制造业如何对抗周期：平台化、数字化
编者按：本文来自微信公众号“深几度”（ID:DeepDigital），作者 吴俊宇，36氪经授权发布。
「摘要：互联网经济退潮，产业数字化受到关注的大背景下，数字技术以及信息技术都在逐渐服务产业。互联网经济有着过大的周期性波动。决策层已经意识到了互联网经济“食利”的一面。制造业为代表的产业经济可能才是未来的发展重点。」
国务院发展研究中心在今年7月和9月分别发布了两份研究报告：
《宏观调控跨周期设计与调节的经济含义和对策建议》以及《数字经济启动发展新引擎》。
两份报告不断提到，中国经济进入“工业化后期阶段，经济增长呈现结构性减速”。在这种背景下，两份报告提出的解决方案实际上有类似之处：
重视经济增长趋势或潜在增长率的调节，寻找可以“超越”周期的力量和工具；
加快制造业数字化转型和产业互联网发展，让平台级企业加速数字化转型，带动产业链和中小企业数字化水平提升；
实际上，这也是过去欧美数字化过程中不断强调的信息。
2017年，UNCTAD（联合国贸易和发展会议）在在一份名为《“新”数字经济与发展》（The New Digtal Economy And Development）的倡导中提出了一个重要判断趋势：
基于技术和产品平台的新商业模式，如平台创新、平台所有权和平台互补，正在改变一系列前沿行业和产品类别的产业组织和竞争条件。
在平台之上，企业和企业之间会达成更多联接与合作，进而实现价值循环。在经济周期来临时，平台之上的企业相对会具备更稳定的抗周期能力。
对中国企业来说更是如此。全球价值链仍由发达工业国家所构建的传统技术集群公司主导。在全球价值链中提供常规装配任务和简单服务的公司往往利润低，工人工资更低，更容易受到商业周期影响。
事实上，如果我们今天去观察互联网公司以及ICT企业都会发现这样一个规律：
各家都在努力促成生态合作伙伴和自身形成更稳定的互动与合作关系。一个个大小生态在这样的互动关系中不断叠加、融合，形成产业链上下游的配合。
在复杂经济格局下，平台和生态的组合是企业共同抵御风险、对抗周期的策略之一。
01 应对周期的成熟策略
过去我们时常谈起平台经济，但是经常忽略一个问题，平台和平台之间其实是有分层的。不同企业构成的平台，和无数平台用户组成了重叠的生态系统。
在生态系统之内，往往会形成多变市场效应，推动资源要素的互动。多个生态系统重叠之后，资源要素和信息要素更是不断在各个平台之间形成循环。
平台生态与平台生态之间会形成互动关系。底层生态的技术创新又会把价值传递给表层生态，多边市场效应形成的信息交流会推动资源要素加快循环。
平台经济的分层在《“新”数字经济与发展》中是这样界定每一层平台的：
零售和社交网络平台层
操作系统层
硬件层
芯片组层
特定连接标准层
通用互连标准层
via.The New Digtal Economy And Development
每一层都会聚集一批企业共同构成生态系统，价值链从底层往上层不断传导，如同构成地基一般，每一层都是上层的基础。
技术要素之间的叠加会还带来更大的价值循环。
via.The New Digtal Economy And Development
社会更大范围内的技术创新和部署，会让信息分析能力更广泛深入，连接工厂和用户的数据流循环、云中的数据池、大数据分析和AI驱动的机器学习，使得平台升级和系统级生产力快速循环。
过往中国信息化百人会其实也在印证这些已成熟的策略。
中国信息化百人会（China Info100）是由一批中青年专家学者发起成立的研究平台，一直在解析信息化发展对中国经济体制改革，发展方式转变，社会转型的作用，华为作为协办者也参与到了由其举办的2020第七届信息战略论坛中。
从2014年开始，中国信息化百人会就致力于研判全球信息化趋势，探讨解析信息化发展对我国经济体制改革、发展方式转变、社会转型的支撑和引领作用，今年则探讨了企业数字化转型议题。
在ICT产业融合发展的当下，企业发展越来越依靠更多的开放、合作，生态化已经成为更多企业打破传统局限、提升核心竞争力的首要选择，因此企业生态建设已经成为企业发展的内生动力，企业全流程、全覆盖、全要素的数字化转型需求日益迫切。
在这样生态化的大背景下催生了新的信息战略：
新架构：科学规划企业生态化发展战略，建立产业生态新架构；
新场景：利用新的应用场景和需求打造企业生态化路径；
新范式：科学评估平台企业与生态企业协同发展，构建数字经济与实体经济协同发展新范式；
企业需要通过加入平台和生态的方式创新业务领域、组织架构、管理机制和人才结构，把产业链上下游企业进行整合，打造系统性应用场景和一揽子解决方案。
这种策略可以提高产业价值，在经济波动时推动企业挖掘出更大的价值空间。
02 以制造业数字化为例
制造业作为国家经济的支柱，其行业数字化转型正是抗周期的代表之一。
过去30年，中国制造业规模增长了18倍，其附加值达到2.2万亿美元，制造业在中国GDP比重高达40%，并且直接为1.3亿人提供了工作岗位，这个数字在过去数十年一直保持相对平稳。
作为世界最大制造国，中国在制造行业有着很多突出优势：劳力成本低、国内市场迅速膨胀、大量的基础设施投资以及快速发展的供应商网络。
但同时，这个行业也面临很多亟待解决的问题：
核心技术受限；
技术含量较低；
能源消耗较多；
产品结构不合理；
自主创新能力薄弱；
中国产业调研网发布的《2019—2025年全球与中国智能制造市场现状及未来发展趋势》认为：
随着我国人力成本、上游原材料成本等的上升，企业盈利难度较过去将有所增加，尤其是在制造业中，这一现象将更加明显，因此我国迫切需要实现由“制造业大国”向“制造业强国”的转变，实现制造业全面数字化升级迭代，智能制造已经成为全球制造业转型的主攻方向。
当前，不同国家在智能制造的大框架下有着不同的路径：美国强调发挥互联网在工业4.0中的作用；德国则强调全系统智能化；日本则强调人与机器智能的协同发展……
中国的智能化道路应该怎样走，也是当下很多中国企业正在探索的问题。
在“新基建”的推动下，我国制造行业正在迈入数字化转型的“深水区”，这就促成了一个越来越明显的趋势：
企业迫切需要加速数字技术与自身核心业务场景的深度融合，重塑产业链、实现商业模式创新、收获转型和升级的全新价值。
单纯为制造行业数字化转型提供产品和技术已经不够，针对行业深入挖掘价值正变得越来越重要。
因为应用场景和解决方案很难通过通用方式解决。信息化和人工智能技术运用场景一定是针对性的，需要根据具体场景才能进行落地，以此满足行业需求和业务诉求。
所以我们可以看到，华为基于自身在ICT领域以及制造行业的实践积累，不断提到制造行业数字化转型和智能升级的“懂行”理念。华为中国政企业务总裁蔡英华把“懂行”也看作是一个循环：
懂行的核心在于构建高价值的场景化解决方案， 随着华为参与到更多行业的数字化转型中去，面对的需求也更加复杂和多维，往往不再是简单的ICT需求，还会有业务和商业模式、运营模式、甚至是组织运作模式等方面的诉求。
在过往，华为已经在研发、销售、供应、交付等多个业务领域进行过探索，实现了增效降本。事实上，帮助企业和社会实现数字化，恰恰是把自家的经验灵活复制和运用到其他政企客户的业务之中。
华为与上汽宁德工厂的合作可以视为中国制造业数字化转型的代表性案例。
两年前，福建宁德市蕉城区三屿园区还是一片滩涂，两年时间这里已经成为亚洲最大总装车间：
机械手臂有条不紊地在生产线上工作，几乎看不到人工的检验和操作，AGV小车轻松地躲避地面障碍物，将物料运送至需要的工位……
正是因为产品本身的复杂度及产业链群的庞大，汽车制造业的数字化转型必然带来工业生产、设备、仓储、供应商、物流等各个方面的严峻挑战，而上汽宁德工厂正在探索自身数字化生产。
宁德工厂车身车间共配备了511台机器人，焊接自动化率达99%；油漆车间100%采用机器人自动喷涂技术，车间里众多机器人、装配设施等对网络带宽、时延要求各不相同。同时，无纸化运营模式要求实时采集数据，也需要强大的网络支撑。
宁德工厂规划之初，就采用了华为园区网络规划工具进行工勘，选用了华为更稳定、更快速的新一代AP，并与IoT融合，能联接500多辆在制车辆、2000多个智能终端设备、超10000个传感器，并且运用大数据技术和回归算法对1000+设备进行主动式预警，降低20%的非计划停机时间。
在华为技术支撑下，宁德工厂加快了汽车生产速度，目前工厂建有四大生产车间，具备5个车型平台、10种车型混线生产的能力，能够实现新能源整车与传统动力整车共线生产，平均每分钟可生产一辆汽车，一年可产出24万辆新车。
在这样一个案例之中，华为、上汽、宁德工厂之间构成了完整的协作关系。
在这个协作关系之中，华为开拓了行业客户，上汽建起了现代化生产的工厂，宁德工厂则是在当地拉动了就业。
这对三方而言，都是共赢关系。一方面是效率提升，另一方面是价值链上下游之间取得更大的协作，在面临周期性经济波动时，三者之间形成了互动关系，推动了中国工厂的建设。
03 “懂行”才能穿越周期
制造业高质量发展符合工业化后期产业升级的一般规律。
国务院发展研究中心在《加快推动新时代制造业高质量发展》这篇报告中就提到：
从主要国家工业化、现代化的历史经验看，制造业的转型升级和高质量发展贯穿了整个工业化的历史进程，特别是进入工业化中期以后，随着经济发展和收入水平的提高，制造业一般都会经历综合成本上升的压力，这时需通过产业升级实现向价值链高端的攀升。
尤其是在国内互联网经济退潮，产业数字化受到关注的大背景之下，过去的数字技术以及信息技术都在逐渐服务产业。
过去互联网经济有着过大的周期性波动。决策层已经意识到了互联网经济“食利”的一面。制造业为代表的产业经济可能才是未来的发展重点。
回到这一次中国信息化百人会（China Info100）提到的趋势来说：
经济社会数字化进程正在以前所未有的动能加倍提速，技术创新周期、产品生命周期、企业经营周期不断缩短，企业独立生存能力面临巨大挑战。
经济周期来临之时，企业往往需要根据自身行业特点进行整体调整。一方面是利用周期波动提升自身的核心竞争力，另一方面是和平台级企业形成合作关系，在合作关系之中推动企业抵御风险。
华为与上汽宁德工厂的合作案例其实只是华为为制造企业提供行业数字化转型的缩影。
除此外，华为还与一汽、广汽三菱、中国中车、三一集团等大型企业在汽车、高铁、工程机械等不同细分领域都有着深入合作。
这种合作恰恰是在和其他中国制造业企业一同去应对目前制造业之中面临的普遍问题。华为能在政企行业领域被客户接受，核心原因在于华为积累了丰富行业实践经验，了解各个行业转型面临的问题。
首先，在ICT行业的多年积累使得华为“懂技术”。
对于企业的数字化转型来说，技术可以说是核心。华为深耕制造业多年，拥有丰富的数字化转型实战经验。已经在研发、销售、供应、交付等多个业务领域进行了积极探索和实践。
顺应着智能制造的趋势，华为充分发挥深耕制造领域的经验以及“懂技术”的优势，通过持续的压强式研发投入，实现联接、云、AI、计算和行业应用等5“机”协同。
与其他多个行业ISV和设备制造商进行深度合作，共同开展面向制造业多领域、多场景的联合创新，加速企业实现生产效率提升和运营成本下降，助力智能制造行业加速实现数字化转型，形成“从行业中来，到行业中去”的价值循环。
其次，与政企行业的深入合作使华为“懂场景”。
蔡英华在11月6日的华为首届“懂行大会”上就提到，场景化解决方案的打造本身就是一个价值创造的闭环过程，他提出了“三阶理论”，即“价值发现，创新使能，持续运营”。
第一步的价值发现就是要“找准靶心，找准场景”，从顶层设计开始，逐层解析出业务场景需求。其实与汽车行业的深度合作只是华为“懂场景”的冰山一角。如果通观全局就会发现，华为的“场景”触角早已伸到了各行各业。
比如，在传统矿业华为也已经有很深的耕耘，基于智能视频、AI技术等在传统矿业进行业务创新探索，完成了20多个井下关键作业过程的标准化。为机械制造行业的三一集团建设桌面云解决方案，让研发人员获得大幅提升研发效率。
去年，张家港市国泰新点项目也是基于华为云提供的应用使能力，开发智慧城市应用，通过大量配置编排和极少量的代码工作，就完成了商业应用的构建，开发效率提升了40%。
同时，华为在联接、计算、AI等方面的能力都向生态伙伴充分开放，并将向生态伙伴提供相应的集成服务、能力赋能等，助其降低系统开发成本、降低人力成本，实现场景化解决方案的快速落地，这也是华为的“创新使能”。
另外，作为一家平台企业，华为“懂生态”。
华为基于持续的咨询、应用开发服务合作及项目实践，帮助客户构建行业数字化转型的运营支撑能力，实现从咨询到运营的持续价值创造。
在项目方案落地后，还会持续运营创新，通过固定的组织、以云为承载，持续迭代、持续获取收益。
前期的咨询、中期的实施、后期的运维和运营都有合作伙伴加入其中。华为会带领一批生态内的企业参与到项目的前中后期的全流程之中，形成行业价值创造与价值循环。
运营需要多样化的综合能力，这显然不是华为一家所能完成的。华为服务任何制造行业的过程，也都是生态协同的过程，其中有大量合作伙伴的身影。
华为“懂行”，始终有着清晰且明确的业务边界，而客户与产业链上下游的合作伙伴则展现了“内行”的优势，以“懂行”+“内行”联合创新，更多制造企业转型才能更为顺利。
这也恰恰会帮助中国制造业抵御经济周期带来的全新挑战。
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