如何做预算，让我们在市场里进可攻、退可守？
进入2024年的预算季，面对复杂多变的市场和不确定的投资环境，许多企业的预算都陷入两难：
到底是应该激进一点定目标冲市场呢？
还是略微保守一点，不要亏损太多呢？
有没有一种方法，让我们在复杂多变的市场里，进可攻、退可守？
有！单一的指标体系不行，我们可以试试多重指标体系。面对今年的市场环境，挑战指标了解一下。
一、什么是挑战指标
1. 什么是挑战指标？
挑战指标，通常是指在保底指标的基础上（例如明年销售指标1个亿），设置一个富有挑战，但仍有希望达成的指标（例如1.1个亿）。这样，形成一个双重的指标体系，更有效地激励团队，促进业绩达成。
2. 挑战指标以怎样的形态存在于我们的工作中呢？
许多企业与投资方签订的对赌协议（例如收入未来三年每年达到n%的成长，即可得到多少股权），本质就是一种挑战指标，挑战资方的业绩要求。
上市公司对核心高管进行长期股权激励，要求达到规定的利润增长，或者某些指标后，可以获得额外的股权收益，这也是一种挑战指标。
某销售明年的销售指标为100万。公司奖金制度规定：业绩达成超过100万，低于120万的部分，每一万元销售可得一千元奖金；超过120万的部分，每一万元销售可得两千元奖金。那么120万，就是一个挑战指标（基础指标100万，挑战指标120万）。
外部市场剧烈震荡，公司下调指标，设立保底奖金，同时鼓励正常达成，这个正常达成，也是一种挑战指标。
挑战指标可以设置上浮，也可以设置下浮，浮动不是问题，关键在于指标层次体系的建立，以此促进更高业绩的达成，或减少亏损。
3. 设置挑战指标的目的是什么？
提升收入，降低成本。具体包括：
设置更高的目标；
为更高目标提供更有吸引力的激励；
合理管控资源配置，不为过高的目标而“错配”或“提前配”资源；
更高目标为管理层预留更多“安全垫”；
构建公司“多劳多得”文化，而不是“大锅饭文化”。
挑战指标的设置，在部分公司也有控制资源错配的目的。先给小王按110万收入来配置市场费用，如果达成超额部分再多配置，避免小王一次性花了125万销售收入对应的市场费用，只做了110万的销售额。
二、正面案例
在我过往的工作中，有几次设置挑战指标的经历，有一次印象最深。
那一年，我在新加坡工作，整个团队气势高昂，同时指标也非常挑战。假设当年正常完成情况下收入可以完成1.2亿，老板给的指标已经给到了1.3亿，这样1.3亿就成了“保底指标”。但是经过测算我们认为还是有希望再搏一把，我们大胆设置了挑战指标1.45亿！我们规定，如果销售经理可以完成1.45亿的挑战指标，在原有奖金的基础上再加30万一次性奖励。
挑战指标的设置，让员工的主观能动性大大打开了。大家的主人翁意识很强，只要多做，就能再拿多30万。结果那一年我们总体做到了1.46亿，在市场上名声大噪。
现在想来，那个年代我们的管理团队真的是初生牛犊不怕虎，如今我可能不会这么激进地设置挑战指标。那个时候是一个敢讲，一个敢接，整个团队一起拼竟然真的被我们拼到了，所以说人的潜力是非常大的，能释放的潜力是你想象不到的。
三、反面案例
老王所在的民企也设置了挑战指标，非但没有激励业绩的提升，反而引发了混乱？为什么呢？
假设公司明年在较为合理的情况下指标可以做100，但是老板给的指标是150。大家都知道150完不成，老板也知道，但是老板还是要这样设置。这个时候销售老大和老板说，为了做150的收入，销售团队需要150个人。目前只有60人，需要加90个人。老板一听，肯定不允。怎么办呢？
老板就把这个150叫作挑战指标。做什么用呢？作为发奖金的依据。也就是说，你做到了150，才能100%拿奖金。
然后呢，老板设置了一个保底指标，70。这个保底指标用来做什么呢？用来配资源的。也就是说，你只能加10个人，到70个人，但是你们70人想拿奖金，要做到150的收入。
表面上，老王的公司形成了所谓的“双重指标体系”，但是在定目标、配资源、分利益的过程中，却形成了一种巧妙的“错位”。“爱你的话我都说，爱你的事儿我不做”，“既要马儿跑又要马儿不吃草”。这样巧妙的安排，在眼花缭乱的双重指标体系的掩护下，竟然瞒天过海，成了一套“皇帝的新装”。
我们一起梳理一下老王公司的双重指标体系：
挑战指标：150，作用：定目标、分利益；
正常指标：100，没有设置；
保底指标：70，作用：配资源。
这一套操作下来，结果如何？
老王说：生意本来能做100，但是没有100这个指标，只有70和150。老板给的资源呢？市场本来需要100，老板只给了70的资源，销售勉强在70的资源下做了85的收入，实际上丢失了市场。老板呢，也很聪明，你做85的收入，离150还很远，我就给你一半的奖金，员工对薪酬也颇多怨言。
老王公司的挑战指标为何失灵了呢？
定目标、配资源、分利益严重错位。
老板绕不过自私的人性，不愿多分利益给团队，也不愿配资源；
公司对市场的把握不准，实际上算不出来100这个数值，老板只能拍脑袋定150；
公司资源配置缺乏有效的流程、体系支撑，资源跟不上。
在老王的公司，挑战指标成了老板梦的承载，却并没有发挥激励团队，合理配置资源的目的。
也就是说，挑战指标提升业绩的关键，不是设置更高的指标，而是更有效地配资源、分利益。
老王公司运用双重指标体系，有没有好处呢？
有。如果不设置保底指标，老板可能真的会按150去配资源，那会造成大量的利润损失。设置了保底指标，费用收紧了，有实际功效。
四、定目标、配资源、促行动
老王公司失败的根源，是将定目标、配资源、分利益等进行了割裂。
从某种意义上来看，老王的老板也许并未理解预算的真谛，有可能他太理解预算的真谛，却跨不过自私的人性。
预算三步走
这时，大家不禁疑惑：挑战指标到底有用吗？或者这个问题可以这样问：仅仅定更高的挑战指标到底有没有用？
我举个生活中的例子：
今年伊始，我给自己定了个生活小目标“减肥”，定好目标后我很开心，觉得自己要瘦了。过了小半年，我什么都没做，离这个目标渐行渐远。有一天，我先生和我说，家对面健身房很漂亮，你去办个卡吧。我在他的鼓励下，我去办了卡，因为费用不菲，我又心疼钱，于是坚持打卡，这才真正开始了健身。
仅仅3个月的时间，效果显著：我的体能提升了一倍，高体力消耗的操课连上两节也不觉得累。人瘦了一圈，衣服也小了一码。
所以说，定目标“健身”几乎对我没有帮助，只有配资源、促行动“办卡+打卡”才真正让我进入正循环。
也就是说，预算成功的关键，不是制定多高的目标，而是资源配置要到位，激励要到位，关键战役的布局跟进要到位，对市场的把握要准确。
爱你的话可以少说，但爱你的事儿，一定要做！
当您理解了定目标并不是预算的全部，甚至不是预算的第一要务时，您对预算的认知又近了一步。
五、底子弱，不建议做挑战指标
1. 如果企业的底子比较差，适不适合做挑战指标？
不适合。为什么呢？
双重指标体系，让管理复杂度大大提升了。要知道难题从来是为高手准备的，普娃适合的，是把基础打牢：设置一个相对合理的指标，并且有效配置资源，效果会非常好。
2. 那什么样的企业更适合做挑战指标呢？
企业面对较大的外部不确定性，机遇、风险都非常高。这个时候就具备了应用挑战指标的外部环境。
内部来看，企业管理水平较高，并且真正能把定目标、配资源、促行动有机结合，运用挑战指标可以很大程度提升企业的收入、利润，强化市场地位。
3. 2024年公司打算设置挑战指标，需要把握哪几个关键点呢？
挑战指标本身，必须是合理的，有实现可能的。没有实现可能的“老板梦”“空中楼阁”不应作为指标，混淆视听。
挑战指标需要和更高的激励挂钩，来刺激团队进一步的主观能动性和行为，不与更高激励挂钩的“挑战指标”，没有本质意义。
挑战指标在控费用过程中，发挥积极作用。尤其是部分指标高的企业，设置保底指标后，能有效控制人头、市场、生产、研发等费用的发生。
挑战指标能够达成，能取得更高的收入的前提是资源投入的跟上、组织流程的跟上。110万的销售收入达成，可能需要10万的市场费用，但是125万的销售收入达成，可能需要20万的市场费用。我们是否有合理有效的机制，来快速分析、跟进、滚动预测、合理投入是关键。
总的来说，挑战指标在实际运用中确实有相当多的场景，我们可以合理使用，形成更符合企业现实的目标，更具有激励作用的目标。
本文来自微信公众号：悦财（ID：lovelovefinance），作者：冯月思（著有《财务BP》）
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