夏普：百年品牌犯下致命失误
编者按：本文来自微信公众号“领教工坊”（ID:ClecChina），作者：中田行彦，36氪经授权发布。
夏普，日本跨国电子产品公司，曾为日本八大电机制造商之一，现归属于鸿海科技集团旗下。
1912年9月5日由早川德次创立于东京，1924年总部迁移至大阪。2015年名列《财富》杂志评选的“全球500大企业”第470名。
2008年，夏普开始陷入长期亏损，因而寻求外部资金援助以摆脱经营困境。2016年8月13日，台湾鸿海科技集团以3888亿日元取得其66%的股权，并将其纳为旗下子公司，成为日本第一家被外资收购的大型电子制造商。
前夏普技术长中田行彦，曾在夏普工作33年，可谓是全世界最了解夏普的人之一。撰写《鸿海为什么赢得夏普》一书，为读者揭开百年品牌犯下的两大致命失误。本文摘编自该书第四章。
以下为正文：
与夏普并列家电业龙头的东芝，近年来也面临经营危机。
乍看两家公司的问题并无相似之处，唯一的共同点，是夏普的高桥兴三社长，在股东大会上指出业绩恶化的主要原因之一：公司治理制度瓦解。
东芝虽具备公司治理制度，却没发挥作用，就算属下知道上司的指示违法，也照办无误，产生长达六年虚报获利的“粉饰财报”问题。
据2015年7月，第三方委员会提出的调查报告中指出，从2008年4月至2014年12月期间，东芝前后三位社长皆直接施压，虚报可见获利，税前损益浮报为1518亿日元，若合计东芝自主调查所提出的44亿日元，总计虚报额高达1562亿日元。
随着不法情事遭揭露，对东芝的品牌形象带来相当大的打击。
东芝的田中久雄社长，在调查报告公开的翌日举办记者会，宣布包括历任三位社长，共八位经营高层引咎辞职，重整东芝经营团队。
在公司治理制度方面，东芝称得上是日本企业先驱。
过去，非营利组织日本公司治理网络（JCGN，Japan Corporate Governance Network）的理事长牛岛信律师，就在《纽约时报》上公开表示：“拥有一百四十年历史的东芝，是公司治理制度的顶尖代表。”后来的事件证明东芝虚有其表。
负责监督东芝财务的监察委员会，是由三位外部董事负责。
但就第三方委员会所提出的报告指出，其中并未包括“对财务、会计具备专业能力之人士”。
那么，夏普又如何？
夏普于2008年引进执行管理制度。2009年起，除了不止一位的外部审计人员，也任命一到两位外部董事担任监察委员。
但由于历任社长干预经营方针，旧经营高层又对现任管理干部施加压力，造成公司治理的动乱根源。
01 何谓公司治理
所谓公司治理，就是“让经营者以符合股东利益的方式来治理企业的制度”。
为此，必须从公司内外部来监督公司营运、管理是否适切执行，同时，还要以防范于未然、强化企业盈利能力为目标。
具体作为就是指派外部审计人员或外部董事等职务。
2015年6月，东京证券交易所公布“公司治理守则”（Corporate Governance Code）行动指导方针，要求企业必须任命多位独立外部董事，并将公司治理定义为“企业为顾及以股东为首，遍及客户、员工、地区性的立场，进行透明、公平且迅速、果断的决策计划所建立的制度。”
也就是说，从股东到客户、员工、地区民众等，都是企业的“利害关系人”（stakeholder），对于上述全员，应该秉持公开、公正的经营原则。
为求彻底实践此制度，公司治理守则强调“为了促进企业持续成长，并提升中长期价值，企业必须采取自律性的应对原则，为企业、投资者、国家经济整体的发展提供贡献”。
安倍政权在2014年提出的成长战略重点，将公司治理视为国家策略的一环。
可惜直至2015年末，由东京证券交易所提出的这份行动指导方针，在“公司治理报告书”中明确指出，根据统计，在1800家大小企业中，遵守所有项目的企业，只占一成多的比率；主要大型企业也仅接近三成。
换句话说，不完善的公司治理制度，不仅限于夏普和东芝这两家企业。
02 组织内部习以为常的对立与冲突
《日本经济新闻》于2015年5月19日的报导中指出：“2014年12月27日，夏普内部才得知在2015年3月即将面临财报结算赤字的危机。”
这消息对于两位桥本先生（瑞穗银行的桥本明博，以及三菱东京UFJ银行的桥本仁宏，皆身兼董事与高层主管）来说，可谓晴天霹雳。
瑞穗与三菱东京UFJ银行，都是夏普的主要债权银行。
两位桥本先生，当初都是被调派来当夏普的督察员，结果不仅没有防范危机于未然，反而连业绩急速恶化都没有察觉。不难想象两人将遭受债权银行严厉苛责。
为什么如此重要的企业收益情报，会遭人长期忽略？
《日本经济新闻》于2015年5月21日的报导中，提到了这么一段小插曲：“2014年底，高桥社长曾前往负责电视事业的栃木工厂(栃木县矢板市)，直接询问毛利雅之营运总监，有关业绩恶化的原因。
毛利当下不满地表示。‘因为跟连锁工厂订制面板的价格太贵了！’之后毛利更二话不说递了辞呈。”
由夏普创办人早川德次建立的“经营信条”中，主张“以‘和’的精神为力量来源，在众人的信任下获得好的结果”。
我在夏普工作时，也将此信条视为重要行事原则。但是，结果却与现实大相径庭。
在组织内部，每天都会有对立、冲突发生，这也是组织论利更二话换们的。
组织是许多相对立的人或部门的集合体。其中，人与部门都或多或少希望自己占有优势，也就是塑造权力关系。
权力，就是“某个人或某个部门，握有能够让其他人或团体做些什么，或是不做些什么的力量”。
要让组织完全没有政治性的“权力游戏”是不可能的。说权力游戏可能有些抽象，所以让我们改用“事业部之间的权力抗衡”来形容好了。
夏普液晶事业本部，与其他电视等事业本部间的对立总目突已是常态。
对公司治理来说，内部的权力拉锯战，会造成公司体质不健全，并且使重要情报，封锁于各个部门内无法流动。最后演变成没有人能看清、掌握企业整体的状况。
03 纷争，来自事业部门的文化差异
组织的气氛、在经营学中被称作组织文化（Organisational Culture），一个企业是由单一组织文化所组成，这种说法是谬论。
一个企业可以是众多事业的集合体，包括不同事业部及营业单位，即使一个企业可能由单一组织文化所构成，但不同的事业间也会产生各自的事业文化，夏普正是其中一例。
这点在日本其他的电机制造公司，无论是东芝或松下都一样。
在创业者提倡的“经营理念”之下，企业形成组织文化，而组织文化之下，又形成各事业部与营业单位等，多样化的事业文化。
只是，彼此间的差异会导致冲突与对立，影响整体公司治理的健全发展。
当夏普决定投入3800亿日元以上的巨资，给一、二年后才要动工的生产线，却没估算到这段期间，市场需求将出现巨幅变动。
不仅如此，高桥长所熟悉的影印机事业，与液晶事业可说天差地别。我个人认为，事业文化的差异，也会对企业的管理风格造成相当大影响。
在欧美人的观念中，“经营”是一项独立的专业技能。百事可乐的总裁约翰·史考利（John Sculley），被苹果计算机的执行长史提夫·贾伯斯（Steve Jobs）挖角的故事，正是建立于这种尊重专业的观念。
反观日本，许多企业至今仍受终身雇用与年功序列制度影响，一位人才进入公司后，必须先在事业部累积相关经验，并参加职场内培训（On the Job Training）熟悉组织及企业文化之后，才能获得升迁管理职的机会。
前述《日本经济新闻》所刊载“毛利当下不满地表示‘因为跟连锁工厂订制面板的价格太贵了！’之后毛利便二话不说递了辞呈”这段内容，正显示出由于事业文化的差异，导致双方冲突。
毛利营运总监的行动，表现出液晶事业的文化，与只具有影印机事业经历的高桥社长之间，存在无法跨越的鸿沟。
东芝经营危机的案例，也显示来自电脑原子能以及半导体事业，不同出身的经营者之间，因为事业文化差异，造成立场冲突，引发后续经营高层之间的摩擦。
继承创业理念的第二代经营者，佐伯旭公司治理机制失衡，还会引发高层管理职之间的纠纷。
原本大多数的日本企业，都是建立于创业者的“家族式经营”或高层干部的“互助式经营”模式。透过历任社长的安排，就可以大致了解夏普的经营模式。
夏普的创办人早川德次先生，于1912年创立金属加工企业，其后将自动铅笔等专利产品投入生产后，大获成功。
▲ 夏普自动铅笔
但在1923年的关东大地震中，早川先生失去了重要的家人与工厂。背负巨额债务及融资的他，前往大阪希望东山再起，并遇到了第二代经营者，当时为战争遗孤的佐伯旭。
由于早川先生膝下无子，便收养了这位孤儿，视如己出。佐伯先生自29岁起，就担任夏普的董事职务，后于1970年接任社长，建构夏普的黄金时代。
佐伯社长的执权时期长达16年，我个人是在1971年进入夏普工作，所以完全体验到夏普全盛时期的组织文化。
佐伯社长是乐于听取年轻基层人员意见与谏言的经营者，积极投资半导体、液晶及计算机产业，并且成立直接隶属社长的“紧急菁英小组”，在企业内部进行各领域的产品开发工作。
第三代社长辻晴雄先生，是佐伯先生女婿的兄长。
第四代社长町田胜彦先生，则是佐伯先生的女婿。到此为止，夏普都可以说是家族式经营的企业。
因此，佐伯先生即使辞退最高顾问职位，也对企业决策有举足轻重的影响力，而他也忠实地继承早川德次的经营理念。
夏普向来以顾客取向来研发产品。此外，透过其他公司的模仿，也能达成宣传效果，进而扩大市场。
早川先生曾说过：模仿会产生竞争，为此各家企业就必须提升技术力，进一步促成社会发展。
领头羊经常扮演被追逐的角色，所以不能满足于现状，必须时时思考未来的道路，开发出更优秀商品，只要能够不断开发出让竞争对手争相模仿的商品，企业就能稳定发展、茁壮成长。
夏普根据早川先生的想法，于1973年将“诚意与创意”纳入成为经营信条之一。
我任职于夏普时，全体员工都要在朝会共同朗读企业的经营信条。
“诚意”是有别与私利、私欲的正直心念；“创意”则是前所未有的崭新想法，具独创性的风格。
“诚意与创意”的理念，推展了独创的技术性研究与商品开发，使得夏普在佐伯社长执掌时期，有相当大的发展与突破。
只不过，早川先生以充分实行“诚意与创意”为前提，另外留下了一句话：
不过度追求扩展企业规模，而是要以诚意与独创性技术，为这广阔的世界文化与社会福利提供贡献。
但是，过度重视独创性技术的结果，夏普逐渐被引进“技术崇拜”的陷阱中，却毫不自知，并且为了扩展企业规模，过度投入资金。
创业者的精神，在代代传承及时代的变迁下，开始变质。
04 扩大投资液晶的町田、片山时期
第四代社长町田胜彦，打造出夏普的液晶黄金时代。
他于1998年就任社长时，主张“在2005年以前，将电视从映像管全数更换为液晶”，并发表“公开透明的企业宣言”。
意指要利用独门的液晶技术，成为独一无二的企业。为达到目的，夏普建设了专门制造液晶的工厂，也就是知名的龟山工厂。
但这笔庞大投资因违反创业者理念，据说深感危机的佐伯曾向友人表示：“液晶的投资，最好就到龟山为止”。
然而，这个意见却未传达到经营现场。町田与致力于发展液晶事业的片山干雄，皆力主扩大投资液晶。片山建造了龟山第二工厂，并于2007年，以年仅49岁之姿，出任夏普第五代社长。
这一年，也是夏普连续4年打破过去最高营收的颠峰期。
根据2007年3月的财报显示，其年营收达3兆1277亿日元，营业利益为865亿日元，纯利益为1017亿日元，夏普首度成为营收突破3兆日元的企业。
为此，片山最终决定在大阪府堺市，建造比龟山规模更大的液晶工厂。
我任职于夏普时，有幸与片山一同工作。当他成为开发新液晶生产工程计划的领导者时，从太阳能电池部门异动过去的我，就在他旗下担任顾问兼实习，学习液晶技术。
片山毕业于东京大学工学部，他的思路清晰，总是有条有理地说明重点，并且充满自信。
在夏普每月一次的例行会议中，管理职必须向经营高层报告工作重点并获得指示，他就经常直言不讳地向高层提出反驳，当场展开论战。
片山担任社长时，被人称为超强势领导者。但就我所知，他不是经营学中那种典型的领导人，该说是特别有胆识还是魄力呢……
总之，这位领导人的作风，似乎与创业者理念中“中过度追求扩展企业规模”有所落差。
夏普积极投资液晶事业，在顺风时被评为“选择与集中”的典范，但状况一差就被外界揶揄为“稻草人打法”（编按：棒球用语，又称单脚打法）。
毕竟，当时夏普的营业额中，液晶电视与面板的营收，就占了43％,总额超越1兆日元。
稻草人打法，意指液晶事业一旦出问题，就会立刻对业绩产生严重影响，且无法规避风险。
果不其然，2008年金融海啸发生后，夏普隔年的年度财报，便出现1亿3000万日元的赤字，明确显示稻草人打法的弱点。
即便如此，片山仍坚持于2009年启动堺工厂。龟山工厂及堺工厂的总投资额，已经过9450亿日元，液晶事业出现隐忧。
2012年经营危机发生后，因追究责任归属，町田转任顾问职，片山则成为不具实质权限的董事长，由奥田隆司接任第六代社长。
05 无法掌握经营实况的领导者
公司治理机制不全，向来都是夏普的问题，甚至到了无法厘清谁才是企业代表总负责人的地步。
原为董事长一职的町田，在2012年，为了3760亿日元的巨额赤字东奔西走。他拜访了旧识，也就是鸿海的郭董，直接交涉资本、业务合作的提案。
但到了2012年3月27日，夏普与鸿海的合作发表会场上，却完全不见这两人的身影(《日本经济新闻》，2012年5月22日)。
这是因为4月1日起，町田转任夏普的顾问职，原社长片山成为不具实权的董事长，所以町田选择不出席媒体记者会。
决定共进退的郭董，则以视频讯息出席合作发表会。其后，町田对于夏普与鸿海之间的业务交涉，发挥了相当大的影响力。
失去实质经营权的片山，经由奥田社长(当时)的委任，与美国大型企业英特尔、高通(Qualcomm)、苹果，以及韩国三星等国际企业交涉合作提案。
只是这么一来，就分不清楚谁才是代表企业的总负责人了。
此时，夏普的公司治理丧失了作用，内部一片混乱。当2013年3月份的财报赤字，达到前所未见的5453亿日元后，由高桥兴三接任第七代社长。
由于过度投资，间接造成不知谁手上掌握实权的状况，对于企业重建是相当大的阻碍。即便稳定了实权，领导者本身缺乏策略管理的能力及对未来的展望,也很难成功重建事业版图。
在前述的股东会上，高桥社长曾表示：经常账赤字是480亿日元还是2300亿日元，真的是直到最后一刻才能下定论。包括评估太阳能面板差额的担保金是多少，这些实在无法在紧要关头随便做出决定。
或许这正是2015年3份财报中，夏普忽然从400亿日元的营利转为亏损的原因之一，在显示内部公司治理失衡。
更不用说这样的案例，过去也数度发生。
夏普的液晶面板，曾发生库存过剩，却隐蔽资料的情形。
在2012年8月2日的财报记者会上，夏普将2013年3月的营业损益预测，大幅向下修正，比3个月前的预测数字低上许多。
2012年4月时预测约200亿日元营利，居然过了短短3个月，突然转为约1000亿日元的巨额赤字。
这中间到底发生了什么事？
其实，应该是由于处分库存品所造成的亏损。在2008年堺工厂启动前，液晶面板的库存量总值约1000亿日元，到了2012年3月底，总值2140亿日元，等于增加了两倍。
在这段期间，只有堺工厂的营运公司堺显示器厂(SDP)始终保持盈余。这也是出于过量生产而导致库存过剩(隐藏库存)的情况吧。
但也有分析家指出，定价比一般市价贵两成，也可能是支撑SDP营收的关键。
至于，突然从盈余转为亏损，财报数据中记载的原因是：“我们针对库存正常的大型液晶工厂，进行了营运上的细部调整”。
这段期间，夏普出售大批液晶面板给韩国三星，许多人认为，那正是夏普低价出清的库存品。
事态进展至此，夏普的经营危机逐渐浮上台面，最终尝到一场败仗的苦果。这就是无法从过去的失败记取教训，且欠缺公司治理所导致的结局。
主创简介
作者：中田行彦
来源：本文摘选自《鸿海为什么赢得夏普》第四章，商业周刊出版。
排版：罗佳妮
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