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HR被污名化背后

本文来自微信公众号:盖雅学苑(ID:thinkwithgaia),作者:Cana Lu,题图来自:视觉中国

剧里剧外,入职离职,HR通常都成为被吐槽的对象。持续不断地吐槽逐渐让HR成为被污名化的一类职业,HR的行为也被极度放大,名声被妖魔化。

最终HR岗位成为人们避而远之的职业。

每次当我跟HR同行聊起,总能感受到他们的怨气和忍辱负重,他们把自己比作孤岛上的边缘人,在关系网中走钢丝,在人际夹缝中求生存。不招人待见,没人了解,这份与“人”息息相关的职业,产出的价值却使得很多HR从业者茫然。

为了解答自己的困惑,也为了更多的同行业从业者,我们一起来看看HR被污名化背后的原因和故事,希望未来的路上,我们更从容。

一、HR岗位价值被弱化了

这些年,很多HR同行被植入经营视角的人力资源管理理念,在传统六大模块的基础上衍生出HRBP、组织发展、人才发展等细分岗位。看似企业对HR提出更高的要求,地位水涨船高。

但实际上,在管理水平不足的企业,对HR的价值认知却仍停留在“保姆式”的支持执行中。

1. 部门边界障碍,“HR,你不懂业务”

很多管理者觉得HR不懂业务,又喜欢指手画脚。

例如,HR做绩效方案闭门造车,制定出来的衡量指标无法体现业务价值链,目标没有激励性,总想着怎么扣分。绩效考核填一堆表格,不了解业务节奏和业务人的感受。

总之,每次跟HR沟通不欢而散时,业务主管总会来一句,“你不懂业务。”

一方面,“我是这个领域的专家”是很多部门管理者的强烈认知,“我的团队我领导,我的团队我做主”也成为管理者体现权威的口号。在传统的组织结构中,各个部门之间好像都是相互独立的,从而容易滋生部门“领地意识”,即部门管理者对归属于自己的领域存在一种保护意识,不希望别人来打扰。

另一方面,用人部门又无法完全脱离HR的合作,他们需要HR帮忙招人,人才发展需要HR帮忙培训评估,人才贡献需要HR帮忙评价。

这让HR在“被需要”和“不重要”两种认知之间反复横跳,难以找到平衡点。

2. 替身综合症,“HR,这不是你的功劳”

当问及什么时候最开心最有成就感时,我身边有HR这样回答,“招到优秀的员工,当他们的业绩获得公司奖励,在台上发言感谢我,那个时候是最开心的。”

但这样的声音太稀少了,HR招到合适的人产生优秀的业绩,在很多企业管理者看来,是理所当然的,或者觉得,这不是HR的功劳,而是用人部门的培养。

这让HR时常怀疑自己的能力,进而患上“替身综合症”——一种强烈的自我怀疑,觉得自己是个赝品,成功更多的是由于运气或别人的能力使然,而不是源于自己的努力和付出。

综合症背后是因为HR的价值常常很难量化,也无法显性化。长期得不到组织层面的认可,以至于HR很难从反馈中找到自身价值的肯定。

二、HR自己容易陷入专业深井

人力资源管理长期以来聚焦于六大模块的方法论、流程和工具。每个HR用以应对泾渭分明的标准化人力资源事务时,可以解决大部分问题。

但是,复杂多变的市场对HR提出了更高的使命,需要HR从职能型转型为战略型HR,注重对业务的支持。HR的知识管理成为跃迁的短板。

1. 缺乏网络式知识

HR掌握六大模块的方法、流程、步骤被称为矩阵知识,即我们做这事的目的是什么?通过哪些步骤来达成?每个步骤可以用哪些方法?

但在实际的工作场景中,环境非常复杂,解决一个问题需要揉合几大模块的知识运用,并不能参照单一的流程标准来解决,这个时候往往会出现冲突。

我们需要网络式知识来构建新型的人力资源管理思维。网络式知识指在解决一个问题时,走每一个步骤,周围会有很多的因素干扰和阻碍,我们需要协调、沟通,把干扰因素一一排除达到目的。

图/两种知识的不同

例如,某部门某主管离职,带走了好几名组员,任务紧急需人顶上。

这个时候HR需要给予打包式的解决方案。快速解决人手问题,预防团队其他人员异动,考虑团队氛围受影响效率下滑问题。挖掘主管出走的事情真相,避免风险重现。来自团队各种因素的干扰阻碍,会让事件复杂性升级。

正如美国著名管理学家在“高效管理者的三大技能”一文中所说,“高效的管理者应当具备三种基本技能:技术性技能、人际性技能和概念性技能。

技术性技能是专业领域内有关的工作程序、技术和知识;人际性技能是指与处理人际关系有关的技能;概念性技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性,在此基础上加以分析、判断、抽象和概括,并迅速做出决断的能力。

如果我们HR自身缺乏网络式知识的处理能力,无法在人际性技能和概念性技能上融会贯通灵活运用,迷恋标准化执行流程、AI式的服务,难免会让人烦躁,从而被吐槽。

3. 跨界的业务职能思维不成熟

每个岗位从0到80分的成长需要2~3年或者更长时间。

我们很多HR不是业务出身,纯职能型的角色定位,如到业务领域成为业务导向型HR,会需要更长时间,因为不仅要HR专业度,还要理解业务岗位的工作场景。

例如,HR帮业务部门招销售人员,传统的HR会按照招聘流程,使用沟通技巧,把候选人吸引到现场面试即可。作为跨界的HR,把销售岗进行场景化,业务解耦。针对关键招聘场景,通过产品和工具来提升效率。最后一个个场景形成HR的能力中心。

而且,成为HR跨界也不是HR个人的事情,还面对组织支持、管理成熟度、知识学习机会等不确定因素,往往会让HR在进阶的路上停滞不前。

三、高层对HR的期望存在偏差

在网上有HR这样自嘲:“啥事都要做,又啥事都不能做,啥事都要权,又没话语权。没啥存在感,又要狂刷存在感。”

这或许有夸大的成分,但实践中确实存在这样的困局。企业招聘人力资源管理者进公司,往往都带着极高期待,希望HR可以在人员管理中解决某些疑难杂症。

在一些老板心中,HR是平衡关系的协调者和仲裁者。

例如,有些部门管理者嫌弃HR闭门造车,自己把绩效方案做出来了。但实际情况可能是,老板不愿意部门负责人介入方案制订,防止他们为团队争取过多利益。

因此让HR把方案拿出来,自己拍板。最后由HR告知部门负责人。HR同时也获得了不懂业务的黑锅。

在另一些老板心中,HR是无所不能的超人。

有些公司福利不齐全,如过完试用期才购买社保,没有公积金。虽然老板很清楚其中的风险,但还是有些公司为节省成本,铤而走险,不愿意为员工购买。又如,公司需要解雇员工,不愿意给赔偿金,老板觉得HR可以谈妥。

这时HR就要成为无所不能的超人,在资源短缺的情况下完成公司的招聘任务。

还有一些老板认为,HR就是处理与人有关的难题。处理不了,就是能力不足的表现。

因此,入职体系不完善的企业,HR就很容易遭到老板的误解、客户的误解。其实HR不是超人,需要组织支持,才有底气把事情做好。HR被骂时,或者他在帮某些利益方背负着骂名。

总之,往往事与愿违,半路夭折或寸步难行,最后让HR得到不好的名声。

四、身处“激励”盲区,HR个人价值感低

企业要求HR有业务思维,却没有业务激励。

很多HR拿固定薪资,价值支付没有对标物,做好做坏一个样,价值无法被显性化。

例如HR冠于HRBP的名头,参与业务协助,但不参与业务分红,还是固定的薪资。HR的贡献度,或者被忽视,或者苦于无法合理界定。

员工激励是人力资源领域不可忽视的重要话题,唯独HR忽视了对自己的关注和被激励,自我价值无法被感知。

很多高层管理者认为,HR本来就是做这个的,他们更知道怎么激励自己。这个球回到HR身上,HR做得不开心没动力,那是不应该出现的。既然是布道者,就要有自我驱动的觉悟。

但最后的情况却是,法律中的“回避原则”被HR镌刻在处事原则中——基于关系处理的公平性,HR让自己脱离激励范畴,站在游戏规则之外,彰显其公正严明,不徇私。

恰恰这样的做法,让自己内伤,找不到激励天平,利己的DNA难以抚平。这种隐性的心理诉求也很难被企业高层的关注和发觉。

上述和大家啰嗦了这么多,最后想说的是,作为HR的我们也必须意识到:

作为HR,我们处理“人”与“关系”是最为复杂的工作,不可能完全杜绝被吐槽,只能努力减少。

HR可以尝试培养钝感力和高敏感力的熟练转换技能,在人际处理中既有边界,又能及时获取和满足需求。

HR可以尝试努力构建自驱力和提升价值认知,让自己在前进的路上找到信仰。

HR可以尝试专业入道,打磨跨界能力,成就跨界王者。欲戴王冠,必承其重。

HR可以尝试入职体系化较为完善的公司,少些误解,多些发挥的空间。

本文来自微信公众号:盖雅学苑(ID:thinkwithgaia),作者:Cana Lu

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