首页 > 专业知识 > 财务与人事,必须懂业务吗?

财务与人事,必须懂业务吗?

最近在悦财做了一项调研,问群友最困惑的问题是什么?

投票第一的是:财务BP到底如何懂业务?

有人问:大家都说财务BP要对业务了解,如何了解?是否需要进入业务部门内部沉淀,通过数据了解还是跟进实务了解?

有人问:懂业务的难点是对市场的理解,财务不像业务泡在终端,对销售的理解始终不如业务深刻,不能做到结合行业和自身开药方,要求财务跟业务一样懂业务,这个要求高吗?

有人问:如果只是“懂”业务,是不增加价值的,因为财务和人事再懂也不可能比业务懂,那么如何从懂业务到“支持”业务,甚至到更高层次的“拉动”业务或“调控”业务?

针对懂业务这一问题,我想从自身经历出发,分享在我身上行得通的方法。

我把懂业务模型总结如下:

1. 上路——思维转变:从财务人身份,转化为拥有财务技能的业务人身份,懂业务的第一步是身份和思维转变。

2. 中路——懂业务是懂事、懂人、懂权:

懂事:懂业务不是要财务做业务,我们首先要明确什么样的标准算懂业务?并掌握懂业务要从什么角度入手学习?

懂人:懂业务,不仅仅是懂业务本身,更要懂业务负责人,了解他的需求。

懂权:搞不定业务怎么办?巧用职权影响力获得走近业务的一张门票。

3. 下路——打铁还要自身硬,财务懂业务切入点预算、分析、激励:

懂业务,不是指点业务如何做业务,是用自己的专业能力:预算、分析、激励等,助力业务,把销售、利润、市值、现金流做大。

一、思维转变:自己的生意

我的财务BP生涯开始于新加坡。在那里我遇到了人生的第一位事业部负责人。他是法国人,很帅气,在做事业部负责人之前,他也是财务BP。

记得我刚过去两个礼拜,他对我说:月思,你不要觉得这个事业部是我的,也不要觉得这个事业部是公司的,你就当这个事业部是你自己的。

无论任何方面,你都拿出主人翁精神,去学,去做。他说他自己就是这样从财务BP做成事业部负责人的。

他还对我说:做生意就好像上球场,每天都是乐趣。他人生最大的乐趣,就是帮到客户,帮到患者,帮到团队,自己也在其中成长。

他的话改变了我一生。那时我们事业部只有十来个人:

做市场会我要跟着去帮忙摆台;

市场模型没人做,我7*24小时去做;

销售每个周五提交医生的使用数据,我周六分析然后给大家反馈,投资源;

有销售经理要离职,我去请他吃饭,陪他谈2~3个小时挽留他;

每加一个人头(headcount),我从财务模型开始做,去和亚太领导谈审批,和招聘团队谈招聘细节,甚至我还参与部分面试。

我不问这是不是我的活,这是谁的活。我当自己的生意去拼。

我和事业部负责人一起背收入、利润指标,我在做生意的过程中获得成就感和快乐。

他把我从一个会计,变成一个生意人。

后来我合作过十余位不同的业务负责人,总经理,创始人,他们对我懂业务不断提出更高的要求。

有一年公司让我做业务,做战略,做运营。还给我分配了研发的下属、营销的下属、市场的下属。那时候我哭笑不得,我和老板说:我就是个财务,这我好像干不了吧?

我老板对我说:你的问题,首先是破除边界。你就带着这些人干。

破除边界,打破财务人的身份,做一个拥有财务技能的业务领导者?

我懂了:懂业务是事上练,敢接业务摊子,敢做业务决策。

我的心被一次一次打开,过去的我画地为牢,是我的业务老板们把我从那个财务的牢笼里拉出来,让我用新的边界、新的身份、新的勇气去拥抱工作。

在懂业务的路上,老板们不仅言传,更身教。和顶级的业务一号位一起工作,是懂业务路上最宝贵的财富。

二、思维转变:没时间怎么办?

有人问:月思我一个月要做6千张工单,已经累成狗,怎么有时间去学业务呢?

于是我和1000个伙伴玩了一个真实的游戏。

我问大家:此刻作为一名财务,你能像销售一样自信介绍公司主要的产品的请举手?全场几乎没有人举手。

我又问:如果给你三个月,三个月后你可以做到的请举手?大约20个人举起了手。我问大家:你们为什么做不到呢?大家说:没资料,没人教,没时间。

我又问:假如三个月后你可以像销售一样自信介绍产品,公司会给你100万奖金。可以做到的请举手?奇迹发生了,999个人举起了手。

我笑着问大家:

这回有时间了?有了。

有资料了?有了。

有人教了?自学了。

全场哄堂大笑。

这个故事告诉我们,财务BP不懂业务,不是没时间,是没动力。

三、懂事:怎样算懂业务?

有人问:月思,我公司是造火箭的,公司让我懂业务,我是不是要去学造火箭呢?

财务和人事懂业务,不是让你做业务,更不是让你做研发实操!

试想,一个生物药公司的董事长,是不是真的懂每一个研发实操,生产实操的具体细节?不是。那是否证明这位董事长不懂业务?在其位谋其政,业务涵盖方方面面,岗位不同,懂的也不同。比如:

对于一个研发一线同事来说,懂业务是懂他的研发实操细节;

对于一个研发负责人来说,懂业务的关键是如何找到世界顶级的科学家;

对于一个初创企业的创始人来说,懂业务不仅要懂产品懂研发,更要懂投资人。

那对于财务BP,什么算懂业务呢?

对于一个财务分析员来说,懂业务是要懂产品,懂数字,懂发现问题;

对于一个CFO来说,懂业务是要帮创始人把脉政策方向、行业方向、战略方向、投资方向、资源配置方向。

财务BP懂业务绝不是让你去搞定客户,谈新的经销商。财务BP懂业务的要点举例如下:

财务懂业务的方向更偏全局,偏数据维度、偏制度设计、资源配置而非业务实操,或专业业务方向等。

这也正是为什么许多人那么喜欢做财务BP的原因之一。财务管理是最接近业务顶层设计和顶层思考的管理岗位之一,同时,又不需要身体力行陪客户喝酒、成单。是一个非常有挑战,又有意思的职位。

四、懂事:学业务如何入手?

在我的第一本书《财务BP:500强高管的实践之道》的7.2节中,我详细介绍了财务BP可以从产品、客户与渠道、市场、人以及指标等五个具体方面了解业务的具体方法。您可以自行阅读。

本文我谈谈自己学习业务的路径。

许多销售财务BP,以为懂业务的第一法门,是跟着销售跑客户。我在新加坡的财务BP老板是一位日本人,他是当时亚太财务BP的技术大拿,他告诉我:

跑客户帮不了你懂业务,懂业务的切入点是从市场入手,准确地说是市场模型。

为什么呢?

在我做财务BP的第五年,我跟着事业部负责人在中国台湾跑客户。早上5点多起来坐台铁,从台北跑到台南,一个医院一个医院地跑,连跑3天。说实话,跑下来就一个字:累。3天过去了,业务负责人问我:你跑了这么多客户,最主要的收获是什么?我拿出小本本,告诉他哪些客户有可能成单我都记录好了。他笑着说,这些事儿哪需要你财务来管,我们销售一直在跟。

他说:跑客户对于他来说只关注一件事,就是客户的需求。客户到底需要什么?我们的产品是否解决了客户的痛点?对手的产品如何更好地解决了客户痛点?增加客户价值?

坦率说,这样的思考深度,不是财务BP能快速学习和了解的。客户千千万,我们一个一个去跑,不具有代表性,更耗费体力。那如何在短时间内把千千万的客户“跑”一遍呢?那就是了解市场

市场,是千千万个客户的总和。我做财务BP的第一个季度,日本老板送我去参加了完整的市场培训和销售产品培训,我非常清晰地了解了市场模型、市场细分,了解了不同细分市场的成长率、竞争情况等。了解之后,我对打什么市场,在哪里投资源有了深刻的把握。又过了几年,我从懂市场逐渐延伸到懂战略,对业务的洞见更深刻。但时至今日我对具体销售的拜访、逼单等工作却知之甚少。

财务懂业务的方向更偏全局,偏市场,偏分析,偏战略,而不是业务实操。

五、懂人

一个财务BP只懂业务的“事”是完全不行的,你还必须懂业务的人。这个人,首先是业务负责人。

懂业务负责人,关键有两点:

第一,你充分了解他,和他取得信任;

第二,你懂他的需求,能帮助他解决实际问题。

对于不容易搞定的业务负责人,我会一对一地拜访他最喜欢的下属们,了解他们是如何与其相处的。这位事业部负责人有怎样的个性,怎样的喜好,仔细揣摩其心意,慢慢走到他的身边去。

同时,我注意发现他的痛点和需求,用我的“工具”来解决他的问题。只要我对他有用,大家就有了合作的可能。

六、懂权

有一位CFO问:业务开什么会都不带财务BP,财务BP实在“做不进去”怎么办?

做BP不能予取予求,一直要求业务主动带你玩儿。业务负责人不是BP的父母,没有义务教你业务,他需要的是你能帮他做好生意。

BP要先为业务创造价值,用自己的实力走进业务圈子。

那有人问:我都不懂业务,怎么能帮到业务呢?这个流程应该是:通过财务BP的系统培训带教,你已经熟悉了财务BP的工作和部分业务,通过自身财务BP的工作慢慢获取信任,并帮到业务,再逐步学业务。

这种路径是通过实打实的业务建议来达成,但是起步的过程中财务部都不懂业务也无法培训带教怎么办?可以先通过职权影响力来“辅助”业务,再进一步学习业务,给出合理建议。

A公司的CFO是这样做的:A公司一开始设置财务BP的时候业务不带财务玩儿。后来CFO就把关键财权向BP倾斜。例如:

超过10万的费用预算和费用审批必须由财务BP来批;

加人需要财务BP制作财务模型后发总部审批;

特殊价格需财务BP审批等等。

这样一来,业务就受制于财务BP的职权影响力。财务BP“贴”上去要跟会,业务也不好拒绝。后来,这位CFO又让财务BP坐到业务负责人的门口,迎来送往的总能接收到一些小道消息,久而久之就做进去了。

这个故事绝不是告诉我们,财务BP要通过职权影响力做衙门。相反,它告诉我们:懂得用权的人,能更有效地取得突破。

七、财务入手点:预算、分析、激励

有人吐槽公司的人事总监:天天给业务指点江山,告诉业务指标怎么定,业务方向怎么选。回头看看公司的组织、人才、绩效、激励都一塌糊涂。

BP的工作原则是:不缺位、不越位。

小伙伴问我,月思你是如何在业务面前证明“我懂你”的?

我大概没想证明什么,我们是一个团队一起打市场,你用你的专长,我用我的专长,你没把我当外人,我也没把你当外人。

你去跑客户,我来看数据告诉你发生了什么,有什么机会。你缺钱,我去找钱,把资源投上来。你需要激励,我帮你制定激励政策,让团队勇往直前。大家各司其职,做好本分。

财务BP首先是要拿好自己的三板斧:预算、分析、激励。

最怕的是,让你定目标你不会,让你配资源你不配,让你降本你不懂,甚至让你对接会计团队你也搞不定。

在一个团队里,你要完成自己的价值和使命,坚决不缺位。只有每个人做好自己的事儿,团队才能向前走,打胜仗。

有人问:财务BP一开始工作不懂业务是不是要先去业务轮岗?我的实践,不必要。我在500强工作的过程中,数百位财务BP的成长,都是靠培训和带教体系成长起来的,没有一个是轮岗出来的。当然,成熟的财务BP有30%的人后来转去了业务岗,那是职业发展的考量,不是培训的路径。如今我们缺的,是系统的BP培训和带教体系。

打铁还要自身硬,苦练预算、分析、激励基本功是王道!

本文来自微信公众号:悦财(ID:lovelovefinance),作者:冯月思(著有《财务BP》)

相关推荐

财务与人事,必须懂业务吗?
AI+ATS,「海纳人事」为企业提供智能人事解决方案
支持日薪和周薪发放,「安心记加班」推出蓝领发薪 SaaS 产品「安心云人事」
当当网回应李国庆人事任命:闹剧!公章已挂失!
最前线 | 飞书5.0正式发布,与人事、合同、审批等新产品紧密联动
36氪独家 | 抖音和今日头条相继“换帅”,字节跳动迎来一轮人事调整
内斗?逼宫?提效?揭秘京东人事震荡内幕
会计“擦边”财务BP的乱象,该理一理了
创业者指南第1期:创始人需要知道的财务和会计知识
财务困境+内斗,捉襟见肘的香港航空会倒闭吗?

网址: 财务与人事,必须懂业务吗? http://m.xishuta.com/zhidaoview30252.html

所属分类:创业投资