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甲方、乙方，工作有什么不同？

晰数塔互联网快讯
2024-04-05 14:55

写写从乙方转行甲方一年半以来的感受。

崔哥一年半之前从卷王乙方跳槽到甲方的时候，主要怀揣着“活少，钱中等，离家近，想上岸”的心态做了职业选择，尽管也做了一些心理建设，明白甲方可能没有我想象中的“清闲”，工作的复杂程度不会亚于乙方项目的交付，但觉得自己经历过乙方夹心卷中卷的项目，只要在甲方拿出肯加班、肯吃苦的状态，什么样的刀山火海都肯定能扛下来。

事实证明，我还是too young too simple。

其实甲乙方的工作模式有着天然的区别，这样的区别影响的是方方面面。如果带着乙方思维和心态在甲方做事，单纯觉得在乙方有积累跳到甲方可以大展拳脚的话，会有误区，甚至时间久了很容易陷入吃力不讨好的怪圈，会有一种拳头打在棉花上无处使劲的感觉。

一、目标设定不同

动态目标不断探索的甲方VS有的放矢目标导向的乙方

从乙方加入甲方以后，我所接手的第一个任务，是为某目标做立项准备，而准备的过程则是需要与公司内部Global Team、相关业务团队，甚至财务、法务沟通，取得一切的批准和支持，甚至还需要争取相关资源的授权或加入，整个流程沟通下来花费了1~2个月的时间。如果遇到阻碍的话，可能某些流程要重新开始发起，乃至借助高层的力量来推动。

而在沟通的过程中，项目的范围、目的、预算甚至计划也会进行多轮的修改和确认，若不幸遇到重大阻碍，项目很可能会夭折。只有当内部所有的沟通流程完成后，才算是真正进入了项目立项的过程，比如供应商选型等，但这距离项目真正的启动还有很长的距离。

所以对于甲方来讲，一个团队乃至公司的目标是动态中不断进行调整和变化的，而这个调整和变化的过程中，甚至还处于其摸索的阶段，有时候一个团队一年到头发现一直在不停地做各种协调和修改目标的琐碎工作，真正做的项目可能没几个。

甲方工作的目标，就像是由公司顶层给到一个坐标轴，但却没有任何目标的定位，团队需要在这个坐标轴上通过不断的协调探索来确定目标的大致方位，然后将目标按照里程碑、风险、可衡量产出等指标一一拆解后再确定实现方式。所以对于甲方来讲，团队目标的探索不是通过某一个项目完成，还有可能是通过多个子项目，甚至串联项目，经年累月地向其目标的大致方位靠近。这些项目需要耗费大量的同级、上下级，以及内外部的配合工作，从而保证串并联项目的稳定运行，而上面提到的立项前的大量沟通工作，也是甲方的重要工作内容之一。

对于乙方的工作目标来讲，则有所区别，乙方更多的是从明确的目标出发而做事，并非说乙方的目标确定后不会变化，而是指相对甲方而言变动和改变会少一些，因为一旦乙方的项目立项，则项目的交付标准、目标等，会以白纸黑字的合同目标作为最终交付。就像是已经画好了目标的坐标位置，所有的工作围绕这个目标展开，逐渐靠近目标即可。当然，甲方的交付过程中也会有各种目标变动或需求变动，但只需要甲方的责任方（付款方）拍板，朝着其要求的方向做就好，因为项目交付收款就是乙方最终极的目标。

简言之，甲方的目标是在不断变化的过程中保证团队有事情可做。乙方的目标是在确定结果的情况下，团队有项目可做。事情和项目不能划上等号。

二、过程侧重不同

平衡过程的甲方VS瞄准交付的乙方

因为目标导向不同，所以甲方乙方在工作推进过程的侧重点也不一样。

对于甲方来讲，团队中某个资源可能会同时进入到多个项目中，且还需要负责日常的其他工作，而一个人的精力总是有限的，所以对于项目和事务的优先级，精力分配也会有不同，最终对于不同任务的结果和影响也就不同。

比如，由A团队主导的某个项目需要B团队配合完成，该项目对A团队是最高优先级，但对于B团队并不是，那势必会导致A团队和B团队资源投入程度和重视度不同。所以对于甲方来讲，在每个任务的完成过程中，对于各个团队的资源时间分配，各个团队之间的合作模式，不同职责定位和划分则十分看重。

所以对于甲方人员来讲，项目或任务的最终完成结果并不是唯一考核指标，考验更多的是如何说服并获得其他团队的支持和援助，同时能将不同团队的资源进行平衡安排的高效协同，以保障目前以及未来合作过程的稳定和顺利，因为对于甲方来讲，团队之间的合作不可能是一次性的，后续合作的基础是能够让其他团队同时获益。

而对于乙方来讲，尤其对于合伙人制度的乙方，团队之间的独立性很强，如果没有项目合作的相关性，平行团队之间不会有太多的交集，一个合伙人团队仿佛就是一个小的公司，项目和资源都在团队内部流转，甚至需要自负盈亏。即使不同团队之间因客户技能需求不同需多方合作，但因项目会直接涉及到团队的销售利润分配，所以在项目开始之前，两个团队都会对项目的利润及成本划分清楚。而每个被分配到同一项目中的资源，不论之前属于哪条业务线哪个团队，一旦被项目锁定，则需要百分百为此项目的交付负责。乙方项目成员专业能力的高低，则是主导交付结果很重要的影响因素。

也就是说，对甲方来讲，不会单以某一个项目的结果论好坏，而看重的是过程中团队对于不同资源的协调和平衡能力，以及能够保证项目顺利进行的能力。而乙方，一个项目的好坏往往会直接影响公司和团队的利润率，从而影响一批人在公司内部的升迁发展，所以乙方从上到下，都对项目最终交付的成败与否格外重视。

三、能力要求不同

综合能力VS专业能力

由于甲方乙方结果导向以及过程侧重的不同，所以对于从业人员的要求以及能力培养也就不同。

甲方要促成团队之间的配合协作，很多时候会遇到阻力，而遇到阻力时最大的免死金牌，则是高层的支持和推动。所以对于甲方人员来讲，向上管理至关重要，也就是高层领导的buy in（买账）很重要。有了上层领导的背书，会有“事半功倍”的效果。反之，则举步维艰。

所以对于很多甲方工作人员来讲，如果长时间在岗位上工作，对于高层上级的喜好和风格非常了解的话，会很容易在关键时刻把握到风向，便于提出诉求推动进展。崔哥以前曾遇到过一位非常资深也非常专业的甲方，他的资深不仅仅体现在专业度上，甚至对于其部门高层领导偏好哪些英文单词都了然于心，乙方每次汇报前，都会拜托这位同事把关拿捏措辞。

同样，甲方团队之间的分寸感也非常微妙，难以把握，因为平行团队之间会有不同的合作，那么势必会有一些权责交集的地方，如果是甲方团队负责人，则需要用非常专业的方式处理好所谓的分寸感，以做到既保护自身团队，又给其他团队带来益处的win-win局面。

所以甲方的管理是全方位的、立体的，包含上级、平级、下级、内部、外部等多方交织的关系，这个关系甚至是每天都存在的。对于甲方来说，其管理能力是第一要素。如果处理不好多方位的协调关系和综合管理，那么团队迟早要陷入无事可做、无人配合、无人问津的境地。

而对于乙方来讲，往往一个项目中会按照交付要求，有不同能力要求的顾问进入，不同能力的顾问针对于不同的交付内容进行工（加）作（班）。顾问是乙方最重要的资产也是最强大的卖点，近些年，很多甲方的重要项目在招标时，会对乙方的顾问进行逐个面试，以保证其交付能力。所以顾问的个人专业能力，是其在咨询公司的立足之本。（相关文章：《浅谈职场管理者的自我修养》）

乙方项目整体的把控往往会由一位专职的项目经理进行管控，项目经理会在项目初期确定项目资源，与顾问沟通确定项目交付计划，之后便是项目成本，资源的调配、补充，以及客户侧进度的更新和汇报。而往往乙方的高层，因为并没有介入到项目的细节管理中，所以很多时候话语权其实没有项目经理强，甚至很多时候还需要依赖于项目经理的输入，所以侧面也给项目管理降低了些许难度。

乙方除项目经理外，一个专业能力很强的咨询顾问，看到了很多尚在起步阶段的非成熟甲方时，甚至会多出莫名的自信和狂妄，会抱着“甲方什么都不懂”的心态做事。这种心态也滋生了很多能力强，但情商低的乙方顾问。

但也正是因为乙方项目的短期性，以及乙方项目交付的强结果导向性，使得这样的咨询顾问成为交付的利器，但其离开乙方却很难适应其他的工作方式。