不会用滴滴而叫不到出租车，因为没安装支付宝而没法买东西。同样，你也要反思自己会不会成为一个被科技、数字化所边缘化的企业。
所以，我们不仅要专注面对当前的危机，更要关注危机过后怎么跟进变革，实现数字化转型。
第二，面对不确定性，全面提升组织能力
大家可以参考业绩突破特训营这套组织能力系统，找出我们在哪几个模块是有缺口的，哪几个模块是做得比较好的，哪几个模块之间的关系在过去是没有处理好的，全面盘点我们公司的组织能力，然后跟进变革、全面提升。
当非常时期过后，你觉得跟竞争对手、所在行业或自身意图相比，在各种财务指标上可能有哪些缺口？缺口就是红灯，你肯定要关注整个组织能力的提升，这是一把手所应重点关注的地方，对企业的发展至关重要。
▲ 孙振耀在业绩突破特训营与企业家和高管团队
探讨如何提升组织能力
最后，我想跟大家分享几个观点。在这次疫情中，餐饮业是受冲击最大的行业之一。领教工坊有一位兄台企业家——隋政军，木屋烧烤创始人讲过一句特别好的话：现在是过去的果，更是未来的因。
巴菲特则讲过另外一句：只有退潮的时候才知道谁一直裸泳。也就是说，借助危机，你要知道你自己有哪些不足的地方。
所以危机是危险，但更要看到机会，然后跟进变革，让企业能够不断壮大、基业常青，去面对各种无时无刻都可能存在的危机。
提问Qustions&解答Answers
Q
GSA和OKR有什么区别？
A：首先，OKR只有两层结构，在目标设定完以后就是结果，没有一连串应该做什么事儿。
而GSA是一个聚焦目标落地的管理工具，我反复强调策略目标的重要性，就是在资源有限的情况下，我们怎样能够凝聚团队力量，整合公司资源，而不是让所做的事碎片化。
另外，OKR的应用比较宽泛，不会有特别严苛的要求。比如有些创新想法，需要发散式头脑风暴去做，所以谷歌实施OKR只强调70%的成功率；但GSA的要求100%的成功率，因为真的要干，就一定要干好。这是我认为最主要的差别。
Q
市场上对于组织能力的定义各不相同，我们该怎么理解？
A：我觉得谈组织能力其实就是谈两句话，一个是组织，一个是能力。组织是由一群为了共同目标和利益而聚在一起的人所构成的，但人多嘴杂，怎么让这么多人一起实现1+1>2的效果？
我研究企业发展时，发现即使同样的商业模式和战略，有些企业到一定规模后就上不去了，究其原因，就是经济规模的效益被组织的复杂性抵消了。
所以用最简单的话谈组织能力，就是集体的执行力。
Q
传统产业如何做好数字化？
A：我觉得对传统企业而言，第一缺乏的是人才。这里所谓的“人才”，不仅仅是对方法／工具的理解，而是在认知、思想和行为模式上的差异。所以一定要从人才结构上去调整。
第二缺乏的是数据。数字化时代强调的是数据资产，所以你要先收集数据，然后再用好数据。这个过程需要有节奏地推进，比如数字化营销是现在最成熟的，你可以就从这里入手，然后倒逼企业变革。逐渐才能达到数字化业务与数字化组织能力相配称，两条腿走路，转型才可能发生。
当然，文化价值观上也要不断的改变。
Q
企业组织能力的形成有哪些关键要素？
A：中国人常讲一句话——问题出在前三排，根源还在主席台。也就是说，企业打造组织能力，重点就在于高管团队（TMT）和一把手。
高管团队掌控着企业大脑中的各个职能，他们与整个企业的人才结构互相协作，影响每一个人的效率和专业能力。
一把手的认知也极为关键，因为认知改变行为，进而改变习惯，最终影响企业的命运。领教工坊私董会，就是通过兄台企业家之间互相PK和学习来改变一把手的认知，只要企业家认知改变了，企业的根源问题就解决了。
所以，业绩突破特训营的培训对象不是只有老板，也不是只有高管，而是老板加上高管团队一起培训，利用相同的方法论和管理语言，用同样的系统来推动组织能力的发展。
Q
战略规划和拆解用什么工具更合适？
A：工具确实重要，但要根据企业的发展阶段来选择，譬如中小企业就不能选择非常复杂的工具。不过我认为更重要的是，一把手和高管团队是不是在用同一套方法论。
很多企业家参加商学院的课程，学到很多东西，满脑子都是新主义、新思想、新方法，但高管团队却不理解。肖知兴常说，从理论到实践有两个太平洋要跨越，一个是从理论知识到实践知识，另一个是从实践知识到真正实践。所以，企业家学到的理论想要付诸实践，其实有很大的鸿沟。
要跨过这个门槛，就得要一把手和高管团队，甚至全公司管理团队，选定一个共同的方法论，这比你选择什么方法更重要。
作者
孙振耀，领教工坊联席董事长、领教，惠普（HP）前全球副总裁、中国区总裁，曾任扬智科技董事长，海辉软件(国际)集团董事长，ATA公司总裁，并曾创办致行教育科技公司
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