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观察+ | Costco送给中国新零售玩家的Lesson One

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采访 | 秘丛丛

文稿整理 | 张燕萍 

Costco上海店正式开门迎客,而它也几乎被“踏破了门槛”,场面一度火爆到开业当天下午被迫中断营业。这个现象能说明Costco完美适应了中国市场吗?对于中国的新零售玩家有什么借鉴意义?

本期观察员:马文,资深媒体人,关注互联网创投领域内容产业 

36氪:Costco中国首店客流火爆抢夺了各大报道的视线。开业当天Costco门店有哪些方面让你眼前一亮? 

马文:考虑到现在线下超级卖场的整个业态都处于寒冬,而Costco这家门店一开业居然引发这么大的流量,其实是很让人吃惊的。Costco的模式是符合中产消费习惯的会员制仓储超市,它特别适合今天中国的消费环境。 

一方面,因为电商平台的商品越来越贵,另外一方面,本土卖场没有办法有效地帮助中产消费者实现性价比的平衡,比如为他们节省购买的时间和效率,而Costco正好满足了这几个方面的需求。  

36氪:Costco与中国本土超市最显著的区别在于它的会员制模式吗? 

马文:这只是表面上的区别,其实它最大的区别在于业务逻辑模型。Costco通过会员制筛选出一群人,又因为会员制的补充,使得它拥有对上游商品供应商的议价权,也让消费者以会员费的方式提高购物效率,同时也获得了这些商品的低价空间。这个逻辑和沃尔玛、淘宝、京东都有很大的区别。  

36氪:你怎么评价阿里的88vip会员服务?它和Costco的会员模式有何不同? 

马文:目前来看,电商平台都没能像Costco这样,推导到供应链上。中国电商的会员制更像亚马逊的电商会员模型。这个会员模式有两个目的:一是希望锁定核心用户,提高核心用户的复购率,第二是降低平台的部分运营成本。 

36氪:有人说,今天的Costco代表着全球零售业所能迭代升级的商业模式极限。你怎么看待这种说法? 

马文:这个说法有点太极端。Costco借助会员费然后去改造供应链的模式,是对过去30年来全球零售行业只做渠道改革而不去碰供应链,也不去碰消费者需求的一个警示和反省。Costco的发展不如沃尔玛快,也不及电商平台看起来光鲜,但这30多年它走的特别稳。 

36氪:因为它抓住了零售的本质,比如提高性价比,提高消费者的购物体验。 

马文:对,日本的零售业跟Costco很像。不管是大卖场也好还是电商平台也好,渠道其实只是中间的桥梁,Costco可以让大家逐渐意识到桥梁只是一个辅助作用,而且可以替换桥梁。今天的桥梁是电商,明天有可能出现别的业态,但唯一不变的是怎么让你的商品满足消费者的需求,为消费者创造最大的价值。 

36氪:面对初来乍到的Costco,中国市场的新零售玩家可能还是要向它学习。

马文:这些新零售玩家可以改变一下思路,未来它们应该找到自己想要服务的群体,根据目标群体的需求改革产品,然后再去选择合适的渠道服务他们。在未来最重要的是,要想明白你服务谁,我觉得新消费是未来的一个趋势,从单纯的新零售企业转型成新消费企业,这样的发展路径会更合理一些。 

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