刘小稚：不能只满足于活着，你的对手并不会辜负时间
编者按：本文来自微信公众号“领教工坊”（ID:ClecChina），作者：刘小稚，36氪经授权发布。
新冠肺炎疫情的发生，既暴露了中国民营企业的突出短板，也种下了深刻转型的绝佳契机。
领教工坊“大危机下的奇迹”专题访谈私董会1932组领教、原通用汽车台湾总裁刘小稚，分享危机应变经验，助力民营企业逆势而上、浴火重生。
“毫无疑问，疫情带来的影响是全方位的。”
尽管远在欧洲出差，刘小稚老师依然深切感知着疫情危机：个体健康受到威胁、人际交流严重受限，生产停滞、消费低迷……
黑云压城城欲摧。
重压之下，有的企业家会觉得无力应对，有的更是任凭无力感将企业吞噬。
然而，刘小稚却始终坚信“危”与“机”交织并存。即使接近于失败，也绝不主动熄灭曙光。
直面危机、转化危机、借力危机，方能闯出一条生路，一片广阔天地。
临危不惧：员工和客户是绝对支柱
国内汽车业大环境本就趋紧，疫情影响无异于雪上加霜。
奋战汽车行业多年的刘小稚，对汽车生产、销售、供应链、库存、现金流所遭受的打击了然于胸。
牵一发，就能动全身，更何况现在是多线承压、全面告急。
回首她的职业生涯，类似的绝境则并非第一次出现。
2001年起，她在台湾通用公司担任总裁。那年9月，台风纳莉造成台湾北部严重水患，多地单日降雨量刷新历史纪录。
▲ 2001年9月，刘小稚担任台湾通用公司总裁时，台风纳莉造成台湾北部严重水患
整个城市都被水淹了，工厂、学校、机关全部停摆，所有的注意力都集中于人的救护。“对企业而言也一样，员工绝对是第一位的，领导团队每天电话打到每一名员工跟进情况。”
先确保安全无恙，再着手稳定军心。
刘小稚认为，不可抗的危机会使现金流急剧恶化，进而让员工担心未来。“有些企业往往先裁员、减薪，来降低运营成本，却导致劳资双方随即紧张对立。”
越是紧要关头，越是建设企业文化的机遇。
在她看来，企业应该把握良机，再造内部人际关系，真正做到“经营者与员工互相帮助、互相扶持”，让员工愿意与企业一起扛。
“要想得到员工体谅，就必须让员工感受到企业的关怀，也必须让员工看到，领导团队对客户、对社会的承诺。”
此时的客户，或许还没有意识到自己的损失：他们的进口欧宝新车正在被洪水浸泡。
车的单价近百万台币，且专为台湾市场定制，很多客户已经预付了款项。
上任不久的刘小稚，恰好赶上通用与多年合作伙伴解约的敏感期，品牌正承受着损害。她原本期望，能够借由这批欧宝，重塑客户的接受度。
但要命的是，该车型安装了智能安全系统：一旦水淹过车轮，车窗就会自动打开，用于紧急逃生。
“当时车窗全开，车里全都是洪水、泥水。”短短几分钟，客户的新车全部报废。
近亿元台币付诸东流，丝毫没能撼动刘小稚与客户共患难的决心。
她立即带领团队打出“组合拳”：
首先，当天就联系几大报纸，公布所有被淹车的制造号码，承诺绝不出售这些车。
接着，协调附近各区的经销商，对所有通用和非通用的被淹车，给予降价优惠的快速修复，并向有需要的客户提供替代车。
同时，迅速调配各类资源，退回已定车客户的购车款，并给予经销商足够的人力、物力、资金支持。
之后，又立即聚焦于减少客户流失，和客户保持不间断的沟通，及时告知公司近况，向客户传递信心；同时了解客户的基本需求，竭尽所能提供帮助。
一系列高度诚信、高度负责的做法，得到了许多客户的高度认可，员工因而对公司更加认同，品牌重建的成效也十分显著。
转危为机：修炼内功、挖掘潜能
支柱得到了巩固，下一步就必须直面企业生存问题。
为了尽快复工，企业家必须保持冷静，与员工、客户、供应商切实做好沟通，结合实际情况，制定详细计划。
而在复工之后，经营压力极有可能居高不下。
能够在这一阶段走好钢丝、转危为机的企业，大多都敢于刀口向里，敢于推进组织变革。
围绕内部挖潜，刘小稚分享了三条对策：
第一，从上到下的削减成本
危机时期，竞争愈加激烈，产品服务价格势必下降。在这种情况下，若想继续挤出利润，必须彻底降低成本。
“现有制造方法，真的就是最好的吗？还有没有更便宜的材料？”刘小稚说，一定要从根本上，系统梳理、重新研究过去的做法，坚决予以全面改进。
“景气好的时候订单多，为了完成订单已经忙得不可开交，就算管理层想削减成本，员工基本上也不会认真执行。但到了萧条期，员工都会非常认真地降低成本。”
第二，保持高生产率
订单减少了，要干的活相应也减少了。如果参与生产的人还是和以前一样多，现场效率必然下降，车间的工作气氛肯定也会变得松弛。
“这时就该把多余的人撤下来，从而维持住生产线的紧张气氛。”刘小稚建议，撤下来的员工可以参与维修生产设备，派他们去粉刷墙壁、整修花坛、美化环境也未尝不可。
第三，全员营销
“生产人员去卖东西，自然就会明白营销人员的不容易，反过来又能促进双方和谐，增强工作默契。”
通过全员营销，大家能够逐渐达成一种共识——即使企业拥有最尖端的技术，卖东西、销售产品仍然是企业经营之本。
刘小稚补充道：“要让所有的员工都懂得拿下订单有多难，经营企业有多难。特别是营销部门以外的干部，必须让他们有切肤般的体验。”
居安思危：放眼未来，才能不负韶华
满足于解决眼下的困难，企业可能不会立刻死去，但也仅仅是活着而已。
“危机之下存在着新的商业机会，孕育着新的商业模式和技术。”
你的对手并不会辜负时间。
刘小稚在领教工坊讲述“如何打造中国制造的百年企业”时也曾提到，国内民营企业为国家提供了80%以上的城镇劳动力就业，但平均寿命只有2.5年，“更替速度非常快，成本非常高，抗压能力非常差，经验根本无法传承”。
相反，国际上的百年老店，不仅没有被无数次危机打垮，反而利用几次大萧条远远拉开了与竞争对手的差距。
▲ 日本京瓷公司名誉会长、日本KDDI最高顾问稻盛和夫
在这些借力危机、让企业腾飞的标杆之中，稻盛和夫是刘小稚最欣赏的“危机应对专家”。
京瓷一路走来，先后跨过70年代的石油危机、80年代的日元升值危机、90年代的日本经济危机、2000年代IT泡沫破裂危机以及08年金融危机，57年间没有一次年度亏损。
“他们靠的就是战略和进取，很早就已经在考虑下一个200年，绝不会只盯着现在。”
刘小稚认为，一旦企业家把视野放得更远，大家对潜在危机的嗅觉就会愈发灵敏，自然也会更加主动地带领企业不断在全球耕耘技术，不断精进领导力。
不断向前，必须以创新为核心驱动
“危机时期，全力开发新产品非常重要。平时因为工作忙碌，有的产品无暇顾及，有的产品没时间充分听取客户意见，现在都要积极开发。”
刘小稚直言，这项工程绝不仅是技术开发部门一家之事，营销、生产、市场调查都要积极参与，全公司务必团结一致、共同开发。
商业模式上也可以主动突破
比如，很多汽车销售活动已经转至线上，蔚来等电动汽车新创企业通过直播平台介绍产品，并在抖音、知乎上进行了多场直播，涵盖了讲解、试驾、测试等内容。
当然，创新必须是高质量的创新
她对国产汽车曾有过这样的评价：“中国的汽车产品大多是‘Me Too’产品，‘你有我也有’，很多车型最后都成为‘四不像’。”以单纯的模仿冒充创新，绝不会有任何前景。
不断向前，也要时刻盯住生存底线
当无法避免和改变危机时，企业家应对危机的方式足以改变企业。
“任何一件坏事，都可以变为好事。企业家一定要通过各种危机，真正学会如何更好地应对下一次不可抗力。”
最有效的应对措施就是预防
企业家们应该对自己的企业进行全面检视，看看自己是否拥有完备的、成体系的应急机制，库存、现金流、公司与员工的关系管理、供应商和客户的关系维护是否有相应的预防措施。
“国内民营企业要加强警戒，提高应急能力，时刻保持谨慎，不能天天打价格战，一定要找出一条健康的可持续发展之路。”
疫情危机，冲击着广大民营企业的韧性与生命力极限。
应对危机的本质，其实就是书写可持续发展的新篇章。
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