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寒冬之下,风口浪尖的CEO们可以怎么做?

图片来源@视觉中国

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文 | 动脉新医药

10月下旬,一个偌大的路演会场里,站在台上演讲的是一家已经融资到C轮的企业,台下观众席里零零星星坐了十几个人。大多投资机构都早已对这家企业有所了解,因此企业代表简单介绍了项目情况,用5分钟就完成了演讲。

类似的场景也出现在今年的另一场区域知名的创业大赛上,对于一些投资机构来说,一半以上的参赛项目都是市面上很熟悉的,因此只派出投资经理作为评委。

投资机构并不急着出手,融资战线越拉越长。然而许多Biotech公司CEO线上线下,不管是通过FA机构还是路演,从早到晚都在约见投资人,两个多月就能接触 100 多家机构,投资机构推进却很慢,“单是融资这一件事就多花费了八个月的时间。”业内一位CEO分享。

“希望能融到至少足够支撑到明年年底的钱”,是许多Biotech的生存现状。CEO们因此一方面需要尽快推进临床里程碑事件,以此来说服投资人下定决心投钱;另一方面,鸡蛋不能放在一个篮子里,他们也不指望仅靠融资度过寒冬,一个重磅合作,或是获得地方政府的支持,在此时变得尤其珍贵。

CEO们对寒冬有最直接的感知,作为掌舵人,他们站在风口浪尖。如何过冬?动脉新医药探访了近20位CEO和投资人,在他们的故事中,有困惑、有迷茫,也有一些真诚的建议和解决思路,或许能为从业者们带来一些启发。

CEO们工作重心变了

另一位Biotech的CEO对我们举例,为了达到同样的融资目标,在市场情况好的时候,可能CEO要见二三十家VC机构,现在则增加到了50家甚至100家。

因此,不停开会,跟不同的 VC机构谈,介绍公司项目、发展策略,这些成了很多CEO在寒冬里的工作常态,也是他们最主要的工作重心。

在行业会议等公开场合,他们也不讳言这些。9月底召开一场行业会议上,几位业内知名的投资人被问到,对现阶段正在融资或者计划融资的这些公司有什么建议?一位投资人回答,“首先创始人要做好自己的事,要把自己企业做好。第二,你非要融资的话,能等就等,先不急着融。第三,你如果说非要融的话,你要 flexible,在估值上面不要执着。第四,如果这个再做不了的话,你要顺势而为,比如跟人家合并。”

规划好预算,做好现金管理;在没有选择,必须要融资的情况下,不要太执念估值,尽量融到更多的钱,把估值放在第二位;最后,评估形势,对并购等行为持开放态度。

这是大多数投资人会给Biotech CEO们的建议。

在一场创业大赛中,一家企业首次对外公布公司的AI技术平台和药物进度,他们仅希望融得2000万人民币。对于十分烧钱的制药行业来说,这并不是一个很大的数目。这位CEO在对市场寒冬和公司情况进行充分评估后,并不指望公司能全依靠融资来维系,因此将自己对融资的预期降到了2000万。

他们更想要合作伙伴,不只是为了交易获得资金,更是为了通过合作网络尽快打通商业市场,独立进行自我造血。这意味着一些CEO们的日常工作重心另一个新的变化——不仅需要加速融资、降低预期,还需要放更多精力在寻找BD合作上。

甚至有一些更加敏锐的Biotech,比如刚刚官宣与赛诺菲合作的英矽智能,在很早之前已经完成了这一工作重心的转变,在谈了八九个月的时间后,与国外大型药企成功签订了总潜在价值最高可达12亿美元的大单子,协议包括总额不超过2150万美元的预付款和靶点发现费用。

一笔可观的首付款就可以解燃眉之急。据美柏资本统计,2022年上半年与2021年同期相比,国内授权合作增长率为44.8%,总金额从43900万美元跃升至63570万美元,跨境License out增长率为9.2%,总首付款同比增幅为38%。

还有一些CEO们尝试从地方政府的创新企业引进政策中寻找突破口。

在上述创业大赛中可以最直观的看到CEO们对于政府部门的热情。一些已经完成路演的CEO们,仍在四处打听创业大赛主办方之一——某地级市市政府评委的联系方式,“寄希望于融资过冬其实是很靠运气的,如果能与政府建立联系,进入到地方政府的产业集群中,那以后公司发展也会得到更多持续的支持。”某Biotech公司的工作人员透露。

CEO们是站在风口浪尖的掌舵人

资本市场寒冬会筛选掉一些企业,也会成就一些企业。一家企业到底会是“优胜者”还是“劣汰者”,CEO们扮演着极关键的角色。

一个现状是,中国不少Biotech由科学家背景的创始人创立,这些科学家们往往会直接担任企业CEO职务。

资本市场活跃时期,仅仅作为科学家的CEO可能也能应付得来。但当资本市场走向冷静期,并非所有项目都能拿到资金时,更考验CEO的综合能力。资本市场遇冷或使这一考验更为明显,科学家们出于对科研的珍惜,很难选择主动出售一些技术与管线,或直接被其他公司收并购来维持资金链,但这时在公司存活的压力之下,他们需要去认真考虑这一选择。

公司更需要以商业为重点推进产品开发,即使不能立刻为公司带来可观的现金流,至少也能让市场看到公司的商业化潜力,有利于拿到下一笔资金。

公司是否能顺利度过寒冬,很大程度上考验着CEO调整策略的方向与聚合资源的能力。

比方说,CEO需要迅速对管线潜力与进展做出判断,决定哪些管线优先推进,哪些管线进度暂缓,或者出售哪些管线换取资金。对于国内外政策与监管条例,CEO最好能够敏锐捕捉动向,快速吸收复杂的监管要求,提高在临床进展和产品获批上的资金使用效率。

另一方面,如何从谨慎的投资人手里拿到融资?如何实现与其他公司的合作,集中资源推进项目,抱团取暖度过寒冬。这时拥有一位能够聚拢资源的CEO,对公司来说也可解燃眉之急。

可以说,当企业碰到困难时,需要CEO们既是投融资专家,又是临床专家、BD专家,甚至政府关系专员等等,一夜之间化身成为全能型的CEO并不现实,但CEO或可以通过一支强悍的团队来补足能力缺位。

其中最重要的技能是保持和投资人的沟通与联络。

投资人往往会为CEO带来互补的技能、经验和可以扩展的资源网络,有时在人才招揽、团队培养、合作与外宣等方面也有积极作用,这对首次担任CEO的人尤其重要。

另外,投资人们也对CEO们的决策力和魄力有建设性建议。“有些CEO自己考虑事情的思路并不清晰,表达的观点也无法跟上市场行情,这明显是不够的。但也有一些CEO非常主动在接触投资人,也在通过其他方式整合资源,让自己公司现在的各种发展都更有保障。”

另一位知名投资人则给出建议,“一定要想好自己整个公司成长的故事逻辑,能够非常简练地让你所希望合作的投资人了解,这个非常非常重要。尤其在目前市场比较严峻的情况下,需要在每一件事情都做得特别到位。”

CEO们或许不需要什么事情都有经验,但需要对周遭环境有足够的了解,在寒冬时期做出关键决策,成为一个能够俯瞰全景的人。

很多Biotech CEO 们,正经历第一次大考

一些CEO已经意识到,“生物医药资本市场寒冬,实际上是一个行业正常的生命周期,也是每个初创企业成长过程中的必经阶段,是无法避免的。”而资本市场寒冬对于CEO们的成长来说,也是一剂转型催化剂。

如何完成从生物医药科学家到初创企业CEO的转型,对初创公司和科学家出身的CEO们来说都格外重要。

在《十亿美元分子》中,乔舒亚·博格也曾经历过这样的时期。博格带领福泰制药从1989年成立到1991年IPO三年间的历程中,也曾遇到市场暗淡,同样面着企业生存问题,急切寻求外部合作、寻求融资,和现在中国生物制药行业中许多初创公司CEO们面临的境况大同小异。

科研与商业的矛盾从创业之初就一直困扰着福泰团队,而矛盾最终聚焦在CEO博格一个人身上。博格也是科学家出身,希望以科研热情引导企业的科研节奏,保护好科研团队不受商业因素影响。同时他又需要以商业视角来看公司发展,对科研方向做出调整,对投资人和市场讲好福泰的故事。博格的故事或许对CEO们有一些启发。

“在美国,有许多CEO带着公司上市,再从上市公司退回来继续带公司,作为职业经理人来推动Biotech发展。但是国内很少,国内的大多数CEO在全局观和危机应对上都经验不足。”一位投资人表示。

这或许是他们职业生涯中第一次直面市场危机,但市场低迷时期也正是价值浮现的时期,真正“穿越周期”的CEO们就能洞悉这场寒冬的底层逻辑,淬炼自身的同时,让行业的未来发展有所受益。

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