张丽俊：标语上墙，是文化落地的最后一步
很多企业的 CEO 都知道文化的重要性，但聊不出几句，就无法继续去用语言诠释文化了。
按照18年的最新数据，阿里离职员工已经达到8万人。但阿里离职多年的员工，在阿里20周年之际都会在朋友圈转发20周年信息为阿里庆生。即便他们可能已经是一家新企业的 CEO、高管，但在那一刻，他们想起来自己还有一个身份，叫做“阿里人”。
今年5月15日，华为的海思芯片、鸿蒙系统，成为最广为人知的“备胎”。但在此之前，即便不知道哪一天才能真正“转正”，依旧有无数人甘之如饴地为之付出半生心血。
选择没有障碍地让信息传递，让字节跳动拥有了孕育“抖音”的基础。2017年，字节跳动的员工人数急速扩张，面对员工在头条圈的匿名吐槽和宣泄，字节跳动管理层专门花1个小时讨论，最终达成共识允许员工继续匿名表达。
这是企业文化的力量，文化会成为组织发展的最大动力；或者成为组织发展的最大的障碍。学习如何缔造自己企业的文化，如何做好企业的文化传承，是 CEO 的必修课。
01 企业文化是如何形成的
我们一般把文化分为三个层次，最外面一层是外在感知层。这个阶段企业内通常有一种现象，文化是由各种外显性的符号构成，比如说有司歌、司名、有统一着装等；
第二层是内在行为层，内在行为是指企业倡导的信念、价值观等，需要通过一些制度来保障落地效果；
第三层是潜在意识层，大概只有千分之一的企业会有这种文化价值观，是一种无须提醒的自觉和相信的力量在驱动。因为相信，所以看见。这个时候文化不用去怀疑，也不用经过大脑思考，成为员工真正发自内心的一种信仰。
我们希望在企业内能够打造和塑造的也是第三层的文化，但这个步骤本身是急不来的。而如果只是挂在墙上的标语，永远只能留在第一层的文化。
▍文化的三个层次：如何转换
文化的三个层次是由外显到内在再直达内核，这三层之间如何去转换呢？
首先，你要紧盯过程，立下非常严格的制度，通过制度保证你的员工有执行力。在这中间要培养成员工的习惯，有了遵守制度的习惯之后，他就会取得结果。员工只有取得结果，大家才会由内而外的相信这个东西，成为他的思维。
做管理者，很多人特别喜欢“我说你听”，但其实真正改变一个人的思维是结果，而真正改变结果的是行为。通过思维的迭代，会进一步促进对制度的第二层、第三层的理解。
在一家企业刚成立的时候，大家来自于五湖四海，那个时候是没有文化的。你有你的价值观，我有我的价值观。当大家一起开始做事的时候，因为价值观不一致，沟通上就会遇到困难，这就是文化产生的第一步。
遇到困难之后，大家要一起去解决这个困难，在团队一起用一些方法去解决它之后，会形成一些共同的经验。这个经验在反复的验证过程当中，通过大量的实验案例，大家会越来越相信它。
终有一天，大家觉得这个东西重要，必须昭告于天下让每一个员工都知道的时候，大家坐下来把“这个东西”写出来，而这个东西就是企业价值观的来源。
形成了价值观之后，企业离真正的有文化还少最重要的一步，就是把这个价值观传递给所有的员工和所有的管理者，通过坚持不懈的努力，将它变成每个员工的一种行为准则，才是真的叫做文化。
02 不同阶段的企业需要什么样的文化
很多企业家朋友都意识到了文化的重要性，但是直至今天，我所接触到的大多数企业的价值观与企业战略都存在某种断裂。
第一层断裂：团队中的每个人都有共同的经验，但是没有形成企业共同的价值观，没有记录成文字；
第二层断裂：我们有价值观，但是这个价值观是老板拍脑袋想出来的，并不是整个团队在战场上得出的共同经验，别人不信只有老板信；
第三层断裂：有了价值观以后并没有形成一道制度能够保障每个员工的行为准则都依此而行；
第四层断裂：虽然有了价值观行为规范，但现状不停的变化，挑战在不断的增加，我们的文化并没有进行迭代。
这四个断裂导致了我们的文化与企业战略脱节，底层构架没有推动业务的增长。
在这四层断裂中，酵母团队被问及最多的就是企业在不同阶段需要的文化是什么？
创业企业最需要的文化是这个时期管理者没有那么多的时间去培养人，人员快速流动，把最好的人留下来是这个时期最明显的人力资源管理现象，所以这个时期是我们最需要的是生存文化。
经过最苦的0到1我们进入了快速发展，你会发现企业的业务天天都在变化，但是在这个时候，我们恰恰需要相对稳定的文化要去学习要去创新。
到了第三个阶段，企业已经很平稳，从业务发展的曲线能看到的却是下行，所以需要的是组织变革，只有组织变革才能让这条曲线上扬，所以这就是不同发展阶段需要的文化类型。
03 如何在企业中将文化落地
文化落地很朴素，在你的企业里面文化落地需要土壤；文化落地还要虚事实做，不同发展阶段文化的发展与进化也是不同的。
文化落地是需要“姿势”的，是润物细无声的，治大国如烹小鲜。从点点滴滴中，润物细无声的把你要的东西渗透给员工，而不是扛一个大旗，只做一个有文化口号的企业。
文化很重要，但这并不是意味着所有的企业都能做文化。
初创企业做不了文化，因为星星之火可以燎原，这时候更重要的是筛选出来愿意一起生存下去的员工，他们作为星星之火的种子，才能有机会在未来去孕育文化。
老板没文化的企业也是做不了文化的，如果老板内心没有真正信仰的东西，千万不要跟他去干。没有文化的企业一定没有前途，所以千万不要跟这个人去合作做生意，也不要为这个人去打工，因为永远没有结果。
虚事实做，实事虚做。文化落地需要通过硬性和软性两种方式，硬性的是制度和保障，软性的是仪式和氛围，两手都要抓。
文化落地硬性的方式主要有三种。
第一是通过管理者设计顶层架构，全员参与讨论诠释；
第二是全员进行宣导并且要树标杆进行分享；
第三是必须要有落地保障机制，要HR部门负责从头到尾的跟进。因为光有机制，没有部门盯也是没用的，所以HR部门重要在于它是所有机制保障跟进的结点。
软性的方式，就是我们做文化的时候，一定要让员工有体验。有一句话形容组织文化非常适合：员工在你的企业里面，他如果能感觉到天是蓝的，阳光普照大地是坚实的，空气是流动清新的，这种组织氛围会使他感觉到舒畅和安全。
软性的东西中包括仪式，比如说家属动员会，每个月底启动会，战报等，这都是文化外显的一个形式和氛围。
04 文化是隐性曲线的核心引擎
当企业内的文化形成之后，我们需要面临的新问题是文化的迁移。
在一家企业从第一曲线中要发展出第二曲线时，最难的是企业文化的迁移。文化是一种情，如果它不迁移，所有的东西都很难被迁动。对于联想来说，他们也看到了智能机的时代，也预测到移动互联网的时代，但是因为它底层的文化迁不过去。所以它的能力，那些员工的能力，永远停留在互联网时代。
传统企业要向互联网转型，最难迁移的一条价值观无疑例外的是客户第一。所有的传统企业做客户的生意，都是设置一个大目标，然后去分解每个环节如何做。
如果换一个思维，用互联网的思维去思考，就变成首先思考，我的客户是谁？我的客户需要什么？我们的产品满足客户哪个需求，或者解决他的哪个痛点？再然后去思考这个产品怎么服务，怎么收费。
所以，文化是隐性曲线的核心引擎。企业CEO最需要花时间与HR Head共同协作，去考虑企业在快速成长或在变革期的时候，如何去牵引文化的变迁。
文化的变迁，如果牵引的不好，没有把它落成机制，你会发现所有的变革都是徒劳无功的，而且很有可能会惹火烧身。所以我们在做的时候，不仅要有勇气还需要有谋略、有方法。
对员工来说，文化的变迁不能硬来，必须要从对于文化的体验中感知和沉淀，让员工自己总结出新的文化。
从管理者的维度来讲，管理者必须要具备传教士的精神，必须把自己的价值观植入进员工，教他们怎么做人，怎么做事，带领他们打胜仗。
墙上的标语如何落地到员工心中的文化？旧的文化如何迁移到新的文化？只有 CEO 将自己作为文化的第一责任人，让标语先走进员工的心里，才能让文化最终在企业内落地、生根、开花、结果。
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