小红书为什么不赚钱？
小红书是所有内容产品们最羡慕的平台。
历史上很少有产品像小红书一样，成功聚集了中国最有消费能力的人群，且用户们来小红书的核心目的之一就是种草和做出消费决策。
我身边做创业、投资的朋友，要么自己是小红书用户，如果自己不是，自己的伴侣也一定是小红书用户。但是，他们基本不会用快手，很多人也不刷抖音。
小红书拥有的几乎是一个内容产品所能拥有的最巨大的变现潜力。
虽然从表面看，快手日活有3亿，小红书日活只有1亿。
但看产品的商业价值，肯定不能只看日活。
同样是用户。
一边是打工族、小镇青年，一边是中产、有钱人。
后者的消费能力可能是前者的好几倍，甚至几十倍。
同样是用户。
一边是来这个产品上消遣时间、看段子、看跳舞。一边是来这里做购物功课，看看其他人分享了什么能提高生活品质的商品。
显然从后者挣钱也更容易。
财富始终是集中的，按道理来说，小红书影响了最富有的人们的消费决策，商业价值应该远大于快手，甚至是抖音。
小红书本该是最挣钱的内容产品。
但有意思的是，小红书变现效率还不如快手，更无法与抖音相提并论。
2022年，小红书的收入大约是300亿。
对比之下，快手的收入达到了942亿。抖音则更是快手的数倍。
那么，为什么小红书相比之下不太挣钱呢？
有人会说，是因为小红书做出了坚定的选择，优先发展社区、不急着商业化。
但是，并不只有小红书要面临变现与生态的发展平衡问题，快手、抖音也一样要面对。
有意思的是，在小红书担心商业化影响社区发展，决定优先发展社区时，抖音反而依靠强大的商业化能力支撑了大预算的增长和投放，形成了强大的内容生态，成为了移动互联网时代的增长奇迹。
在做了大量访谈和研究后，我们认为小红书当前面临的是商业化与社区体验的平衡问题。
而这个平衡不应该是个非黑即白的问题，否则抖音也不该挣钱。
正确的做法应该是要逐步准确形成生态与商业化之间的规则与边界。
而正是由于没有形成这个边界，使得小红书商业化了很多年，至今却仍然不怎么挣钱。
而这，本是一个可以解决的问题。
一、为什么小红书不太挣钱？
在小红书，我发现一个很反常的现象。
很多做小红书的商家挣钱，但小红书却不太挣钱。
我聊过一位在小红书做了多年流量变现的创业者。
在他看来，对于渴望卖货、卖服务的商家，小红书此刻是有巨大红利的。
这些红利在小红书正在逐步覆盖的三四线城市市场和海外华人方面，尤为突出。
当前在小红书上，可以卖动很多其他平台卖不动的商品。
这背后的原因在于：
第一，小红书聚集了大量用户的消费决策内容，但这些决策所需要的服务商家是供不应求的，竞争很不激烈。在小红书刚刚覆盖的三四线城市和海外市场，这个供不应求的现象尤其突出。
第二，小红书大量用户会有搜索行为，使得服务不怕小众，再小众的服务都有机会被发现。
第三，小红书的内容主要展现形式是双列，用户通过点击、决定自己阅读什么内容。对于自己点进去的内容，用户会给予更多的耐心，会更有可能认真了解商家的服务和卖点。
也是因此，我们看到，在小红书上，有人卖得动澳洲的泳池清洁和挖掘，一个客户客单价要100万～180万人民币。也有人在做豪宅销售，一个豪宅要卖出上亿的价格。
这些商家们，只要学会了运营小红书，普遍都可以很挣钱。
那它们会给小红书多少钱呢？
实际上，这些商家挣到的钱却基本不会分给小红书——他们只需要在小红书上开通个聚光灯平台，保持每月几百上千的最低消费。
但这些消费和卖掉一座价格上亿的豪宅的收益相比，完全不值一提——这个商家一单能挣几十万，小红书却只挣到了几千。
也因此，这些在小红书上挣到钱的商户们可以“躺赢”。
那么问题就来了，为什么商家们没有动力多交钱给小红书呢？
原因在于，商家们在小红书的竞争太不激烈了。
我们说商家能通过小红书赚到钱，是因为小红书拥有对用户有效的消费影响力。
但是，商家挣到的钱肯定会尽量装到自己的口袋里。
至于平台能不能从商家口袋里把钱掏出来，不仅取决于它能不能帮商家挣到钱，还取决于是否能让商家之间产生激烈的竞争。
只有商家们为了竞争流量，不断加大在小红书上的广告预算、不断竞价抬高广告价格，小红书作为平台才能更挣钱。
那为什么小红书上的商家们竞争不起来呢？
我也问了那位创业者。
在他眼中，有这么几个核心原因：
第一，小红书上的广告内容本身就更难做，做得出来的商家不多。
小红书上的内容是双列的。
用户看到封面，点进去才能看到正式内容。
在抖音，买了曝光用户就能看到，小红书却多了一个点击环节。广告内容先要和博主内容竞争才能有点击，这就需要商家更用心的制作广告内容。
第二，小红书政策不稳定。
比如在2019年时，小红书一度还是支持淘宝外链的。
用户一路点下去就能下单，流程更顺。
商家通过用户直接地点击购买，还能知道哪些购买来自于小红书。
但没多久，淘宝外链被关停了。
那些本来尝试在小红书做淘宝的商家，只能另想办法让用户购买商品。
这种政策变化，在小红书经常发生。
结果，本来在小红书上跑出来就比抖音难，很可能上个月刚刚跑出来的变现路径。正打算追加预算，下个月就不能跑了。
在他眼中，大多数广告主都受不了这样不稳定的环境。
毕竟，测试、跑方案，都是需要投资源的。
政策不稳定，过去的投入随时可能白费。
对于大多数商家来说，根本无法适应这样的环境。
二、相比小红书，抖音的商业化为什么如此成功？
相比之下，抖音却靠着购买力很可能远弱于小红书的客群，实现了小红书很多倍的营收，成为了国内商业化最成功的内容产品。
抖音的商业化之所以成功，一个原因就是很早就避免了小红书面临的这些问题。
抖音在商业变现上做的一切动作，都是围绕让尽可能多的商家有能力在抖音上投放、有能力投好抖音。
于是，做抖音的人越来越多，商家们在抖音上竞争越来越激烈。
最终导致商家们将挣到的钱都变成广告费用，交给了抖音。
为什么小红书做不到，抖音却能做到这一点呢？
第一，与小红书的双列相比，抖音的单列变现本身就更容易。
抖音是由平台决定用户看什么内容。
就像个电视台，我插播了广告，你就得看。
哪怕用户想跳走，也得先看上2秒钟。
这样，广告内容总是更容易触及、并影响到用户。
同时，小红书上聚集的高知女性，做消费决策时，也更谨慎、更会做功课做出独立判断。
相比之下，抖音的用户就容易被影响多了。
更容易控制内容、和更容易被影响的用户，使得抖音变现天然就比小红书更容易做。
第二，小红书不支持外链，但抖音支持外链，就可以做效果广告。
常见的广告形式，要么是品牌广告、要么是效果广告。
但其实，没多少企业能做好品牌广告、也没多少企业敢设立品牌预算。
经典的品牌广告，主要集中在汽车、美妆、消费品这几个领域。
一般能做品牌广告的也就是这几个领域的巨头。
但是，相比之下，绝大多数企业都可以投效果广告。
因为对于大多数企业来说，敢于投广告的前提，是能算清楚帐。
而通过外链，不仅广告转化成订单的路径更短，广告主还可以准确判断哪个订单来自抖音上的投放行为，使得广告效果可以被准确计算。
正是因为这个原因，几乎所有互联网广告产品都支持外链——不管是抖音、快手、还是百度。不支持外链的，只有小红书。
虽然今天，小红书也在做自己的电商，尝试用自己内部的闭环电商，让用户可以缩短转化路径、也让广告效果可被追踪。
但毕竟像游戏、汽车等品类，没法通过电商直接下单。
对于可以做电商的企业们来说，要在小红书上追踪效果，还要花资源为此多运营一个电商平台。
如果小红书不能直接带来比较大的订单，这个运营成本，在企业们看来就不划算了。
所以，几乎所有2C的企业，都可以投抖音，但并不是所有企业都能投放小红书。
不支持外链的小红书，在变现中，直接为自己增加了不必要的难度。
第三，抖音还借助算法工具，大大降低了广告投放的门槛。
哪怕是投效果广告，在抖音出现之前，对广告主来说，投放门槛还是太高了。
那么，抖音是怎么降低门槛的呢？
常规我们投放广告，总是需要人工操作。
比如，投完广告，花1000块钱，曝光了1万个用户。
其中，有200个用户点击，20个用户最终下载了APP完成购买。
投放人员得从后台跑一跑数据，这200个人、20个人有什么集中的特点？
• 男生多、还是女生多？
• 哪个省份人多？
• 都用什么手机？
然后配置标签，告诉平台：下次给我广东、用苹果手机的男生投广告。
随着投放经验，标签越来越细致，最终广告从不挣钱到挣钱。
但是，这个靠人工的做法，有两个问题：
一是对人还是有要求，不是每个广告主都有办法找到有这个投放优化能力的人。
二是人再厉害，能看、能处理的标签量，始终不可能比得上机器。
所以，抖音改造了这个模式。
广告主只要先投放试试，因为有外链，很容易就能知道：哪些用户点了广告到了自家产品、哪些用户下了单。
广告主只要把这些用户都是谁，反馈给抖音。
后续本来人工优化标签的动作，都会由抖音的算法自动完成。
广告主看到的，就是只要一反馈数据，广告效果短时间内马上提升。
而且，将投放广告的门槛降低到了极限。
于是，广告主不需要那么强的投放能力，就能投好抖音。
第四，除此之外，抖音还做了其他一系列为广告主降低门槛的工作。
比如，广告主除了投放时要筛用户，还需要做素材。
这些素材，抖音倒是不至于自己搞个团队做。
而是把有做素材能力的广告代理机构，聚集到一起，做个平台。
方便广告主挑选。
有了数据，告诉广告主们哪家更好、哪家更便宜。
这样，就让广告代理们更充分竞争，使得素材越来越好、越来越便宜，每个广告主都能找到足够划算又靠谱的机构，从而让广告主们更容易投好抖音。
第五，在将门槛降到足够低、低到几乎大多数企业都能投放好抖音的基础上，抖音将“抖音好做、有流量、能挣钱”的消息告知了越来越多广告主（商家）。
这样，就会有越来越多的商家加入竞争。
商家们竞争越激烈，抖音的变现能力就越强。
这一套让商家直观看到广告效果+不断降低门槛、让每个商家都能做好+广而告之的路径，在抖音的商业化团队越用越熟练。
这套运营商家的变现套路，先被应用到了抖音的信息流广告系统，又被应用到了抖音电商。
一位抖音电商的早期员工跟我说：
抖音电商有一个阶段，曾经做到了每个小商品批发市场、每个商家身边都会有一两个商户做抖音电商挣到了钱。
于是商家们在身边人的示范下快速涌入，竞争越来越激烈，商家们快速从挣钱变成了不挣钱，而抖音则越来越挣钱。
他们对比了抖音电商和淘宝的发展历程。
在淘宝的早期，商家们从普遍挣钱、到普遍不挣钱，用了8、9年。
而在抖音电商，商家从挣钱到普遍不挣钱只用了2年。
三、抖音做不成小红书，小红书也做不成抖音
抖音跑出了一整套高效变现的模式。
不管在外链、在政策的稳定性上，小红书却似乎故意与抖音背道而驰。
抖音做了什么，小红书偏不这么做。
为什么小红书要故意与抖音唱反调呢？
你可能会说，社区生态比商业化重要。
乍一看似乎也合理。
社区不能不要嘛。
但问题是，会遇到生态与商业化平衡问题的，不只有小红书，抖音也一样。
为什么抖音不会受到这个问题的困扰呢？
与小红书对比，抖音的强大，恰恰来自于决策标准的稳定和单一。
这个唯一的决策标准，帮助抖音解决了商业化与生态的平衡问题。
一位同时经历过快手和抖音工作的小伙伴，曾经给我讲过这么一个故事：
当快手开始做商业化时，团队做了大量的AB测试，证明了只要限制好商业化的边界，在平台的关键指标上，商业化就不会对其产生巨大影响。
但是，看到数据后，程一笑（快手创始人）问了个问题：“商业化虽然看起来对数据没有影响，但会不会有数据看不到的重要影响？”
这是个好问题，但却是个难以回答的问题。
结果，就是快手在商业化上慢了半拍。
对比之下，抖音在开始做商业化时，看到商业化并不会降低用户活跃，选择的就是果断商业化。
商业化产生收入后，这些收入又被投入于增长，抖音选择了迅猛变现、投放增长，于是缔造了移动互联网时代的增长奇迹。
预算成为了决定两个平台最终用户规模的关键因素之一。
背后的原因在于，抖音唯一的决策标准，就是数据。
它相信数据上没有反映的，至少在此刻不会是重要的问题，先增长了再说。
“增长能够缓解一切焦虑”。
如果真有重要的问题存在呢？
等在数据上表现出来再说。
在抖音，这套唯一的决策逻辑，是基于对用户生命周期和用户每次活跃所带来的变现的计算。
于是，当商业化激进了、导致对用户指标的伤害时，抖音的商业团队与用户团队，也会求助于数据。
商分部门会对商业化的收益和影响用户日活的成本进行测算，最终会算出来一个换算的方式。
双方团队就会知道如何达成一致。
这个单一决策标准效率极高。
但是，这样高效的抖音，一直想做小红书，却一直没能做成。
其中，一个关键的原因就是：抖音主要的决策方式是基于数据的。
而能做成社区的团队，却是需要基于信念做出决策的。
只不过，也正是基于信念的决策方式，导致了小红书商业化上的艰难。
四、基于“信念”的决策方式，造就了今天的小红书
这里面有一个有趣的话题，为什么做社区，必须基于“信念”做出决策呢？
背后的逻辑其实是，抖音惯用的数据驱动、A/B测试，通常只能看出短期影响。
但做社区核心要处理的是“长期影响”，需要让一个个决策导向长期更好的生态、为用户创造更大的价值，才能最终形成一个像小红书这样对用户价值巨大的社区。
比如：社区氛围的改善，是日积月累的。
一个改善氛围的动作，在做出的一瞬间，只会先影响部分用户，这些用户要花一段时间才能理解规则、适应规则，接着氛围才会开始改变。
随着时间的推移，当氛围改变到一定程度，创作者们感知到氛围，创作意愿受到积极影响，才会体现为内容创作量的提升。
内容有变化，才会影响浏览用户的活跃和时长。
所以，当一个社区，养成生态的过程中需要考量大量的长期影响时，基于“只善于看到短期”的数据决策就不行了。
甚至于每次在拿不准的环节让团队论证，效率也不高，也会带来摇摆、还更花时间。
一不小心，还可能破坏了好不容易形成的氛围。
最好的状态，就是基于长期信念，让一切决策都导向唯一信念的达成。
我举一个自己也觉得很精彩的例子，是关于“小红书如何实现如此友好的社区氛围的”。
我曾经在小红书上看到一个与一般社区截然不同的帖子：一位女生发帖说“爱自己的坏处：减不了肥”，然后发了一张自己的大腿正面照。
一般在其他社区，评论区里难免混入几个“猥琐男”。
我曾经负责过百度知道，也算是有社区属性的产品，深知：猥琐男、喷子、追星族，是毁灭社区生态的三大自然灾害。
只要“猥琐男”和“喷子”们开喷，比如“就你这腿也敢放出来？”
一旦用户被伤害到，之后分享欲肯定会大幅下降。
而猥琐男和喷子们几乎无处不在，防不胜防。
但小红书上的评论氛围，却异常的和谐。
在那个帖子下面，一位用户发了自己一张胳膊照：“呜呜呜呜胳膊粗谁懂啊”，有人回她“好有力量感”“一点也不粗 好美的！”
另一位用户也发了一张腿照说：“哈哈哈哈虽然我130斤但是我爱自己”。
一派女生之间的友好、和平。
可以想见，女性创作者们也会被这样的氛围鼓励，更乐于分享、也会更有勇气分享。
那么，这样的氛围是如何形成的呢？
首先，小红书会让用户看到与自己的兴趣、价值观更类似的内容。
观点接近，就会更容易产生认同。
在小红书，不只每个人看到的被系统推荐的内容不一样。
同样一个内容下，每个人看到的评论区都不一样。
于是，人与人之间的认同会更多的发生，评论也更能对下一条评论形成有效引导。
其次，小红书对评论有严格的关键词规则和审核机制。
这样保证了不好的评论更难发出来。
如果有少数不好的评论发出来，小红书也给了博主更简单的投诉反馈按钮。如果对评论有强烈不满，可以短平快的投诉干掉。
最后，小红书为了评论氛围，会限制有争议的内容。
早在发帖时，小红书就会判断这个帖子是否容易“引战”。
有可能引发争论的内容，也很容易被干掉。
一位在小红书工作过的小红书博主告诉我，她发布的内容稍有争议，刚发出来没多久，就被干掉了。
于是，像贴吧上那样“不服来辩”、像知乎那样“什么水平”的帖子，在小红书上并不容易出现。
今天，我们再回过头来看。
会发现，小红书这套全面的机制，维护了良好的社区氛围。
但如果我们回到这套机制设计的起点，在那会儿，大概率没人能论证清楚“评论氛围好”会带来多大的业务价值。
但是，如果我们想要好的评论氛围，这些投入一个都不能少，而且必须从社区早期就开始投入。
因为，氛围建立起来不容易。
可是崩起来太容易了。
只要崩一次、伤走了介意氛围的创作者，再想变好，可能就没有第二次机会了。
所以，一旦决定要好的氛围，就意味着持续的成本投入。
在那么早期，面对这个靠论证、测试，大概率搞不定的长期问题，坚持要维护好的评论氛围、使得好氛围得以延续至今的，只能靠“信念”。
只能是“相信好的氛围会有助于讨论”，并“希望建成一个氛围这么好的社区”。
最终，一个社区的价值的实现，需要将氛围、内容导向一个符合用户需要的地方。
这里涉及到大量的长期决策，很多决策的影响，在走到终点之前，通过数据是看不清楚的。
这种时候，基于数据决策，反而很可能走上弯路。
比如，如果你看数据，“引战”的内容，很容易让流量、评论量快速增长，但是这样的数据增长，并不会导向一个氛围更好的社区。
在社区治理上，小红书所追求的叫做“真诚分享，友好互动”。
这样的信念，成为了小红书长期决策的依据。
今天的小红书，大量的决策，就是基于一个个这样的信念做出的。
比如：
• 坚持与抖音的差异化，一件事如果抖音做了，小红书会更多思考“怎样能和抖音做得不一样”。
• 哪怕看到了演艺明星吸引用户的能力，仍然坚持要保持流量向博主的分散度。在2019年之后，将邀请对象从大众明星转为小众圈层的KOL。
那么，小红书又是如何实现“基于信念”的决策方式的呢？
第一，更自上而下的决策方式。
在小红书，绝大多数的关键问题，依赖于高管决策。
团队并没有掌握一套可以自下而上的决策依据。（就像抖音，只要能在数据体系下带来提升，大多数情况下就是好决策）
常常团队做了一个方案，需要提交给高管团队，由高管团队来拍。
有些时候，高管们没太想清楚，团队就需要等待和经历高管们的摇摆。
但是，高管们一旦想清楚，就会长期坚持。
有一位曾在小红书工作过的朋友和我说：“如果有一些团队发起的尝试，短期内没看到结果，可能就会被快速的下线掉。但如果是高管相信这件事，即使很长时间都没看到收益，可能也会持续做下去。”
有一位在小红书工作过的小伙伴，很直接地说：“小红书实质上是‘一言堂’的。”
只不过，大多数企业一言堂会因为管理者的不接地气，最后结果不好。但是，小红书的自上而下决策方式，反而帮助了小红书的成功。
为什么呢？
第二，小红书的高管之所以能自上而下做好这些关键决策，是因为小红书有一个信念一致、热爱生活的高管团队。
小红书的团队身处上海，核心高管中不少海归。
他们普遍对生活品质有更高的要求。
甚至于在我们访谈的小红书员工们眼中，会觉得小红书的老板毛文超很“帅气”、高管团队“颜值很高”。
为了保持这种对品质的理解和追求，也让团队更多人能有这样的追求。
毛文超说“小红书的办公区只能在新天地”。
关于“更美好的生活”，他们比大多数人认识更领先、也更有发言权。
而小红书所吸引的女性用户比男性更渴望追求美好生活。
对追求美好生活的信念的坚持，使得小红书说的扎根于生活、但比生活更美好的“15度夹角”的内容（很多内容和观点来自生活，但稍微领先一点生活）能够被平台识别和放大，进而让这样的内容越来越多。
最终小红书吸引了大量的女性用户，也越来越符合女性用户对生活的追求和期望。
第三，高管团队关于决策有共识，这样的共识还需要辐射到员工，员工们才能做好大决策下的一个个小决策，才能实现合格的执行效率。
小红书的团队，不少同学是因为同样渴望追求更好的生活，认可小红书这个产品，才加入的小红书。
小红书也会尊重、并保护每个员工关于生活的追求。
今天的小红书，公司是热闹的。
周五可以带宠物，于是，周五时，难免会有猫狗在公司打架。
下班时，时不时看到工作群里，有哪位员工的猫猫狗狗走丢了，主人发信息寻找。
一位三十多岁的业务管理者，每天晚上7点，会抱着滑板，在办公区外面，和同事们玩上很久。
“不像领导，更像大男孩。”
对于经历过小红书，也经历过其他企业的互联网人，在他们眼中，小红书员工的颜值也普遍更高。
于是，信念不只在小红书的高管之间有共识，小红书的员工们也和高管们更相似。
而且，因为高管们几乎是一切重要问题的决策者。
团队哪怕有与高管不一致的地方，也只有理解、适应高管们的信念才能生存下来。
在这种高管决策和公司氛围的浸泡下，小红书的员工们就慢慢形成了对信念的共识。
所以，有意思的是：
今天，小红书的团队，很难说清楚“什么是好内容？”“小红书到底为用户创造了哪几个价值？”
他们能捕捉到的一个关键词是“有用”，但是又会有人补上一句“小红书也远远不只是有用”。
至于那些“有用”之外的是什么，团队知道他们存在、很多，却很难说得出来。
他们更多的说“这很小红书”、“这个不小红书”。
似乎这些定义复杂到只能被“小红书”这个词本身所涵盖。
虽然说不出来，大家的理解和感受却又是高度一致的。
有小红书员工跟我说：“在小红书泡一段时间，自然就会知道什么是小红书了。”
有一天，她让同事帮忙拍一张照片。
同事问：“你这张照片要朋友圈？还是要小红书？”
无需解释，他们自然知道什么是小红书。
也因此，小红书拥有了一帮更热爱生活、更“小红书”的员工，他们会做出和高管们信念一致的决策。
第四，这样的信念如何持续迭代更新、建立新的信念呢？
仅仅通过观察数据、做一个动作看数据涨没涨，是无法建立信念的，本质问题是：数据只会反映“相关性”，却无法揭示背后的“原因”。
而信念注定是基于原因的。
是基于对“什么会赢得用户、带来数据增长”的洞察和坚信。
一切能在商业上取得成功的信念，只能来自于对用户真实诉求的理解、和对越来越好的满足用户诉求的坚持。
那怎么知道用户的诉求是什么呢？
只有通过洞察。
只有直接接触一个个用户、看到用户的行为，甚至与用户面对面，才能理解用户背后的诉求，发现用户行为更深处的逻辑。
这样才会知道“应该坚持什么”，从而形成信念。
所以，小红书特别强调“走进用户”。
早期，团队很喜欢邀请用户来公司聊天。
直到今天，公司高管们每年还会抽出几天时间，去接触用户、与用户聊天。
在小红书，要推动一个方案或决策时，虽然数据是必须展示的。
但比起数据，ta们更喜欢从一个个具体用户的现象出发，展示用户的内容截图、用户关于问题的具体描述和或者某些个体用户感受。
当做了某种策略调整时，
大多数公司只要看相关的整体数据变化即可，但在小红书，则需要看到每一类具体的用户发生的变化，要去看一个个用户的行为和反馈——ta此前怎么用小红书？此后怎么用？此前遇到了哪些问题？这些问题是严重了还是解决了？
这个过程很花时间。
在一位小红书同学的眼中：在小红书发生的决策总是比其他公司更慢、更花时间。
但与此同时，却使得小红书可以更敏锐地捕捉到策略对用户的影响。
很多在未来会很重要的影响，虽然不会体现在数据里，但却会在动作发生的第一时间，反映在个别用户的行为上的——如果一个动作有问题，总有一些用户最先不满、行为发生变化；同样，如果一个动作会让用户喜欢，早期，也总会有用户先发现。
这样还原回一个个用户个体，看到用户的真实使用变化的过程，使得更多需要漫长时间才能在数据上观察到的影响可以被更早发现，也使得每个决策者可以更具体的知道用户到底喜欢什么、需要什么。
也因为这样的特点，小红书的管理者在做出重要的业务判断时，常常是会首先从用户出发，而非从数据出发。
虽然在沟通中也会说数据，但对于数据的应用程度和字节完全不同。
比如今天小红书也在学字节写规划。
但在字节，规划时要说清楚数据影响、对数据影响的预测，会有哪些正面指标、哪些负面指标。
但在小红书，虽然也在说数据、也要定目标。
但是，关于数据，缺少稳定的“每件事必须看数据，必须分析哪几个指标，如何计算ROI”的框架。
定目标也主要是拍。
缺少了严密的论证目标实现逻辑与目标可行性的过程。
但是却会描述“用户在怎样使用？怎么看待？怎样更好？”
一位同时经历过小红书和美团的同学说“美团是从数据出发分析问题，小红书是从用户个体出发分析问题。”
小红书会把这样的决策方式，描述为“播种”和“生长”。
与大多数互联网公司，基于数据、强规划的决策方式相比，播种的特点是：
在种子种下的那一刻，只能知道这颗种子是好的。
但是，到底什么时候种子会生长出来？甚至于种子有没有机会发芽？则难以判断。
于是，一个在小红书的决策通常会这样发生：
当小红书的团队，有人发现了某种用户表现出的需求、或者发现了某种内容开始在小红书上出现时，他们会更容易捕捉到这样的现象。然后团队基于浸泡出来的感觉，会判断这个是否“小红书”。
如果很符合小红书的调性，是小红书应该解决的问题，就会变成一个有人介入的动作。
他们就会做出某些策略。这些策略中，影响稍微大一点的，会被上升到高管层。高管们会基于自己的认识做出判断。
如果想不清楚的，会等待直到想清楚为止。
如果高管们同意要做，这时，种子就被种了下去，没有人知道什么时间，果实会生长出来。
他们只是持续的播种，持续的等待生长。
最终，这些信念变成一颗颗种子，生长出了一个越来越好的社区。
这些信念，也塑造了一个有领先于用户的审美、和体验敏感度的团队，让他们在追求更好生活的信念指引下，一次次做出更加“小红书”的选择。
这些信念，让小红书成为了能让用户接近那些触手可及的美好生活的地方。
让小红书拥有了足以支撑“有用”的海量内容。
也让小红书，拥有了最适合于女性的友好的讨论氛围。
女性用户们更敢于在小红书自我表达，也乐于在小红书自我表达。
五、“信念”决策的另一面——导致商业化环境不稳定
“信念”决策成就了小红书，不过也让小红书遇到了相应的问题。
原因在于，信念善于处理决策的深度，却不善于平衡和处理灰度。
信念给出的判断，常常是“要什么”和“不要什么”。
而很难是“这两个要素的程度如何换算，在什么程度下，某个东西可以让步”。
比如，要不要容忍外链，本该是个有复杂前提和程度的问题，而非一刀切的不容忍外链。
需要论证的是：外链会对社区带来哪些伤害？这些伤害有没有办法缩小和控制？外链会有怎样的商业收益？伤害换收益，划算不划算？在什么情况下划算？
再比如，小红书现在拥有非常可观的搜索量，每天有超过60%的用户在平台的首个动作是搜索，产生了每天3亿次的搜索量。
这个搜索量虽然比百度仍然差了一个数量级，但却是更有消费力的精准用户的搜索行为，每次搜索有着比百度的搜索行为更大的商业价值。
搜索广告，也是互联网上最成熟的商业模式之一。
小红书却没怎么用搜索挣钱。
比如在百度，我搜索“大闸蟹”，前三条都是广告，手机上首屏根本看不到正常内容。这样的百度，2022年实现了1200多亿的收入。
而在小红书，很长时间里，前三条却一定会给用户的UGC内容，搜索的广告却大多数时候只能排到第四位。
第四位已经是用户搜索后能在首屏看到的，最靠后的位置。
可见，哪怕是决定展示搜索广告，广告也是明显让位于用户体验的。
我问在小红书做过搜索的朋友，为什么会这么选择？
他说：当然应该如此，怎么能为了挣钱伤害用户体验呢？
至少在他在的时候的小红书，搜索时必须先向用户展示真正好的内容，是一种坚定的信念。
但是，这本该是一个可被论证的问题。
搜索广告到底会不会伤害生态？会不会伤害用户信任？什么情况下其实不会伤害？
如果会伤害，挣多少钱回来才划算？
实际上，在小红书的商业化历史中，商业产品常常会碰触到信念的铜墙铁壁。
当商业产品做了某些动作时，社区生态等用户部门会观察到，商业产品对生态、对用户可能产生伤害。
于是，用户部门不干了。
问题被升级到高管。
而高管们一看：要收入？还是要用户、要生态？
有生态才有流量嘛，生态没了，收入肯定也会没。
肯定要生态。
于是，总是用户部门胜出。
结果就是，用户部门的边界不断膨胀。
商业化的边界却不得不越来越收缩，也不得不面临一个高度不稳定的环境。
因为用户部门只要改变规则，商业化部门就只能被动接受。
广告主们也越来越难实现效果。
而如果伤害了商业客户，哪怕给客户一些补偿，至少也还是能留住客户，不至于让客户流失的。
但是，这样的补偿，在小红书同样会遇到信念的墙壁。
曾经有小红书的商业化团队与广告主签订了个整体协议。
协议里，需要小红书与广告主一起做活动，小红书预期给的流量是多少。结果，最后活动效果不好，流量没给到。
商业化部门拿着合同，代表客户去找到用户部门，希望能给客户补一些流量。
负责用户的部门果断拒绝。
他们认为：那是商业化部门的承诺，与他们无关，不能为了商业化的承诺影响用户。
这样有明确约定的都不能补偿。
就更不用说，没有约定的那些政策变化了。
而实际上，这个补偿与否，本质上不应该由生态等负责用户的部门说了算，而应该是一笔账，商业化部门可以找到生态部门一起算一算到底什么时候用户应该让步。
所以，我们看历史上，在小红书，这种本该形成规则的平衡问题，被处理成了非黑即白的信念问题，导致了商业化环境无法稳定。
小红书的商业产品也在强势的生态利益下不断退让下去。
于是，商业产品越来越无力。
最终，甚至于小红书的商业化团队也在不稳定的环境下变得越来越“佛”。
在大多数公司，商业产品因为直接为公司挣钱、容易出业绩、容易激励，常常是公司晋升最快、最狼性的部门。
而在小红书的商业化团队，却是“佛”的。
一方面，本来在小红书做商业化的就是更能理解生态要求，更小红书的人——“比起销售产品，更像是把小红书推荐给他人”。
另一方面，狼性的人也更难在小红书活下来。
做好商业产品，是要站在商户的立场上，更积极的帮商户争取利益的。好不容易来了有狼性的人，面对着这么个不稳定、很难出成绩的环境，好不容易找来的客户，也很容易被伤走。
如果渴望出成绩，在不稳定的环境下，也只能去做更快速见效的动作，反而常常会更快被看到对用户的伤害、更快失去领地。
最终“狼”的人更快离开，“佛”的人更多留下来。
是不是这就是必然的局面呢？小红书面对的就是注定无法解决的问题？
当然不是。
商业化与体验、生态总归是会有冲突的。
在商业化与生态冲突时，特别是在小红书的发展期，先保证生态，肯定是没问题的。
到了现在这个阶段、想挣钱的时候，再这么非黑即白就不合适了。
在毛文超的内部反思中，他认为的问题是过去过于重视用户，不太重视商业客户。未来，应该增强对商业客户的重视程度。
但是，本质上这并不是重视与否的问题。
而是要改变此前的决策机制，使得在商业产品与用户生态之间，开始建立具体而稳定的规则。
是要建立社区生态、用户体验与商业化之间的平衡关系。
而毛文超所说的“重视”与否，仍然是个信念问题。
这个问题，具体该怎么解呢？
平衡该如何建立？
怎么才能让商业化拥有稳定的外部环境呢？
六、小红书商业化的本质问题是什么？
其实小红书遇到的问题，是大多数企业都会遇到的常见问题。
因为企业发展，必然伴随着目标的不断增加。
如果你经营过企业或者业务，肯定会发现企业发展的过程，就是很多此前被忽视的目标，会渐渐变得重要、从次要矛盾变成主要矛盾：
• 就像在更早的时候，小红书会优先考虑有种子用户。
• 但是有了种子用户，就要开始考虑如何让用户创作内容。
• 有了用户创作的内容，又要考虑流量问题。
• 有了流量才开始考虑生态，考虑流量的平衡分发。
• 此刻开始要处理商业化。
这其实就是目标不断增加的过程。
但是，一旦团队面临多个目标，做事儿的时候，难免就会出问题：
因为当有多个目标时，A目标的实现过程就可能伤害B目标，目标之间又没有形成换算关系。
负责A目标的团队和负责B目标的就会天天吵架，公司取舍不清楚，团队就更不知道什么事可以做、什么事不能做，就难免频繁碰壁，最终只能无能为力。
因此，要使得企业健康发展，就要将不断增多的目标，一次次重新转化为单一目标，使得团队有明确的努力方向。
快手和抖音，之所以能够比小红书更成功的实现商业化，本质上就是更好的解决了如何将生态与商业化之间的冲突目标，转化为单一目标的问题。
在小红书，当商业化碰触到生态的利益时，常常经过高管的思考，商业化拿到的答案是“要坚持生态利益，这个事不能做”。
而对比之下，在抖音，部门之间的冲突发生时，商业分析部门（基于数据，给出经营建议或经营评价的部门，下面简称商分）会介入，会找到冲突的目标之间的换算关系，会帮助冲突的双方算清楚利弊。
商分会算出来“这次商业化伤害了生态，伤害得有点严重，最后算下来性价比不高。但是，只要当前的变现效率再提高30%，就是划算的，生态就可以承受这样的伤害；对应的问题，可以通过补贴、花钱增长等方式补回来。”
“不能做”与“再提高变现效率30%可以做”，对团队就是截然不同的态度。
“不能做”意味着努力无效、白干了。
“再提高变现效率30%可以做”则意味着，这是个可以优化的问题，过去的努力没有白费，再改进一点，就能拿到成果。
反过来，当抖音的生态部门太过频繁调整策略，使得商业产品的环境不稳定时，商业产品一样可以找到管理者抗议。
管理者会找到商分，测算一下“频繁调整策略对商业收益的影响和对生态的作用”，最终选择出平衡点。
于是，因为反馈机制、和规则的存在，抖音实现了远比小红书更稳定的商业政策——一位抖音商业化的同学说：抖音有上百个类目，每个月只会有一两个类目发生影响商业化的策略调整，99%的类目策略是稳定的。
所以在抖音，商业产品与用户产品之间，形成了一个议价的机制。
而这个过程中——抖音的商分，实际上建立起了所有目标之间的换算关系。
使得多元的目标，可以被写成一个唯一的公式。
此前，多元的目标，就好像是一个个独立的x，彼此冲突时只能是信念之争、或者权力之争。
但是，通过商分形成规则、找到换算关系的过程，所有的目标被写入了一个公式：y=f(x)。
y成为了抖音所有团队的唯一目标。
只要能带来y提升的，就是对整个抖音的好动作。
这也是快手选择的道路。
快手甚至直接做了一套决策的SOP——发生怎样的团队冲突，按照SOP怎么决策，最终SOP里常常会用到“数据科学家”。
快手的数据科学家和抖音的商分一样，主要干的就是基于测算、找到多个目标之间的换算关系，帮助团队在目标之间建立规则。
在抖音和快手的这个决策模式下：商业化与生态和体验的边界，会变成可以形成稳定规则的平衡问题。
是否接受外链？在什么情况下可以把搜索结果前几条卖成广告？对商户们是否能有流量补偿机制等？都会变得可计算、可平衡。
甚至于，像抖音那样，容忍商业化对内容生态更大的伤害、更大规模的变现、靠着收入支撑更大的预算加速增长，也会变成一个可以考虑的选项。
而相比之下，小红书之所以没能在商业化与生态目标的冲突问题上形成规则、完成多个目标向单一目标的转换。
正是因为小红书历史上基于“信念”的决策方式。
还是前面说的，这种决策方式不善于权衡、不善于处理灰度、不善于形成多个目标之间的换算关系。
在基于信念的决策方式下，总是需要漫长的思考才能将多目标转化为单目标。
而一旦目标复杂度变高，就不行了。
历史上，在遇到商业化的问题之前，小红书之所以还不会遇到这么严重的多目标问题，也因为，此前不管是创作者、流量、生态等，这些目标之间虽然也有冲突，但是整体还是导向了一个统一的方向——“更好的社区”，是可以被小红书高管们心目中关于理想社区的想象所涵盖的。
但是，这一次，“更好的社区”和“更挣钱的社区”指向了两个信念中难以整合的截然不同的方向。
就显著超出了团队的处理能力。
于是，就导致了小红书历史上，只能选择生态优先、流量发展优先，无法顾及商业化的问题。
生态政策变化对商业化的伤害，也无法避免。
而对比之下，抖音和快手，基于数据决策的优势：就是容易平衡，但是也会难以像小红书一样对一个方向如此长期的坚持。
所以，也只有最为坚持信念的小红书，最终做成了今天最有商业价值的社区。
但小红书的问题是，历史上的成功越依赖基于信念的决策方式，在平衡商业化上，建立新的决策方式就会越难。
七、小红书商业化的核心难题是什么？
当前对于小红书，要将多目标转化为单目标，好实现商业化与生态的平衡，主要有两个难题：
第一个难题是，如果要用和抖音、快手类似的决策模式，建立起基于数据的决策机制。
就要将此刻的信念、关于社区的很多长期影响，找到可被数据度量的方式，也要使得长期影响在数据上可以被短时间观察。
这一点并不容易做到。
而不解决这个难题，数据作为平衡工具，就无法发挥作用。
第二个难题是，如果要复制抖音、快手商业化上的具体做法，也会遇到难题：
小红书上的用户，并不像其他平台的用户那么平均，抖音、快手的用户与用户之间，在消费上的差异会远小于小红书的用户。
我们认为，小红书上最有变现价值的是那些极少数的高净值用户，是那些最具消费能力的极少数头部家庭。
如果小红书主要是通过卖商品给平均水平的用户们赚钱，毫无疑问会错过自己价值最大的收入来源。
只不过，要从这些极少数的高净值用户的手中赚钱，远比抖音、快手从大众用户手里赚钱更难。
原因在于：
1. 咱们国家有钱阶层的诞生与壮大，时间并不那么悠久。所以高端服务不发达，在高端消费、高端服务领域，缺少足够的商家和广告主。
2. 这些能持有最大资产的家庭的消费决策者，常常是学历更高、决策更理性的人群，更挑剔、影响他们也更难。
3. 在大数据中，这些高净值用户永远是少数。更难被识别和触及。
在小红书原有的“播种生长”的业务模式下，如果一件事只差一个环节，是容易生长出来的。
但是，当遇到像“从高净值用户身上挣钱”这样多个环节都有缺失的问题时，一个环节生长了出来、其他环节却还是掉链子，最终生长出来的环节也拿不到收益，只能快速枯萎。
这就不是小红书惯用的生长逻辑下，善于解决的问题了。
那么，还可以怎么解决呢？
其实，小红书有一个可以学习的对象，就是Linkedin（领英）。
八、最佳实践“领英”是如何平衡生态和商业化的？
小红书今天面对的问题，与领英高度类似，我们先来看下领英是怎么解决这些问题的。
领英做的是职场社交。
它的核心模式是：用户在领英上更新自己的职业履历，分享内容，其他用户就可以看到。有人看到了感兴趣，主动联系，被联系的用户和发起联系的用户之间，就会产生一个新的机会：可能是新的工作岗位、可能是商业合作、可能是同行业观点的交流。
所以，有用户看，才会有用户更新。
有用户不断更新，才会有用户定期来看。
因此，用户使用领英，也是因为领英的生态。
而生态中，最重要的就是那些职场精英。
而领英生态的启动，是在最早时，引入了一帮硅谷的科技领袖。
这些科技领袖成为了所有人都渴望链接、渴望在他面前展示自己的对象。
更多的职场人为了链接他们，加入了领英。
今天，领英在商业化时，也需要同时处理生态与商业收益之间的平衡。
而其中，最需要被小心保护的，就是这些有号召力的职场精英用户。
可以想象，如果变现的动作做得不好。
比如，进来了猎头、微商，大量联系用户、发广告。
甚至于很多人在履历内容中讲编造的经历、夸大的故事，都将对生态产生巨大的伤害。
而今天，领英却在生态规模与商业收入上，都取得了成功。
领英拥有美国所有的职场用户，在他们的统计中，市场占有率超过了110%（很多还未踏入职场的大学生也在用领英）。
同时，领英在2022财年也实现了138亿美元的营收。
那么，领英是怎么实现商业化与生态的平衡的呢？
一位前领英的朋友和我讲了背后的逻辑：
一方面，领英建成了硅谷最早的数据科学家团队。
这个数据科学家团队，最开始遇到的问题和小红书如出一辙，也是做有生态属性的业务时的必然问题。
一方面，生态相关的指标很复杂；另一方面，任何动作，要想在数据上看出对生态的影响，需要很长的时间。
有没有执行起来相对简单、又能反映相对快速的指标呢？
其实只要你找，大概率是找得到的。
领英的数据科学家团队，找到了一个核心指标叫做Engaged Quality Member（活跃的优质用户，下面简称EQM）。
这个指标，对用户的核心定义维度是：
• 资料完整到一定程度；
• 好友数达到 30 ；
• 用户可以被猎头直接触达到；
• 一段时间内登录使用过多少次。
这几个条件，定义出来了EQM。
在大多数情况下，EQM是只能提升、不能下降的，它又比其他的生态指标，反馈更直接和快速。
EQM与商业收入，共同构成了领英的一级指标。
两者之间，也存在着换算关系。
一个商业化动作如果让EQM受到伤害，但是收入提升巨大，也可以做。
于是，团队的任何动作，在数据科学家面前，都会有一个确定的成本和收益。
部门之间的冲突，也变成了不同利益之间的测算问题。
每个部门会有明确的做事规则。
但是，仅仅做到这个程度，也还不够。
虽然通过指标，可以让错误的动作不会全量上线，但是如果商业部门大量的人，总是一次次拉来一堆不适合领英的、伤害用户的广告主，也不行。
一方面是，虽然有AB测试和数据科学家的控制。
但大量的测试，测试过程中的问题仍然会伤害生态，广告主们不挣钱，也会伤害领英的口碑。
另一方面是，精力分散了，业务效率也不高。
于是，领英还给了团队数据之外的另一个指引。
就是对广告价值的明确定义——领英上应该做的广告是那些“精准链接到特定身份的职场人”的广告。
比如：
你要精准触及到比尔盖茨、Google CEO或者硅谷上市公司的合伙人们，这样的广告，是领英擅长做的、也是在领英看来应该做的。
因为，他们在领英上有精准的职业信息。
而且，在领英上会定期活跃。
当然，触及他们就会很贵。
甭说“千次曝光多少钱”，每触及一次，就要很贵的钱。
当这个价格足够贵时，不只领英的收入上去了，反而用户体验、平台生态也好了。
为什么呢？
因为广告主也不傻。
我要触及上市公司合伙人，花了那么多的钱，我肯定得保证触及有效果，钱不能打水漂。
那好，我自己的产品必须得真的好、对方也得真的需要，否则不能转化。
这么贵的触达，我肯定得好好设计和对方说什么话，必须进入对方的话语体系、从对方的已知信息出发，给出对方在意的内容。
广告主们给最宝贵的用户们的是ta大概率需要的信息和针对ta的沟通方式，用户的体验就不会被伤害。
而领英既然定义出来，主要做的是精准高端职业人的触达。
那么，那种走大量曝光、赌转化率的广告：类似于电影广告、9.9包邮的充电宝等，在领英上就不会高频出现。
这些用户不需要的广告，是最伤害用户体验的。
领英主要的广告是下面几类：
要么是SAAS、高端猎头、高管招聘等。
要么是豪车、商学院。
在这个对广告的定义驱动了商业化团队的行为，实现了领英用户体验与商业收益的双双提升。
领英的两个办法，就是将多目标转变为单目标的主要方法。
要么，算清楚账，定义出不同目标之间的换算关系。
要么，定义清楚每个模块的努力方向——用户产品，只要往哪个方向跑，准没错；商业产品，只要往哪个方向跑，准没错。
对于商业产品，核心要定义清楚的：就是我要“从谁的身上？挣到什么钱？”
九、如何借鉴领英的方式，解决小红书的问题？
领英面对的问题与小红书类似，其实就是小红书可以学习的对象。
我认为小红书可以这么复制领英的道路——
第一，建立商分部门，并开始在多目标之间形成规则。
虽然大多数公司都有“数据分析”部门，小红书也有，但是这样的数据分析只是承接业务需求，是个支持部门。
而能解决多目标冲突的商分部门，则不能仅仅做支持，需要更像“裁判员”——商分部门要完成对业务长短期目标的定义，要计算出每个动作对多个目标分别的影响，并计算出每个动作到底让业务整体更好、还是整体更坏。
这样的商分，常常在公司里，是与其他部门平行的一级部门，只为最终的业务评价负责。
因为权限和能力足够，当商业化与生态之间发生冲突时，商分部门才有条件建立规则、并执行规则。当用户产品与商业产品之间，发生冲突时，团队不应该找老板、不应该让老板拍。
否则，让用户产品总赢，商业客户会被伤害，而后客户们流失了，就没人花钱了。让商业产品赢得更多，最终伤害了社区生态，也不行。
一旦有目标冲突，团队必须找到商分部门，由商分部门来制定规则、找到目标之间的换算关系。
这样，小红书的商业化将开始拥有足以支撑投入、让商户们更健康发展起来的稳定环境。
只不过，一开始，这个商分部门的活肯定不好干。
因为历史上，关于社区的更多判断和坚持，是在高管团队的信念里的。
对信念的坚持，对小红书过去的成功至关重要。
但是，这些信念是不够精准的，很可能高估了某些影响。
同时，信念很难被用户取舍、也很难被数据度量。
所以，管理团队需要在商分的协助下，第一次将小红书的用户价值、社区主张，用户价值的实现逻辑等，定义出来。
商分团队也需要尽可能找到全面的度量社区生态好坏的指标，观察这些指标与历史动作和决策的相互影响。
找到对生态的关键度量指标，找到哪些指标，可以更敏感的度量生态变化。
于是，这些指标与收入的相互关系，得以建立起换算关系。
这是定义出用户价值和用户价值关键实现路径、并找到度量指标的过程。
这一步，在小红书历史上，并未成功发生过。
第二，小红书和领英一样，要将应该做什么广告、应该怎么挣钱定义出来。
在这个定义完成之前，小红书也注定要在商业化上走出很多弯路。
原因在于，小红书上用户的不平均，决定了小红书最终的商业化路径会和其他内容产品很不一样。
在与小红书的同学们交流时，我注意到小红书走上了一条岔路：小红书有大量的商业化同学，是招自其他内容产品。
他们也在套用自己在此前工作时的业务逻辑——收入=流量*转化*ARPU。
这个逻辑，对大多数内容产品，如抖音、快手，都没问题。
但是，对于小红书，有很大的问题。
因为这个模型的核心前提是，将流量平均化。
于是，导向的就会是从流量占比最高的人群手里挣钱，却忽视了小红书商业价值最大的少数有钱人群。
举个例子。
早期小红书想要发力做电商时，团队拿到的指标，是消费者规模和GMV。
那团队就要想：怎么能最快速的实现消费者规模的增长？
电商常规的增长手段，还是要靠价格。
那哪些用户价格更敏感呢？
只要给一点价格优惠试一下，不难发现小红书上价格最敏感的是学生。
学生们钱又少、又渴望过得好，所以对性价比极其敏感。
于是，小红书就做了大量针对学生人群的低价品。
也确实在很短时间带来了电商用户数、订单量的增长。
常规来看，这是很漂亮的策略。
但是，却并不适合小红书。
当我打开小红书电商时，我最先看到的是3.18元的iPhone充电线——这个价格比拼多多还便宜。
我还真挺好奇，怎么可能这么便宜的？
再点进去，果然，就看到了极低的店铺评价，特别是售后评价……
我心里就咯噔一下，这可是小红书呀。
给我推过移民、给我老婆推过豪宅的小红书呀。
从此，我就对小红书电商的信任一下子就跌到了谷底。
再想赢得我对小红书的下一次信任，只会更难。
这个基于ARPU的商业化模型，问题就在于，只适用于小红书之外的内容产品，因为他们的用户在阶层上是高度一致的。
所以，当小红书大量招聘来自这些企业的商业化同学时，ta们带来了过去的思考和工作习惯。
最终的结果，就是变现时反而忽视和伤害了小红书上最有消费能力的人群。
在所有内容产品中，很可能只有小红书会对这部分人群产生足够的影响。
而这部分人群，在大数据中几乎是看不见的，他们只有不到万分之一，几乎像是数据上的异常点。
这万分之一的人，却拥有远大于其他人群的整体消费能力。
而且，他们在社区上，也可能因为与大多数人的阶层差异，更少分享和互动。
一位小红书的同学认为，按照活跃用户来计算，小红书的ARPU值，应该大于快手、小于淘宝。
但是，实际上，小红书能实现的ARPU值，理应远大于淘宝——在一份统计数据上，中国有13万个资产上亿的家庭，这些最富有家庭的消费能力加在一起，足以买下整个阿里。
而且，小红书就是他们的主要消费决策地之一。
他们会在小红书上看豪宅、豪车、移民、理财。
他们身上的商业价值，远大于其他人群。
只是问题是：
• 为什么小红书此刻没挣到他们的钱？
• 小红书怎样才能挣到他们的钱？
解决这两个问题，才能让小红书挣到应得的钱。
这个问题，就可以参考领英“将多目标转化为单目标”的第二种方式解决——明确定义出商业化的方向。
只要商业化的方向不明确，团队延用不适合小红书的常规做法，就会出现当前的局面：
• 那些常规的变现动作，伤害了极有消费力的用户，给他们展示了他们并不需要的信息。
• 有做均价上亿元的豪宅业务的中介，在小红书上挣到了很多钱，却几乎完全没让小红书挣到钱。
小红书最难得的是聚集了中国几乎所有的更高阶层的家庭。
而这少数人拥有着中国大多数的财富。
我们认为，应该笃定的从最有钱的人群身上，挣消费决策的钱。
第三，如果笃定了从这些人身上挣钱。
那么，应该做的就是：
• 告诉更多人，在小红书上有最高阶层的消费者，有客单价100多万的泳池清洗与挖掘服务者、有客单价上亿的豪宅中介，这些人在小红书上都挣到了钱，这些是容易挣钱的好行业。
• 让更多从业者涌入这些行业，使得竞争在针对高端用户的商品和服务领域以更快的速度发生。
• 帮助这些商户玩好小红书，形成生产适合小红书上高端用户的内容的能力。
• 同时，帮他们识别出目标用户，通过商业产品，得以精准的出现在目标用户面前。
当商户越来越多、竞争越来越激烈时，他们自然会在利润能支撑的范围内，不断增加交给小红书广告费用。
小红书才会越来越挣钱。
而对小红书的团队，这注定是一个思考与决策习惯的巨大转变。
此前小红书的决策模式，是基于对美好生活的感受、和对做成一个好社区的信念。
但是，这一次，在商业化需要处理的多目标转变为单目标的难题面前，小红书团队还需要增加对数理逻辑的相信，只有相信数据有办法准确、全面的刻画出对生态的影响，基于数据的规则，才可能开始形成。
也需要建立起对“挣有钱用户的钱”和“如何挣钱”的长期战略规划的信念。
只有相信，团队才可能心无旁骛、坚定的沿着方向执行。
对于小红书，这其实就是新的组织能力的形成过程。
形成新的组织能力，从来都是难的。
只不过，今天，在商业化的需要面前，这是一个小红书不得不走过的过程。
十、总结
小红书作为中国可能最成功的社区产品，它历史上的成功，来自于管理团队坚定的信念。
这套基于信念的决策方式，使得团队面临所有的诱惑、摇摆时，总是能准确做出下一个决策，不断为形成一个更好的社区添砖加瓦。
但是，也恰恰是这样的为小红书带来了成功的、基于信念的决策模式，使得小红书在面对“生态、体验”与“商业化”的平衡问题时，无法权衡。
在今年小红书的一系列动作中，不管是毛文超复盘要重视商家，还是加大对电商的投入，成立10年的小红书，都开始体现出对于变现的焦虑。
已经投入了10年，资本也需要小红书挣钱了。
而此时，要真正解决商业化与生态的平衡问题，需要的是小红书的决策模式发生转变，形成新的决策模式。
既需要开始借助数据的工具。
又需要想清楚挣谁的钱、怎么挣到他们的钱。
而改变决策方式，对于小红书，必然会是巨大的挑战。
而这也是每个企业发展的必然规律：企业第一阶段的成功，常常取决于长板——取决于是否做好了自己最擅长的事，是否为自己最擅长的事找到了一个好的市场。
但每种思考方式、每种组织能力，都会有局限。
企业迟早会遇到被短板制约的时候。
在第一阶段之后的发展，就取决于能否不断的补上短板。
在小红书，当前商业化的难题，遇到的就是决策机制的一块短板。
当然，我也始终相信，小红书所拥有的人群的消费能力、小红书对他们的消费影响力，使得小红书潜藏着远大于快手和抖音的商业潜力。
期待小红书早日挣到应得的钱。
本文来自微信公众号：于冬琪商业笔记（ID：gh_f399e10c3a3c），作者：冬琪
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网址: 小红书为什么不赚钱？ http://m.xishuta.com/zhidaoview30537.html
