我们问安克为什么投资玩具机器人，阳萌说这是哲学 | 机械革命
真正的机器人或许仍未诞生。
我们今天称之为“机器人”的产物，本质上不过是自动化设备。它是承担繁重劳作的机器，却不是能感知、思考的人。但一场机械革命正在发生—— 就像上帝点醒昏沉的亚当，AI也让自动化设备不再需要被程序按部就班地控制，而是拥有自主学习的能力。
理想的机器人究竟是什么样？为了探索这个答案，36氪特重磅推出机器人专题栏目——机械革命。我们不仅会深度走访机器人公司、元器件供应商、投资人，更会和使用机器人的行业客户们深度交流。
本文是「机械革命」系列第一篇，我们试图展示在最靠近日常生活的消费电子领域，机器人掀起了何种风暴。
文 | 吴睿
采访 | 吴睿 陈曦宁 潘潇雨
编辑 | 彭孝秋
营收超百亿的安克创新靠充电产品起家，但如今这项业务已占不到半壁江山，机器人等智能创新业务一年比一年重要。所以当我们得知安克最近投资了一家消费机器人公司时，难免猜测安克是否要像字节跳动一样通过投资和收购发展新业务线。
4月，创始人阳萌在安克总部向36氪否认了要通过这笔投资的拓展机器人业务。他说决定投资是因为，这是一家难得懂“抽象”的公司——一个逻辑学概念。
这家消费机器人公司叫“可以科技”，此前已获得小米、顺为资本、蓝驰创投、源码资本、松禾资本等知名基金的投资，义柏资本担任本轮融资独家财务顾问。其首款产品是包含一些基础形状组件的玩具机器人套装，用户可以通过拼接创造任意形态的机器人，比如赛车、宠物、甚至服务员。拼接方式极其简单，两个卡扣相对，“click”一声就能衔接，这也是其产品名称“ClicBot”（可立宝）的由来。
不同于其他玩具机器人有复杂的形状或IP，ClicBot的产品形态非常简单，大多是圆形，少数的圆柱形、四边形、轮状；统一的白色，没有任何IP形象的标识。在阳萌看来，ClicBot和乐高是同一个产品逻辑：将一切形态抽象成基础形状，正因其极度简单，才能创造无限复杂。
模块化组件
可以科技创始人杨健勃从大学开始研发这款产品，早在2017年36氪第一次报道时就已经基本达到了今日形态，但内里的打磨是个漫长过程。这个打磨包括硬件，但更重要的是软件。ClicBot有一个线上内容社区，可以用来示教，也是UGC玩家交流区——玩家们上传自己拼出的形态以及交互方式。模块化组件带来丰富形态，自主编程带来丰富交互，而大量的UGC与两者相乘，理论上就创造了无穷的内容。
抽象也是当下安克的命题。消费电子的迷人与残酷之处皆在于速生速死，任何单一小品类都无法创造长期的大公司。从安克的维度看，触到充电产品的天花板后，品类拓展怎么才能又快又安全？扩大到整个消费电子，当小品类市场出现了安克这样的巨无霸，有无可能终结低维度重复的魔咒？小玩家是独立还是加入？
阳萌的答案是，安克正在抽象一套消费电子行业的方法论以形成“基础设施”，支持内部小团队创业。只要基于同样的底层逻辑，就可以在一个个小品类间连续地成功。至少当下，安克不准备建立需要纵横捭阖的生态链。
消费电子的“小”决定了这里的所有玩家都难以逃避多边关系的斡旋。巨头会怎样建立自己的宇宙，创业公司如何与大公司相处，都取决于创始人最终抽象出何种公司哲学。我们带着这些问题和两位CEO聊了聊，他们有许多坦诚有趣的回答，以下是36氪为你精选的部分——
机器人时代的乐高
Q：安克自己也做扫地机器人，你也看过很多机器人产品，为什么投资了可以？
阳萌：在我看过的机器人里，可以科技的底层逻辑是“抽象”，这很重要。乐高其实就是特别好的抽象，组件只有少数的造型，却可以让大家玩几十年。很多的机器人玩具你可能玩了几天就boring了，因为它只有几种形态。但可以的产品是能拼接成无数形态的，底层的抽象是构成丰富体验的重要因素。
父母们会渐渐发现，乐高本质上只是传统拼接，没有锻炼孩子的更多能力。而且乐高是沉没投资，1000块钱买来，小孩拼了8个小时，就结束了。但乐高在中国有巨大的市场，我期待可以科技变成机器人时代的乐高。
家庭互动
Q：“抽象”这个词在可以科技的表述中是“模块化”，怎么理解这个说法？
健勃：最开始设计产品我就希望它不是个一次性体验的东西，机器人要做感知、运算、决策……每个都是钱，这么高的成本如果只能带来普通玩具一样的体验，商业模型就行不通，所以我们一定要把这些元器件发挥出百分百的性能。怎么发挥？其实就是让底层的硬件和软件成为平台，之上可以承载内容。
而且模块化带来两种丰富，一个是形状的丰富，模块可以组成各种形状；一种是交互上的丰富度，比如同样一个摇臂，它能识别十种手势跟你交互。
阳萌：这就是乘法，形态的数量乘以交互的数量，它就可以是无限的。一个游戏巨作，一千个人开发出一万个场景，三个月也就走过一遍了。但像健勃说的社区，用户可以源源不断地开发新的交互场景，理论上讲它就是不会枯竭的。所有的元宇宙游戏，比如minecraft、sandbox，本质上都是要给予玩家创造的权利，才可以持续生存，否则发几个资料片就拜拜了。
健勃：对，这就是为什么我们要坚持做社区，本质上是看你是否重视长期的价值。确实可以做个产品，拍个漂亮的video，铺渠道卖货，但我们不是这个逻辑，还是希望让更多用户进来。
Q：怎么让用户更简单地进来？我试玩ClicBot，就完全不能跟社区里的大神玩到一起。
健勃：我们是这样设计这件事——最底层希望这个平台足够大，兼顾初学者到资深玩家、再到大神，他们能一步步升级打怪、进化。
进化的好处是可以长久地留住用户在平台上。孩子们可能刚开始只是体验拼接，创造自己的机器人；然后学着编程、跟社区里的大神去交流……这个过程是有相当长跨度的，用户持久使用产品，就会产生价值。
现在ClicBot的入门体验肯定是还没做好，没能服务好各种玩家。但体验这个事情本质上是个软件，可能只要找几个游戏的产品经理，设计一条新手引导路径就解决了。今天你看到的所有问题，其实都是掩埋表面的黄土，但我们已经调整好的硬件、搭建的用户平台是真正的价值所在。
机器是人类最好的朋友？
36氪：听说可以科技在研发新产品，和前一代产品有什么不同？
健勃：我们认为家用机器人的机会远不止扫地机。“陪伴”是一个未被解决的刚需，市场空间是要比扫地机大得多。新产品会聚焦家居陪伴，让机器人有粘性地出现在家庭，成为智慧家居的核心部分。
36氪：听起来很像个管家。
健勃：肯定不会是个能解决所有事情的机器人，而是以孩子、年轻的家庭成员为核心，去实现家庭的各种智能场景。你可以理解它是个会帮你开灯的哆啦A梦，它会陪伴大雄成长，但拿不出竹蜻蜓。陪伴机器人的本质是拉近你跟机器人的距离，只是他刚好还带着可以控制家居的功能。
36氪：在家庭陪伴机器人上，巨头Amazon 、SoftBank Robotics都有很大投入，你们为什么有机会？
健勃：Clicbot上市销售已一年多，在国内外都取得了不错的成绩。在这款产品上我们积累了很多技术栈，包括角色设计、情感交互AI、伺服系统、感知传感器、模式识别算法以及社区贡献的开发者内容等，这都是我们的优势。
但更重要的是产品定义。大家对于陪伴机器人的认知大都是两条腿的人形、或者四足的狗形，可能都不是最优解。自上而下地拆解，我们认为用户核心需求在于“陪伴”，“陪伴”的核心应该在于“生命感”。我们希望这个产品形态有充分的感知力、执行力，以及智慧的大脑。
比如人的胳膊具有7个自由度，仅实现一个人形躯干的四肢就需要26个自由度。生物体肌肉的功率密度是非常高的，即使投入了非常高的研发成本，也很难达到像生物一样的运动效果。而我们团队在思考的问题是，如何仅用4个自由度甚至更少，达到生物体同样的生命感？这一点在Clicbot上已经得到了有效验证，通过类似皮克斯动画风格的角色和性格设计，成功地让一个看上去很硬的机械体，结合控制技术和巧妙的产品设计，给用户带来了软萌可爱的感受。
36氪：从实用主义的角度讲，如果一个机器人能做到的控制功能没有这么多，消费者还需要这个机器人吗？
健勃：需求有几个层级，有安全、工具、情感。消费者的内心需求不一定都是工具需求。针对陪伴，孩子们缺一个既好玩、有无穷内容、还有教育价值的“机器猫”陪伴成长；成年人需要一个不麻烦、但能起到宠物作用的机器人。老年人同样很需要陪伴。所以消费者愿意在陪伴价值上投入的预算是不少的，且未来会越来越多。当然，我们的陪伴产品线也会有非常实用的工具属性。
结合市场调研看，用户短期内对实用性工具的接受度更高，但实际上长期来看能带来更强用户价值的还是有情绪价值的产品，类似宠物。这就好像你愿意为智能音箱付的钱是一两百块，但你愿意为一个机器猫付的可能就是千元级。
ClicBot
36氪：回到ClicBot，它作为一个玩具确实很智能了，但如果要当人类生活的陪伴者，又没有这么聪明，比如它对一些动作没法给出反应。
健勃：传感器对人体和环境的感知，一方面在于硬件，但也能通过软件解决。哪怕一个摄像头能收集到的信息就非常多，只是需要更多的软件更新以及内容更新，ClicBot就可以变得更智慧。
阳萌：还有一个点：模块化的好处就在于随时可以修改。其实ClicBot最核心的控制是通过主干“Brain”来实现，那迭代方式可以是换一个新的大脑，其他的功能模块不用改变，顶多更新一些特定应用场景的传感器。
健勃：没错，我们的一些设计就是为了方便迭代。比如说独有的卡扣，“click”一下就扣上了；比如我们用简单地卡口连接所有的模块，这些都可以支持未来有更强大的sensor以模块的形式调整。
消费电子需要“字节跳动”
Q：机器人在安克被定义为“智能创新产品”，你们在这条业务线上放了多少人？怎么决定要不要做一个新品类？
阳萌：现在充电业务可能有不到1/3的人，剩下2/3以上都在创新品类上。我们还是要能做出足够的差异化，未来有机会做到全球前三的品类才会考虑投入。
Q：那在扫地机器人上安克还离这个目标有些距离。
阳萌：这个品类里确实有我们犯的错误，前期应该进攻的时候我们采取了防守的策略。
我们以前不存在用人观，只存在做事观。但你后来发现公司变分布式了之后，什么样的仗要配什么样的主将是需要思考的。扫地机单品确实应该更早加大投入。
Q：可今天扫地机器人市场已经相当拥挤了，甚至有人认为战局已定。
阳萌：你可以从研发饱和度的底层逻辑去思考，也就是在这个品类里，你大概需要投多少个研发人员才能边际效益递减？手机行业的这个数字大概是一万人，扫地机器人其实只需要400-600人。研发成本多少？财报里有写，3-4个亿，安克投不起吗？这就是安克为什么能做那些竞争复杂的品类。
Q：研发只是一点，先发优势呢？
阳萌：先发优势无非是说渠道和品牌。好在这个世界也没有被占满，中国看起来已经很挤了，但在全球它的渗透还处于一个很早的阶段。
中国的扫地机器人市场其实也是这两年被推起来的。往往几个品牌砸很多钱去教育消费者的时候能够打开一个新的市场空间。有点像在线教育，一下子让教培市场从一个小市场哗就涨了好几倍。所以底层需求都是有的，但需要市场被打开的过程。
Q：所以风口是事在人为的。
阳萌：两个基础：底层技术成熟，产品稳定。在此之上正确地投入，要么是大公司来，要么几个中型公司一起。一个新东西出来之后不砸什么钱就快速崛起的案例，我是没有见过。
Q：智能创新产品对于安克的战略意义是什么？
阳萌：当你具备了底层能力，想做新品类是很容易的。未来30年，3C的底层能力就是机器人，包括视觉、感知、决策、控制、执行。这些会外映到所有3C的品类里。不具备这个能力的话，路越走越窄。
安克创新CEO阳萌
Q：那投资可以科技是为了在机器人上的品类扩展吗？
阳萌：首先是可以科技做的事有意思。安克拓品类的方式是内部组建出新团队，我们有个委员会充分讨论要不要做，但怎么做全交给小团队的创业者。
Q：智能家居这么多品类，内部扩张不慢吗？
阳萌：拓品类有两条路，一个是你自己拓品类；另一个是你去投资其他公司。自己做会慢，但也有好处。第一，没有公司边界，我真的能把人往那个团队调动，赋能这件事，一家人，跟朋友之间差异还是蛮大的。
另一个最重要的，任何消费电子都很难是持续往上走的，它一定是往上走一段，平缓走一段，有可能过几年就往下走。为了对抗这样的一个逻辑，任何消费电子公司还是要去拓品类的，包括你投资的那些公司，于是两者之间迅速就产生重叠和冲突，这就是生态链的问题所在。
除了经济价值之外，这件事还关乎你怎么最大化人的价值。正因为消费电子是生生不息的，所以你应该在一个品类走完上升期之后，就把里面的一些钱和人挪出来放到新的品类里，才是最优解。两家独立的公司是做不到这样的。
Q：那安克之外的3C小公司怎么办？当他们走完上升期之后。
阳萌：可以加入安克。我们从品类的大小理解这件事，3C里最大的品类是手机，规模5000亿美元；电脑，2-3000亿；耳机，400亿；扫地机器人，70亿；无人机，40亿。但你要知道光是新车就是一年2-3万亿的规模，3C说到底是小市场。
这些小品类真正能形成强大的公司是比较少的。你打开一个20亿市值的公司，会发现它很难在每个关键岗位上都有最好的人，就是庙小了。没有厉害的人，就很难跨越到新的品类里去。
但在安克内部，一个厉害的人可以管着十几亿规模的业务，其他的底层架构功能，他可以直接调用安克今天已经搭好的。所以消费电子将来要演变成未来的样子，一定要有我们这样的公司长出来。否则到最后还是一堆小公司，大家在低水平重复建设。
Q：这个底层架构包括什么？怎么获得？
阳萌：消费者洞察、产品定义、底层技术研发、产品开发、品质控制，到供应链、全球范围内的品牌营销、线上线下渠道等等。
本质上还是考验抽象能力。获得一个成功后，把能力抽象到平台上，再塑造更多成功。长期主义的企业家一定要有抽象能力，这一点我和健勃很一致。就是要积累可以复用的能力，把它模块化，抽象本质上就是复利。
不过安克的多元化都是基于消费电子的业务模式，如果你有很多个“形”，还有很多个“神”，我觉得做不到。
Q：一个人当过了CEO还会愿意加入别人的公司打工吗？
阳萌：web2的使用者会希望自己控制everything。但你要进入web3的高维世界，就要放弃很大一部分控制去加入大的系统。而且自己管一个小公司，和在安克内部带领小公司规模的部门，眼界也是不一样的。
Q：这种用汇聚人才来拓展业务的方式让我想起字节跳动
阳萌：字节跳动要厉害很多，但是这么个道理。
Q：跨境领域里有种汇聚小公司的方式很有意思——Amazon Aggregator专门收购小卖家，本质上是在收集它们在平台上占有的优质资源位。
阳萌：Aggregator的逻辑是需要细想的。当一个品牌看起来有5-10个亿的收入的时候，你一定要去问他流量来源是自有品牌，还是来自它分到的品类流量？如果自有流量的比例不到50%以上，长期来看你是不要想赚钱的，一定是被平台给赚走，这就是平台经济。
到底什么样的公司能够克服流量黑洞？一定要有很强的品牌价值。怎么产生？它需要一个非常长的价值链，是复杂的。你看流量型的公司，公司结构很简单：一个选品经理、本质上是个买手，一个sourcing、一个采购、一个销售就可以了。一些亚马逊上的大公司，打开来里面其实是一两百个小公司，做一个非常小的短价值链。所以Aggregator买的如果都是这样的短价值链业务，长期看可能有挑战。
Q：跨境电商这么多年来总是存在卖家和供应链的博弈，其实是话语权的问题。有跨境从业者认为，安克是最可能实现供应链协同的公司。
阳萌：供应链是我们所说长价值链当中的重要一环。如果出海一直是单纯的制造业出海，没有我们上面所说的底层框架环节，那有可能只是一个短价值链业务。
Q：你反复提到抽象和收集人才，这两点哪个更符合你的兴趣？
阳萌：做成事情只是人生的一方面，另一面是你希望变成什么人？人的成就感来自两种，一是收集，财富、地位、名声；一是分发，知识、影响力，每个人的比例不一样。不过这当然不是互斥的，有的富豪一生致力于收集财富，但他也建庙宇、捐学校。我的物欲没有这么强，收集到一定程度就想把它转化成分发的乐趣。
Q：除了理性外，你选择在公司内部拓品类跟你的性格有关系吗？毕竟生态链之间是需要纵横捭阖的。
阳萌：我很喜欢道德经里一句：太上，不知有之。最牛的管理者，属下不知道有这么个人在。构建分布式系统是很难的，你是在跟不确定的人性作斗争，怎么通过有效的系统把各有所长又各有所短的人组合在一起？是一个很好玩的产品，我是很想把它做出来的。
Q：这是个控制与不控制的抉择。
阳萌：如果上帝存在，他是控制还是不控制？不同人有不同答案。
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