为什么优秀的员工不一定是有价值的员工？
本文作者：人神共奋，题图来自：《平凡的荣耀》剧照
一、当公司失去空间形态
人的某些认知和习惯，一旦改变，就再也回不到原来的状态了。
比如远程办公，以前都说影响效率、影响协作，没有氛围，客户缺乏信任感等等。但在疫情之下，很多公司被迫“远程”后，大家觉得这些问题也没有想象的那么严重，开始习惯远程办公，远程商务。
美国本来远程办公就比较发达，疫情在这大半年里越来越严重，很多公司干脆就无限期远程办公，这么一来，饱受房价与通勤压力的员工忽然觉得，反正都是在家办公，我干嘛不搬到又便宜又宜居的地方呢？于是员工们纷纷搬到其他州，甚至跑到加拿大。
员工不来坐班，公司的部门就失去了空间形态，只剩下组织结构上的意义。
再接下来，可能CEO会想，为什么公司就一定要有一个物理空间的办公地址呢？完全可以省下这笔房租啊。
一旦公司变成远隔千山万水的一群人的虚拟空间，那么它对你而言可能只是一个领工作任务领薪水的地方。
不过，这样的工作方式过去就有啊，不就是freelancer自由职业者吗？很多公司都会长期跟一些个人自由职业者合作。今年很多第三方人力资源管理公司的“短期灵活用工”业务都是成倍的增长，包括医疗、IT这些高薪的专业技术职位。
当然，我们也知道，就算有一天公司失去物理形态，全员全程远程上班，跟“自由职业”相比仍然是不一样的。
这个不一样，就是——公司的本质，也是本文的主题。
如果你是一个社畜，这个关于公司本质的思考，可以帮助你从更深层次上理解，你对公司价值的理解是什么？
如果你和我一样是职业投资者，本文也将涉及到一个重要的问题：什么公司才是值得投资的好公司。
二、企业的意义在于降低交易成本
公司是现代社会的产物，为什么要有公司？公司存在的意义是什么？
我们接着上文提出的问题，同样不需要在空间形态里“上班”，远程办公跟公司长期雇佣的自由职业者的区别在哪儿？
公司的任务，自由职业者可以用“没有时间”或“钱太少了”为由拒绝；但员工不行，不管你是不是远程办公，只要工作本身不违法，不违反公司的规定，你就不能拒绝，除非你辞职不干了。
企业内部工作跟企业外部协作最大的不同在于：企业外，一切合作都是以价格为基准的市场行为，你不能强迫任何人与你交易；但企业内部是一个典型的集权体制，所有的生产计划、工作任务都是从上向下，一级级下达，强制无偿执行的，下属在法律法规和企业制度许可的范围内，无条件服从上司，公司无条件按合同支付薪酬。
举一个极端的例子，如果公司老板想请人带孩子遛狗就要付劳务费，但他们却常常以各种名义，要求下属无偿（仅针对“带孩子遛狗”这件事）做这些事。
企业的这个“强制性资源配置”的特点一直被认为是天经地义的，无人关注，直到一位经济学家忽然对公司的本质提出了质疑：
既然市场化的资源配置是最有效的，那么为什么还会存在企业这种“反市场”的计划体制？
这就是制度经济学开创者科斯的最有名的文章之一——《企业的性质》中提出的问题。
之所以有此一问，是因为这种“计划指令”的体制有很大的弊端：打开公司的大门，表面上每一个员工都在工作，但实际上大量的时间都在“假装工作”——即使是远程上班也常常需要假装工作。
从经济学的角度，全职工作是一种低效率的资源配置方式，公司要为员工“假装工作”的时间付薪水；员工“假装工作”而不是做自己喜欢的事，也是一种浪费。
理论上说，公司的所有职位都可以变成自由职业的短期用工，所有的工作都是临时配置人员，既能提高公司的效率，也能让工作者满意。
可能有人觉得这不可能，其实大数据时代，一项任务下来，系统在人才库里自动配置合适的工作，发出任务邀请，自由职业者们抢单，一切皆有可能。
但在科斯的时代，答案就很明显了，工作的市场化配置资源成本太高，你省下来的工资全部用来请HR都不够，特别是现代公司中大量都是需要团队长期协作的工作。
所以科斯认为，公司存在的根本意义在于利用高度集权的组织形式、计划指令的生产方法，去提高经营效率、降低生产成本。
打个比方，销售部门是大部分公司必不可少的核心部门，但很多小型制造或研发型公司都会把产品交给一家销售公司去代理，甚至直接让销售公司买断，自己只留一两个对接人员。
到底哪一种方案好呢？
让销售公司代理，是市场化的行为，考验的是你产品的议价能力，你必然是以技术为核心的公司，或者拥有垄断了一些独特的资源。
自己销售，相当于把一家销售公司变成公司内部的销售部，把销售纳入公司的发展战略，把市场化的合作变成公司内部的计划指令，你的经营规模增加了，但也增加了业务链，增加了成本，它考验的是你的管理能力，你不但要组织开发、生产，还要组织销售和客户服务。
公司的规模扩张，就要把外部市场化资源变成内部计划性资源，首先必须要问问自己，新的公司经营效率上升了吗？
三、企业的边界
前面说过，企业存在的终极意义就是降低交易成本，提高资源配置效率，否则不如把资源还给市场。
改革开放初期不允许私营企业的存在，那个时候有一个不成文的规定，一个人可以雇佣7个员工，超过8个人就是资本家。
但是很多人冒着坐牢的风险雇佣超过8个员工，有人说这就是资本家愿意为了高利润去承担风险的例子，但企业主的想法其实很单纯，业务有了，没有人干活，赚钱的机会浪费太可惜，我能开出更高的工资，对方也愿意来干活，为什么不可以？
从经济学的角度，企业家之所以冒险雇佣人劳动，是因为规模扩大后，并没有降低效率；对于被雇佣者而言，进入企业工作也比自己独立工作赚得钱更多。
这就是企业的根本意义，一个企业如果能够以扩张规模的方式，提高自己的效率，那么这个企业就会不停的扩张下去。直到它的规模增加之后，它无法再降低交易成本为止。
所以国家一旦放开政策限制，民营企业的规模一下子就窜了上来，一直扩张到企业主没有能力管理的规模，企业家要么就此停步，要么继续盲目扩张而破产。
这也是企业业务的边界形成的原因。
英特尔的半导体业务，既包括设计也包括制造。但因为半导体的设计和制造是两种完全不同类型的工作，后来就出现了高通和英伟达这样的专门的半导体设计公司和台积电这样的专门的半导体制造公司。目前，就制程的先进性而言，英特尔至少落后台积电五到十年，而且差距越拉越大，正是因为后者的制造效率更高。
企业家不光想赚钱，也希望自己的企业能不断成长，包括招更多的员工，融更多的资，扩展更多的业务。但规模是效率的天敌，企业家必须不断地证明自己的管理能力能让企业在规模扩张的同时经营效率不下降。
人也是企业的资源，所以员工的价值同样可以用这个标准衡量。
四、员工的价值由什么决定
任何一个员工都有价值，哪怕是那些看起来不怎么称职的员工。但你的价值并不是公司雇佣你的理由。
举个例子，公司要一个人处理一些法律事务，如果是一项长期、非标准化、需要大量内部沟通的重复劳动，自己请人更划算；如果是临时的、复杂的、法律专业性很强的工作，临时请人更合理。
公司的发展需要投入员工和其他资源，公司每增加一个员工（资源），效率要么提高，要么降低，单位成本要么提高，要么降低。任何一个职位，任何一个部门，任何一项业务，到底是请外包还是雇佣员工，老板得要自己会算账。
所以，你的加入，是提高效率降低单位成本，还是相反？这才代表了你的价值。
什么样的能力代表价值？举一个例子吧，我在上一篇《低层次的人总结经验，高层次的人使用模型》中有一个观点：掌握的思考模型类型的多少，决定了你的人生层次。
有读者不认同，认为感觉能力是一种比模型能力更高级的能力。
姑且不论对不对，直接从对公司的价值角度分析，如果你是一家公司的老板，你觉得下面两个员工谁的价值更高（能够帮你赚更多的钱）：
A、非常有想法，有执行力，常常一个人搞定全部工作，谁也不知道他是怎么思考的；
B、有完整的工作方法论，能形成一套工作流程，让新员工在实际工作中快速成熟。
这两种员工都很有能力，难分伯仲，但如果你有经营一家公司的经验，你一定知道，B才是更有价值的员工，往往能够成为工作关系的核心节点，而A的角色更像是一个“自由职业者”。
本质在于，B是公司能够实现规模化的关键节点，是价值放大者；A则是在用市场化的手段与公司交换价值。
B的价值是一个变量，是在做乘法，随着公司规模的扩大而扩大，而A的价值是恒定的，是做加法，随着公司规模的扩大反而变小。
经营是企业的自我复制，规模扩张是加速复制和迭代式复制，谁能解决企业“Copy不走样”的问题，谁就能给企业带来最大的价值，这就是我上一篇文章讲的“模型思维”的价值。
员工可以问自己一个问题，我进入这家公司，是降低了它的单位成本或增加了效率，还是相反？这个问题无关你的能力大小，而是因为它是最有利于企业利益的判断标准。
五、增长的极限
彼得定理说：所有的员工最终都会晋升到他无法胜任的职位上。
公司也是如此。科斯在《企业的性质》里说：“当我们考虑企业应多大时，边际原理就会顺利地发挥作用。在边际点上（即增长的极限），在企业内部组织交易的成本或是等于在另一个企业中的组织成本，或是等于由价格机制“组织”这笔交易所包含的成本。”
不但公司跟公司之间有竞争，公司内部的计划管理效率也在跟外部的市场化交换效率进行竞争，如果管理能力强，计划管理效率高，企业的规模就会扩张，如果是外部的市场化交换效率高，公司的规模就会缩小。
任正非曾在华为内部引入物理学中的“熵”，企业与自然界一样，都会由有序走向无序并最终走向灭亡，企业的消亡同样是自然规律，所以要通过管理尽可能推迟这个拐点的到来，包括激活组织、激活组织的人和建立耗散结构。
本文作者：人神共奋，首发于“人神共奋 (ID: tongyipaocha)”微信公众号，聚焦个人成长
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