“洗脑”全球消费者，泡泡玛特的精神导师，中国品牌能从乐高身上学到什么
编者按：本文来自微信公众号“谷仓爆品学院”（ID:gucangchanpinjia），作者：张力，36氪经授权发布。
玩具品牌牢牢霸占消费者心智是什么体验？乐高能得出答案。
在一项名为Superbrands UK的品牌榜单中（每年会邀请2500名英国消费者和行业专家根据产品质量、可靠性和知名度对1500个品牌进行评判），乐高2018、2019连续两年荣膺榜单No.1。
1 超级现象：为什么人人都爱玩乐高？
世界人民喜欢乐高由来已久，不仅因为乐高创立时间长，随着大众娱乐和互联网的发展，由积木延伸的乐高文化早已渗透进人们日常生活的方方面面。
在油管、B站等社交平台，每天都有大量玩家发布乐高玩具作品，在乐高大神们看来，这一简单的塑料块积木是他们创造力的最佳载体。
没有接触乐高，你永远不知道玩家的脑洞有多大：
（由330万块乐高积木建造的真实别墅）
（由100万块乐高积木拼装成的布加迪跑车，时速可达20km/h）
（玩家用乐高积木搭建的白宫）
（乐高电影系列海报）
对于乐高爱好者，给他们足够多的积木，他们能建出自己完美的世界。
每当限量款积木发售或乐高乐园开业，消费者彻夜排队购买的景象就会经常出现。
这一现象给乐高带来了较好的营收，在今年年初公布的财报显示，2019年，乐高全年营收达到385亿丹麦克朗，约合413亿人民币。
乐高品牌影响力远不只数字这么简单，已经打通玩具、教育、娱乐三大产业链的乐高，在全球创造了一种社会文化现象。
不久前刚上市的盲盒国货品牌泡泡玛特也视乐高为精神导师，泡泡玛特创始人王宁经常表示，希望将泡泡玛特打造成一个像乐高一样的公司。
王宁认为，“乐高的伟大之处在于，它不只是卖玩具，它就像科技公司一样。它诞生了一个系统，诞生了一门语言，然后所有的IP，跟它合作得用它的语言再写一遍。”
对于乐高的种种创新能力，万科集团创始人王石在《乐高：创新者的世界》一书推荐语中表示：“要想了解创新，你就需要读读乐高。不断激发出创意，并利用小创新创造出大利润的乐高，值得每一个人体会学习。”
2 濒临倒闭到年入400亿，11岁小男孩拯救了乐高
1932年，木匠出身的丹麦人奥勒·科克·克里斯蒂安森创建了乐高，那时的乐高仅是一个普通的木质玩具生产厂，木质小卡车、小鸭子以及木质积木是其早期经营的产品。
从诞生之日起，乐高就走上了不断创新之路。“LEGO”是丹麦语“好好玩”的缩写，乐高长达88年的发展过程中一共经过三次重大转型，或主动出击或被动转型，但每次变革，以“为消费者传递快乐”的品牌宗旨始终没变。
（早期乐高木质玩具）
1958年，乐高为一端带有凸起、可以相互结合的塑料拼插式积木申请了专利，第一代乐高积木正式诞生。这一技术经过了长达10年的市场测试和技术调整，尽管过程中遭到零售商和外界的诸多质疑，但奥勒和他的继承人始终认为，这款技术代表积木的未来。
推出塑料拼装积木是乐高的一次主动求变，在此之前，高质量的木质玩具已经让乐高赚得盆满钵满。但乐高希望做到“10倍好”，塑料拼插积木不论是从制造端的生产效率，还是使用端的便利度、整体性，都有绝对的优势。
基于这样的坚持，乐高独创了拼插式塑料积木这一全新品类，而这也奠定了乐高未来数十年的辉煌。
但进入上世纪90年代，伴随信息、IT产业的极速爆发，儿童娱乐方式逐渐被电子游戏取代，加上以动画、电影为基础的孩之宝玩具等强大竞争对手出现，乐高积木在这种背景下显得招架乏力。
乐高在此时被迫做出很多迎合市场的举措，比如推出乐高电子游戏，成立乐高电影工作室等等，但乐高的一系列动作并没有换回市场，2003年底，乐高产品销量下降30%，几乎失去所有核心市场的领先地位，公司也一度濒临倒闭。
为了扭转颓势，乐高聘任了新的CEO克鲁德斯托普，此时一个小插曲奠定了乐高再度起势的基础。
2004年，乐高考察团赴德国考察，当考察团问一位狂热的乐高迷最喜爱的东西是什么时，这位11岁小男孩的回答并不是乐高积木，而是一双破旧的滑板鞋，因为这是他滑板比赛第一名的奖励。
这个细节让乐高考察团非常重视：应该更重视孩子们的荣誉感和虚荣心，乐高在随后产品研发中开始非常注重孩子内心需求，而非单纯产品给带来的愉悦感。
痛定思痛的乐高反思了自己面对冲击时的错误战略，仅仅保留积木这一核心业务，但针对消费者进行需求细化，根据性别、年龄、性格特征和成长阶段，打造了25条针对不同群体和阶层的产品线。
同时乐高总结了之前创新失败的原因，不仅仅开发短暂占据市场的一次性产品，乐高开始向不同产品之间相互关联的综合体系转型。
从单一玩具向系统平台的转变，使乐高打开了自己的思路，此时的乐高找到了一个通向未来的路径。
3 乐高成功的4大爆品逻辑
从打造单一爆品，到建立玩具生态，再到今天形成多IP、多文化元素，打通玩具、教育、娱乐三大产业链的文娱巨头，乐高的成功做对了以下4大因素：
1.紧紧围绕用户需求的文化传承
管理学家德鲁克说，顾客的需求是企业整个活动的中心和出发点。乐高创始人奥勒在上世界30年代，就确定了企业的座右铭：“只有最好的才有价值”，在乐高之后发展的各个时期，乐高的任何创新行为都围绕这一理念产生，在乐高长达80年的企业发展历程中，这一理念从来没变过。
2.有边界的产品创新
创新是乐高成功的重要因素，但尝试过无边界创新的乐高仍对创新进行了反思：企业的创新不应是无边界的，无目的的非理性创新容易消耗企业大量的时间和精力，相反，通过微创新设立创新边界，才能将有限的资源进行聚焦，实现创新突破。
3.多元化的人才体系支撑
乐高的创新能力，源自创新人才的支撑。对此，乐高希望机构中每个人都与其他人不同，因为只有这样的团队，人们才能从不同的角度看待问题，运用不同的方法来验证他们的认知。
为此，乐高在全球发展机构和儿童玩具设计站点，来自不同文化氛围的人相互激励，相互挑战，这比与同样思维方式的人合作更能产生丰富的创意果实。
4.产品生态系统的打造
转型后的乐高创建了一个所有元件都能够彼此兼容的生态系统，今天设计的乐高积木颗粒仍能与40年前生产的产品拼砌在一起。这意味着乐高积木元件不仅有即时价值，而且将永远保持它的价值。
基于这样的兼容，乐高可以形成一个不断扩张的世界，好比一个庞大的产品家族，你可以在上面创造出无限的可能。
早在苹果等世界一流创新公司提出“生态系统”之前许多年，乐高就已经打造出了属于自己的玩具生态。更重要的是，这种玩具生态可以任意连接，有机融合，不断生长。
以上几点，让乐高不仅仅是一家玩具公司，在80年发展过程中，乐高建立起了自己宝贵的价值逻辑，这让乐高成为一个有独特美学风格、有强大吸纳能力的平台。
4 “审美红利”时代的消费心理学
谷仓爆品学院创始人、CEO洪华博士认为，乐高的产品销售出去，只是与用户发生链接的开始，成千上万的乐高迷组建起自己的线上社区，同时会自发地组织各种线下交流活动。这种近乎垄断性的地位和与用户的持续性交互，制造出触发一连串商业机会的可能。
我们都有打造爆品的思维，作为生意，将单一产品打造爆品，可以成功占领市场。但如果将眼光放长远，把注意力从单个产品扩展到后续可能出现的衍生品上，或许可以通过海量的产品销售带动周边产品和服务的销售，或使产品与用户产生“强连接”。
所以，爆品并非企业的终点，而是打造强品牌的起点，爆品可以成为创建企业生态、建立长久品牌的重要入口。
小米生态链也是同样的逻辑，在小米生态里，手机就是重要入口，小米手机聚拢了第一批用户，慢慢向这些用户提供更多、更丰富的产品及服务，包括MIUI、游戏、云服务、生态链的智能硬件产品等等。
中国消费品制造端，已经从中国制造进入中国创造阶段。这个阶段正是国产自有品牌群雄逐鹿的阶段，新品牌的诞生在这个趋势下将要享受新一轮的红利。
那么这一轮的红利核心是什么？审美红利。我们的产品已经不能停留在满足使用功能等消费者短视需求，而是要立足长远，建立品牌优势，跳出产品看产品。
如何跳出产品看产品？产品此时就会成为传递你理念、价值、审美的最佳载体。此时企业既需要老老实实的产品思维、也需要宏观的品牌战略思维，中国制造端多年积攒下了生产优势，为新一轮审美红利中，如何提升企业品牌溢价打下了基础。
当前零售业的发展，业务板块已经不仅局限在看得见的产品，还应在看不见的品牌影响力上发力。
罗振宇曾说，品牌，就是你愿意和他自拍，吴晓波也在跨年秀上提出了“颜价比”的概念，好不好看正变得越来越重要。
理解“颜值”概念的关键点在于，你的品牌的理念、价值和审美是能够另消费者产生共鸣，是否能够代表消费者对于美好生活的向往。
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