Sysco的“丛林法则”
编者按：本文来自微信公众号“新眸”（ID:xinmouls），作者：珊瑚，36氪经授权发布。
新眸大公司研究组作品
撰文 | 珊瑚
编辑 | 栖木
在中国，没有一家供应链企业不想成为Sysco。
三月底，港股上市公司美团发布了2020年第四季度财报。财报中显示，美团全年营收首次突破了千亿，达到1148亿元，实现了17%的增长。
值得注意的是，美团的新业务和其他业务的营业亏损从2019年的67亿元人民币扩大至2020年的109亿元人民币。
美团的新业务中，包括了美团优选、供应链快驴、美团买菜、闪购等。其中，快驴类似Sysco，专注食品供应链。
事实上，不光美团创办快驴想要对标Sysco，海底捞创办了供应链企业蜀海，最早做生鲜供应的美菜供应链企业，以及顺丰收购麦当劳冷链服务商夏辉中国的业务等，都想打造中国版的Sysco。
为何如此多的餐饮供应链企业都想尝试Sysco的发展模式？
答案还是要从Sysco本身去找，Sysco是全球最大的食品及相关产品分销商，业务覆盖全美，2017年，Sysco的市场份额占比就高达17%，位居龙头地位，而top2的US Food市场份额占比只有8%，2018年，Sysco的营业收入高达587.27亿美元。
那么，作为餐饮B2B赛道上的绝对标杆，Sysco崛起的背后究竟隐藏了什么秘诀？为此，本文新眸将从Sysco的兼并之路开始分析，并尝试回答以下这三个问题：
· 晚于US Food 、PFG的Sysco，为何能后来居上？
· Sysco规模庞大，它背后的规模效益如何？
· 中国版Sysco，还有哪些路要走？
01
Sysco的并购之路
Sysco成立之初，创始人John F.Baugh曾有过29年的卖速冻食品的经历。在当时，速冻食品也是个新鲜事物，毕竟，冰箱也是在1930年才开始进入市场的。
1956年，美国政府开始大力修建跨州高速公路，交通便利让小型商铺开始没落，大型商超和连锁餐厅开始兴起，此时，John 开始思考，交通便利之后，势必会有餐饮企业选择自己开车进货采购，这样必然会挤占Zero Foods（John 的速冻食品公司）的市场空间，于是乎，John开始找人联盟，成立全国性的速冻食品公司，这是属于Sysco的契机。
1969年，John和其他八个农业大洲的小型食品供应商成立了Sysco,成立第一年，Sysco总销售额就达到了1.15亿美元，第二年就在纽约所上市。
上市之后，Sysco随即开始了并购之路。
一开始，Sysco并购了小型配送公司Arrow Food Distributor；随后并购规模逐渐扩大，1976年，Sysco收购了Mid-CentralFishand Frozen Foods Inc，这是一家冷冻食品公司，食品种类涵盖家禽、海鲜、水果、蔬菜等，种类繁多的农产品，为Sysco基础食品分销打下了基础。
截至二十世纪八十年代末，Sysco已经完成了43起并购。并购使得Sysco打通了全国大部分区域，基本上实现了全国布局，截止到2018财年，Sysco已累计并购了198家公司，可以说，Sysco的并购之路从未停息。
Sysco深知并购初衷不在于单纯扩大规模，拓宽分销渠道才是关键。为此，它收购了北美最大的亚洲食物分销商Asian Food，专供亚洲餐厅；2009年，Sysco收购了爱尔兰最大的食物分销商Pallas Foods；2016年Sysco成功收购了英国同行巨头Brakes，迅速进入欧洲市场。
从事后效果来看，兼并收购不仅补强了Sysco的自身实力，还不经意的消灭了竞争对手，甚至将竞争对手变为合作伙伴。
事实上，作为top2的US Food，也历经了多次兼并收购，但兼并收购的速度和规模都不及Sysco。
2013年，Sysco曾试图收购US Food，可惜没有成功。这次收购失败，Sysco支付了3.2亿美元“分手费”，以及其他由于合并所产生的的费用，总计3.96亿美元。
也是在这一年，Sysco的净利润下跌至最低点6.9亿美元。失败的原因很简单，美国联邦法院认为并购后的Sysco会垄断美国食品行业。可以说，此时的Sysco，已经成长为餐饮B2B的巨头。
20世纪八十年代，Sysco不再满足于横向并购拓宽分销渠道，开始向上游产业延伸。
1990年，Sysco收购俄克拉荷州的Scrivner inc，开始为大型连锁零售市场提供配送；1999年，Sysco收购了上游肉类企业，Sysco开始启动纵横双向扩张。
02
扩张之后的规模效益
自Sysco成立以来，它的兼并收购之路从未间断过，平均每年3.8起的并购，如此速度的扩张，毛利率却显得过于平静。
1987-2017年间，Sysco的毛利率始终在18%-20%之间波动，并未出现由于规模扩大从而成本增大，导致毛利率明显下降，也未因为规模扩大出现明显的规模报酬递增，毛利率大幅上涨的情况。
这不禁让我们产生好奇，业内供应链专家告诉新眸，原因主要来自于以下5个方面：
1、美国餐饮企业连锁化率高，2019年美国的连锁化率达到59%，加之连锁企业规模大，议价能力强，易形成买方市场，挤占上游供应商利润空间；
2、本地采购不足以满足需求，欧美饮食习惯偏本地化。据Sysco投资者关系报告，60%的消费者更青睐当地提供当地食物的餐厅。但是，仅17%的供应商认为当地采购的食材满足采购需要，大部分本地食材不足以满足当地需求，就需要跨地区采购，这增加了采购成本；
3、商誉增加拖累ROA，导致1+1>2的协同效应不明显，Sysco的资产构成中，占比最大的是商誉、存货、应收账款和固定资产比例，Sysco扩张，商誉占比提升，但总资产周转率明显下滑，商誉上升拖累了资产周转率；
4、存货周转天数的变动会影响中间供应商的日常运转，一般来说，存货周转天数越短，对中间商越有利，但Sysco的存货周期效率出现先上升后下滑，且变动幅度很小；
5、燃料成本增加，Sysco为保持运输的稳定性，将运输员工资上调，物流规模扩大所带来的的成本下降部分被抵消。
虽然规模扩张并没有为Sysco带来明显的规模效益，但规模扩张之后，Sysco的品类变得多样且齐全，目前西斯科配送的产品有四十多万种，覆盖面广阔，包括肉类、冷冻食品、新鲜蔬菜、生鲜等，其中有四万多种是自有品牌。
自有品牌定位的是中高端客户，其中SyscoSupreme就是高品质精英产品，服务于上层客户，SyscoReliance则服务于中 产阶 级客户，打造差异化的产品，主要是为了细分市场，提高利润率。
数据反馈也的确如此，2018财年，Sysco自有品牌的销售额约占30%，占餐饮服务一半的销售额。
这里说到的自有品牌区别于代理品牌，是Sysco自主研发的产品，产品的质量检测主要依靠QA（质量工程师）团队，团队规模比US Food 和PFG的总和还要多。
QA取代了加工厂质量管控的职责，Sysco没有自己的加工厂，自有产品采用外包的方式生产，内部组建庞大的质量监管团队，2019年该团队人数已达231人，监督生产的每一个环节。
在新眸看来，这是Sysco把控产品质量非常明智的策略。
生产所能节省的成本，是有限的，可以说是微小的，生产外包可以节省很多人力物力财力，把资源集中于产品质量的监督上，这为提供质量安全的产品打下了坚实的基础，也符合Sysco的理念“Good things come from Sysco”。
规模扩张后，Sysco的人员效率也持续上升。2019年Sysco的人员效率为87.1万美元，高于同行平均水平76.1万美元，2004年到2016年复合增长率达3.9%。
03
并购整合的意外惊喜
Sysco的发展，也让国内的投资者和创业者看到了机会。
中国供应链拥有万亿规模的市场，与美国规模相当。当然，差异也很明显，地理环境相差甚远，美国多平原，农业集中，机械化程度高，1960年美国每100公里的拖拉机数就保持在250左右。
反观国内，地理环境复杂，耕地破碎化，农户分散，机械化程度低，中国至今每100公里的拖拉机数还未突破三位数，这导致了供应链上游F端以散户为主。
另一方面，中国餐饮连锁品牌数量也很稀少，餐饮连锁化率上升缓慢，根据公开数据，2019年的连锁化率也仅有10.4%，中国前十大餐饮公司所属赛道以西式快餐、中式快餐、火锅正餐为主，特点都是易于复制，可以规模化生产，但市场占有率不高。
连锁率低，导致供应链终端以小规模的B端散户为主，虽然小规模的散户议价能力低，但是生存能力薄弱，不到一年就面临倒闭的小餐馆数不胜数。
国内市场，从农户到餐饮企业中间得转手两三个中间商，同时，中国缺乏大型商超，人们习惯在批发市场和菜市场挑选新鲜食材，虽然在超市也可以购买食材，但通常食材没有批发市场和菜市场种类齐全，食材也不够新鲜，特别是对于生鲜，家禽以及肉类食材的购买。
在流通形式上则是另外一个差异，国内流通，以常温、自然为主，这易导致食材的损耗，损耗率高达25-30%，而美国则冷链全程配套，食材损耗率仅为1-2%；
虽然国内发展食品分销供应链，相较于美国市场，硬件和软件存在差距，但国内供应链市场处于早期发展阶段，是一片蓝海，“隐形金库”尚未被挖掘。
比如，最早想要做中国的Sysco的美菜，创始人刘传军的“为八亿农民谋幸福”愿景，为农户砍掉中间商，提高利润空间，他和几个合伙人创立了F2B的美菜网。这不同于Sysco的B2B,美菜网的供应链直接对接农户，供应链取代批发市场，防止多个供应商摊薄利润，这对于农户来说是利好的。
蜀海则是另一个典型案例，借助海底捞的品牌影响力，服务大型餐企，利用“标准化采购+中央厨房”，标准化贴近Sysco,解决了国内供应链的一大痛点-标准化难以建立。
但蜀海供应链忽视了小规模餐饮企业的需求，只为三家以上的连锁餐企服务，上述也提到了，国内连锁餐企数量少且市场占有率低，非连锁性的企业对于餐饮市场来说也是重要的部分，如何使得非连锁性餐企逐步向连锁化餐企靠拢，建立统一的标准，是值得深思的问题。
就目前而言，国内的食品供应链企业，都处在“烧钱”阶段，能够实现净利润为正值的很少。
美菜网近期也曾多次被传因为资金紧张需要重新进行新一轮的IPO融资，虽然这个消息被美菜网CEO刘传军否认。
但公开数据显示，2020年餐饮营收中78%的企业亏损达100%以上，历经疫情的考验，一直专注于B端的美菜网，在其APP上开放了C端入口，为家庭和个人买菜提供业务，做出这一举措也实属无奈之举。
毕竟C端的大资本玩家例如阿里的盒马鲜生、叮咚买菜等，实力雄厚，想要在C端分一杯羹确实存在难度。且美菜的个人买菜需要满100元才起送，还需要购买同一种产品，这对于餐饮企业是没什么问题，但对于三口之家，四口之家大的小家庭来说，并不合理。
新眸在查阅资料中发现，美菜网APP的家庭和个人买菜入口的注册系统已关闭，只有餐饮商家入口是正常运营的。从中不难看出，美菜想要重新回到了原来的市场定位-食品供应链，着力于为农户和餐饮企业构建桥梁。
虽然短期的C端给美菜带来了营收，但据烯牛数据显示，截止2018年进行F轮融资后，美菜总融资金额高达90多亿人民币，净利润仍是负值，处于亏损状态，“回血难”阻碍了美菜的进一步扩张。
图：美国食品分销商的发展史（来源：天风证券研究所）
就当下而言，国内食品分销供应链还处于起步阶段，并未出现像Sysco如此频繁的并购，据专业人士计算，仅以长三角为目标区域，食品分销供应链企业的GMV至少要达到100亿美元以上，才有并购基础。
毕竟，美国食品分销行业历经一百年才走到并购整合阶段，才出现了像Sysco这样的大规模频繁的并购。
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