薪人薪事常兴龙：疫情肆虐之下，中小企业逆境中如何自救？
疫情肆虐下，比疫情更让人担心的是创业企业的命运。“疫情之下，平凡人的目标是自己和家人能否健康的活着，小微企业主的目标还多一个，就是如何保证企业也活着扛过这场危机！”
中小企业如何应对疫情笼罩下的特殊组织生态，如何稳定军心，打造健康环境，尽快恢复生产？又如何将受到重创的线下业务转型线上？如何调整成本，以实现开源节流、降本增效？近日，薪人薪事创始人兼CEO常兴龙受创业邦邀请，进行“搏疫行动”特别版直播课分享：中小企业逆境中如何自救。
以下为精彩分享实录，以飨读者。
疫情下中小企业如何自救
我们分成四个部分来讲：
一是看非典时期中小企业的情况，看他们是怎么渡过难关的，是不是有一些经验和方法可以供我们借鉴。
二是在当前的情况下，怎么样去稳定军心，提高生产力。
三看线下业务比较重的企业客户或者朋友们，怎么样有效转战线上，确保营收。
最后，在转型调整的过程中，怎么去调节支出去应对新的变化？
一、非典时期，有哪些公司做得比较好
非典时期中小企业是什么情况？
从经济表现上来讲，非典时期跟当前疫情出现的情况较为相似，冲击了很多需要人与人密切接触的服务业行业，比如餐饮、零售、旅游、交通等。根据中国经济学家估计，就今年春节这7天，餐饮零售业被腰斩，旅游市场则是完全冻结，这两部分损失就达到了1万亿，整体来讲就是疫情的出现使得宏观上经济大幅度的下滑。我们能做的，就是研究在上次出现疫情的时候，有没有做得好的公司的经验可以参考，以使得微观上有一部分公司在外部环境不利的情况下，经济上能有所提升。
今天我们就研究几个案例，这些公司当时都受到了很大的影响，现在成了非常知名的公司。比如，京东、携程、阿里、新东方、顺丰、海底捞、呷哺等，上次非典给了这些企业磨难的洗礼，也带给他们腾飞的机遇，我觉得每一个案例都有值得我们学习的地方。
我们先研究第1个案例新东方，新东方在非典期间学校全面停课了，俞敏洪当时借了很多钱去维持经营。但是它有一个点把握得非常好，他组织各学校领导开了一次会，大家达成一致认为只要保住新东方这三个字，就保住了新东方的未来。这是一个组织决策，所以后面无论学生的退课规模有多大，旗下所有学校都能保证随时随地的退完学生的学费，以及保证教师工资的发放。我们可以看到这个决策带来的结果 ：新东方在学生群体里的口碑和知名度倍增，疫情过后学生就全都回来了。所以新东方这个案例给大家的启发是：企业的品牌非常重要，必须得保住自己的品牌。
第2个案例是京东。彼时还叫京东多媒体，和非典期间其它所有依赖线下客流量的零售业一样，都受到了重创。当时中关村所有的电脑都在降价，平均的降价幅度能达到30%~40%，京东自己每个月的亏损额度也达到了数百万，如果不做转型，可能马上就亏损倒闭了。
在这种情况下，他们开始自谋出路，做法也非常的简单。在BBS论坛上发起团购活动，给出产品参数，价格，留QQ联系等，这种线上营销的做法当时其实很多同类公司都在做，那么为什么京东能脱颖而出成就了后来的京东商城呢？当时CDBest论坛上有一个版主用一句话给我们提示了答案，他讲，在都急需现金流且大幅亏损的情况下，京东是他认识的唯一一家不卖假货的公司。所以，这个案例给大家的启发是什么呢？
当你的业务受到很大重创的时候，尤其是你特别需要现金流的时候，不要因为这个压力而使自己的产品质量或者是你的服务质量，受到任何的影响。如果你想靠降低产品质量或者服务质量来赚钱的话，那么你的举措反而会使你的企业寿命更短。
再来看阿里巴巴，也是在当时非典的情况下，发展特别迅速。
那么阿里巴是怎么做的呢？阿里巴巴当时在这种情况下，安排所有员工远程上班，他坚持要求的一点是，服务不要有任何一天的中断。这种坚持使得从外表上看，根本感觉不到阿里当时其实己到了生死存亡的时刻，所有客户都认可在疫情很严重的情况下，他们的服务做的是最好的，响应特别的及时，因此得出结论：这家公司可以信赖，很靠谱，更多的人于是就聚集了过来。这归功于阿里在内部组织上做的很多事情，所以它成功的秘诀在于组织，直到现在来看也强在这个地方。这次战役，阿里胜在组织有力，积极应对，并用技术赋能，这三个方面做地都非常好。
这三个特点也成为了阿里跟其他的企业不太一样的地方。前几天在网上也看到一篇文章，是关明生在复盘非典时期阿里做对了什么？他说以他的视角来看，最关键的就是公司的文化价值观。在疫情出现的时候有两件事情很关键，一个是团结，一个是自发。
所以他认为阿里在那个时候能够超越很多其它同类的公司，主要靠的就是“员工不可思议的团结，不可思议的自发”。他还提及了一个要点，我深度认同，也分享给大家，在远程办公的时候有两个事情不能做，一个是不能强硬指挥，不能讲你必须得做什么。另外一个就是不能过度监督，频繁看员工有没有在电脑前，离开了多长时间。那么替代举措是哪些呢？一个是不断地宣传客户第一的文化价值观，二是管理层拼命地给大家鼓劲，给大家加油，使得组织越来越团结，越来越自发。
再一个公司是顺丰，顺丰是借航空运价大跌之际把相当大一部分流物改为了航空运输。在非典期间，大家知道交通工具不安全，所以当时有很多航空公司没有客流，只能调低运价，所以顺丰在航空运价大跌之际，包了扬子江快运（现金鹏航空）的5架飞机，专门用于运输快递。
顺丰也是第一个将民营快递业务带上天空的公司，然而做这个决策也非常不易，因为当时虽然飞机运价大跌，但比陆地运输的价格还是会高出不少。特殊时期顺丰果断做出了业务的准确判断，服务的时效性大于价格，所以他们敢于做一件提价增速的事情。
判断业务关键点是一个要点，所以大家在复盘自己的业务突破口的时候，一定要思考当前这种情况下，自己业务能不能有一个突出的特点，而这个特点即使导致成本提高，如果能做到超越客户期望，那么也可以成为你独有的一个杀手锏。
无独有偶，还有一个叫携程的公司，当时梁建章也是做了准确的判断，他认为非典会在几个月内停止，所以公司一定要保持原来的规模。
事实上当时大家都在裁员，所以它是非典期间极少数几乎保留了所有员工的一家公司，最有魄力的是携程有一个1000多人的呼叫中心，在闲置率较高的情况下也没有动，但是所有管理人员都被要求上半天班，拿60%的工资。这样听起来好像也还可以。作为企业一份子少付出一半的劳动，但能拿到60%工资，能理解外部的困难和公司的压力。但是对于公司来讲，如果每个人都是这么去做，人工成本必然能做到非常有效的控制和降低。
非典时期还影响到的是餐饮业，餐饮业当时有两个公司案例值得去研究。一个是海底捞，海底捞当时也是各个店的营业额直线下降，但是他们做了一个调整策略，叫做山不过来那我就过去，客户不愿意进店，我就给客人送上门。所以海底捞就发布了一条关于推行火锅外卖业务的消息。
回顾一下，刚才京东的案例，它是尝试了线上的团购模式，那么海底捞实际上是试水了外卖模式，他们其实是这两个领域的领航者。当然也有很多创新点，比如为了方便送货，他将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，第二天再去把电磁炉取回来，所以当时这些创新被作为餐饮业在危机时的一个典范，甚至被焦点访谈进行了专题的宣传。众所周知，焦点访谈是影响力很大很权威的节目，基本上在上面被宣传之后，立刻就触达了全国人民，那么你的受众，特别是餐饮的受众，就会大规模的激增。
另外一个企业是叫呷哺呷哺。当时狠砸宣传强化了一人一锅的概念，每个人自己有个小火锅，降低了唾液的传播。所以你可以看到在非典期间，受影响的这一行业能跑出来的公司在这个过程里面，都做了相关的举措，这些举措也都根据自己的业务做了灵活的变通。
二、疫情之下，如何尽快稳定军心，提高生产力
那么可能有的公司会讲，每家公司都有特殊性，我和他们不一样，里边有没有一些通用的东西可以提炼出来？答案是有的，我们总结了一些经验，这就是我今天要分享的第2个话题“疫情之下，如何尽快稳定军心，提高生产力”，分成三个方面。
第一个要点是要先定基本的政策和风向标，越是在危机时刻，越不能什么都要。大家可以回忆一下刚才讲的这些案例，比如说阿里的保证客户服务不中断，京东是转到线上且不卖假货，海底捞是你不过来我就送过去，顺丰的快是一切，这每一个坚持和创新其实都是关键方向，有风向标作用，所以在这个风向标定下来之后公司都知道了一致努力的大方向，余下做的事情就是尽组织所有能力去做到它。
这个基本的政策落地后，要做的事情还有两个：一个要调整组织和团队，改变原有体制，制定新机制，并确认关键节点有专项支撑。在整个流程中，不能允许有脆弱点的存在，确保可以预判的脆弱点有专属团队加强。二是要把协作敏态化。只有敏态才可能对抗敏态，在组织的变化超过了外部的变化，响应速度比外部还快的时候，才有可能把业务拉起来。
我们把这三条给到员工之后，基本上你会发现大家都在按风向标指向进行生长，后面的沟通越频繁越有力。大家越朝一个方向去发展：每个人都在依赖他人以做得更好，每个人都在给协作者指出问题并给予帮助，每个人都觉得自己非常重要，每个人都在组织中发挥着自己不可替代的作用。那么整个新的流程、新的循环就能顺利运转起来，也会形成一个组织和个体都认为比较好的文化氛围。
三、原来靠线下业绩拉动的中小企业，怎么转型线上确保营收
有三个关键点：（1）剥离可线上的业务；（2）确定公司服务定位；（3）制定主线流程。
第一个要点是，并不是所有的业务都适合线上化，企业需要细看一下自己的线下业务哪些部分适合转到线上，有哪些路径。
基本上总结下来分成三种，一种是促销型，促销型指原来的业务不变，转到线上能够更快的下单，更好提供服务，但是模型没变，我们叫促销型。
举个例子，这次疫情期间，像协作系统、远程会议系统，也包括我们人力资源系统薪人薪事，基本上在疫情期间都推出了优惠政策和专属升级，增强了远程办公功能，增强了在线化，那么又给出了更低更优惠的价格，线上化可以下单并完成服务，这就是典型的促销型。
第2个是新的IP型，类比刚才说的京东的多媒体这件事情，原来京东多媒体是在线下去销售的，那后来又变成了京东商城，那么这个显然是两个不同的IP，他提供服务的方法和形式也不相同，所以新的IP型也是一种。
第3个是周边型，可以有自己的品牌形象玩偶，文化周边等。比如电影行业，没法集中放影，可以网络播放，这会降低营收，但可以拉动周边经济。有些coffee店也在这么做，比如zoo coffee，搞了个野生动物园周边商城。
第二个要点是，要准确确定公司的服务定位。这里面的话我们分成三种类型，一个是叫专家顾问型，输出一般公司做不到的专家级的能力，一个是经验服务型，另外一个是程序效率型。
第1种是在一个特定领域能做专家级服务的公司。那么在这次疫情期间，能到专家型的服务指的是哪些？比如说像阿里巴巴搞的助农活动，你可以线上定购很多新鲜的红薯、萝卜、水果等，这些都是当前可能卖不出去的东西，当然，这要求公司具备线上流量、组织能力、信任背书以及全供应链能力。还有一个就是盒马生鲜的共享员工，是把很多在传统的餐饮行业没有什么事干的员工，共享给盒马，做盒马生鲜劳动力的补充。所以这些能制定新标准，根据这些具体场景做大的创新，在一个行业中比其他人认知要高很多公司做的服务，具有很高门槛，这就是专家型服务的价值所在。
第2种公司是叫经验服务型公司，这个有哪些特点呢？他的创新意识跟创新能力，要求比专家型公司低，但有他的知识储备，过往经验，以及他的专业判断力会更强。
比如说举个例子，比如呷哺，或其它一些品牌在这个过程中做了城市间复制性（或加盟式）的扩张，也就是说原来在这个品牌中可能大家都是竞品，但是，在新的时候情况下，我的经验比你更多，我找到突破点了，经验又可以复制，可以开放我的协同能力，允许一部分做得不好的近似的竞争产品可以打着我自己的牌子，按我的要求，去做跟我同类的事情。当然在这个里面要有一些加盟协议条件和加盟费用。这就是经验服务型公司。
第3种是程序效率型服务公司，你就可以认为它是一个送水者。什么概念？就是我在这个上面其实没有办法找到更好的机会，也没有那么多的经验去提供加盟式的复制服务。但是我知道你们这些公司去做的时候，对一些物资，对一些事物他就特别依赖，而这些依赖的东西，我是可以做的。比如，淘金热的时候，做牛仔裤的，送水的。互联网时代，可能是帮人做小程序的，代运营的，做在线化分销商城的。
那么第三个要点是要制定主线的流程。当你把可线上化的业务剥离出来，确定了自己服务定位之后，要做的事情就是把主线的流程给确定下来。你的客户怎么样有效的获取？它集中在什么地方？这个要判断清楚。客户在你做好定位之后，应该是扎堆的，如果发现客户还很散的，那可能就是你的定位出现了问题。所以一件事情能不能成，首要因素是在有限的时间里，能不能找到有效的方法去集中获取客户。
然后，在这个基础上，要总结有没有方案去深挖出这些客户的价值，也就是说，当你卖给一个客户第1个东西的时候是非常困难的，但是你跟客户建立联系之后，再给他卖一些附加品，比第1个就要容易得多。所以在这个上面能不能深挖出自己的客户价值，要做相关的机制的考虑和体制的改变。
四、如何调整各项成本，随时应对经营变化
最后一部分，就是在这个过程中一定要做好一个预期，就是大多数公司在疫情的过程中成不了阿里、京东、或者是新东方，所以绝大多数的公司还是一般性的公司，要抗过“寒冬”，甚至做好在这期间要经受巨大损失的准备。实际上，即使是阿里、京东、新东方这些公司，在当年的疫情下，也受到了很大的经济损失。
所以在这种情况下，怎么调整各项的成本？我们总结发现基本上由四个部分组成，一个是团队的迭代成本，二是业务的预算成本，三是关键的激励成本，最后一个是新业务流程建立并固化起来的成本。
第一个成本也是最大的成本，在你团队、业务做转型的时候，团队的迭代成本是比较大的。那么也不是所有的企业都像新东方一样，或者是都像携程一样，能够拿到充足的现金保证自己不裁员或者很少的裁员。企业需要根据自己现金流的情况来做决定，所以一定要做好团队迭代成本的预算。
第二个成本的话就是业务预算成本，一般转成线上之后，线上的业务都有一定的沉淀期，因为你要积累你自己的用户量，积累你的粉丝，积累你的口碑，积累你在上面做的专业度的东西，这时候必然会产生一个沉默期。
也就是说并不是你转到线上之后，立马就可以见效。所以在这个上面要做三个事情，一个是你要确认你的新目标，并预期新目标的增长曲线，你初期的新目标不要定的太大，要有阶段性的上升，相应的成本，我们分为“打井”成本跟“取水”成本。打井是你在早期建立口碑，建立各种各样的基础能力的成本，这个时候你会发现业务量并不大，但是你成本会很高。
那么你的现金流究竟能撑多久？能不能撑到打井完成，这件事情必须要做精确的测算。另外一个测算是打井即使完成了，你的取水成本有没有做明显的降低？如果你打井成本很高，井打成了之后，在上面做二次利用或者多次利用的时候，发现成本还很高，那说明了第1个也就是确认新目标没有做好。所以确认新目标、“打井”跟“取水”要联合起来去看，这是第2个要注意的成本。
第3个是调整激励成本，做了转变之后，一般角色也会做关键性的转变。业务和人力资源部要共同去做一件事情，就是哪些角色是重要关键的。这些角色怎么来确认？边界条件是什么？定下来之后，就可以调整你的激励成本了。对应的，对一般人怎么来激励？和关键人的互相转化机制是什么？这些激励的组成有哪些？是不是完备有效？激励要做阶段性的有效回归，原则是基于当时的情况做预估，过两周或者三周之后，因为市场环境在变，其它的情况改变，要做一个有效的回归，就是你给出这些成本之后，那么它究竟有没有达到你自己的预期，要及时复盘适时调整。
第4个是新流程业务成本， 这部分可能是大家比较擅长的，所以我就简单列一下，就是新的流程起来之后，把这个流程给打通打顺，也有一定的协作性的成本。从获客到一个流程可打通执行，到这个产品可以出现新的传播，环节都有可能出现参差不齐的情况，也就是刚才说的商业循环中有一些节点是偏弱的，在你等这个节点偏弱的节点有专项组加强起来之前，这一部分同样会带来一定的成本损耗。
以上就是这次分享的主要内容，感谢大家关注，希望大家都能够有所收获，也祝福各位创业者，都能很好地渡过这次难关，越来越强大。
版权信息|来源创业邦，作者薪人薪事创始人兼CEO常兴龙
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