小生意还是大生意？凯珩资本吴志伟：细分品牌扩品类的四大时机
编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID:lcxinxiaofei），口述 吴志伟，作者 黃斯理，36氪经授权发布。
随着消费需求和消费场景的不断细分，很多细分领域在最近几年都迎来了爆发。聚焦资源，放大单品，集中引爆，也成为新品牌突围的不二法门。
切得越细、越精准，就越容易在小众群体中引爆。但细分同时也意味着天花板，它是新品牌起盘的绝佳切入点，但却装不下品牌创业者的野心。所以扩品类逐渐成为消费品牌都要面对的问题。
但扩品类如何把握时机和方向，如何避免资源和注意力的过度分散？
近日，浪潮新消费✖弘章资本新品牌闭门会在上海举行，近 40 位消费创业者、投资人参与，进行长达5 个小时的深度分享和讨论。
其中，凯珩资本创始人吴志伟结合实操案例，跟创业者们重点分享了新品牌扩品类的方法论。
凯珩资本是一家专注于消费品领域的投资机构，接连投资了生鲜传奇、双枪、大希地、福贝宠物食品等细分领域头部品牌。
创始人吴志伟先后在玛氏箭牌和特劳特工作多年，对渠道管理、品牌定位和消费品投资建立了非常独到的认知。
以下是他对消费品创业，以及品类拓展的一些重要洞察和思考，与创业者共享。
大家好，我今天分享的主题是：一个细分品类的品牌如何扩品类，进入一个更大的舞台。
1、中国是在消费升级
先聊一下基本面，决定一个市场规模大小的，有哪些因素？
第一肯定是人口基数。其实在中国做消费领域的创业，是一件蛮幸运的事，因为中国有14亿人口，这是一个天然又庞大的基数。
想想新加坡只有200万人口，消费领域根本没法做，就算他们天天吃你的产品，也长不出多大的规模。
第二是渗透率，这说白了就是有多少人用、多少人不用，其实每个品类的差异都非常大。
比如看似很普遍的矿泉水，渗透率也没有超过20%。很多人是不喝矿泉水的，比如出租车司机，都是自己拿个杯子灌水喝，如果他一天只喝矿泉水得喝多少钱？十几块，这成本还是蛮贵的。
所以渗透率能做到多少，也决定了你盘子的总量。
第三是客单价。有的东西几块钱，也有的几百、几千万。
最后是消费频次的问题。矿泉水你一天喝10次都没问题，但可乐你一天喝两瓶可能就腻了，这也会决定你整个市场容量的大小。
中国现在是什么情况？首先有这个人口基数在；第二，城镇化率每年还在以1个百分点的速度在提升；第三，虽然一季度的经济在下滑，但第二季度已经在回升了。
所以，我还是认同翁总的观点：中国只有消费升级。只是很多品类是以你无法理解的方式在升级。你不用不代表别人不用，你认为便宜的也不代表别人会觉得便宜，因为大家的生活层次不一样。
但整体来讲，只要经济向前发展，人口基数还在，消费市场就肯定是在往前走的。
2、涪陵榨菜：小生意还是大生意？
举个例子，我大学刚毕业的时候是在玛氏，你们可能无法想象，它口香糖的两个品牌：箭牌和益达，渗透率有多高。到2010年的时候，这两个品牌加起来在中国的销售额就超过了100亿。
因为它的渗透率近乎是100%，放到今天也没有多少消费品能做到。
这意味着什么？意味着中国任何一个细分市场都值得你好好去做。
因为任何一个细分市场，它的规模都可能比你想象的要大。可能达不到千亿，但几十亿、几百亿的市场规模，很多消费品还是有的。
二级市场的例子就是涪陵榨菜，他们做包装类的榨菜，整个市场就只有60亿。
涪陵榨菜占到30%到40%的市场份额，做了20亿的规模。这个规模不重要，最重要的是它在这个领域里面是一个绝对的龙头，它有一个很重要的策略就是提价。
从卖5毛提到1块，从1块提到1块5，你是觉得无所谓，但从商业上来讲就是100%的提价，而且成本其实没有涨多少。
所以它毛利率和净利率的提升，会比整个消费规模的增长还要快。在去年做到20亿规模的时候，它的净利润就有6个亿，毛利率从10年前的30%多一直提到50%多，净利润也从不到10%提高到去年的30%。
这已经比绝大部分做白酒的净利率都要高了，所以它能有300多亿的市值。你说这是个小生意还是大生意？这就是消费品牌的独特之处。
当然，涪陵榨菜在今天也面临扩品类的问题，怎么从包装榨菜扩到整个酱菜类别。如果成功的话，可能又是一个二级市场的投资机会。
品类之间的差别很大，但不少细分品类发展到一定的阶段，都会面临扩品类的问题。所以下面我就分享一下，消费领域的创业者应该怎么扩品类？
首先，我的观点是要把握时机。
扩得太早可能根基不稳，不仅没有成功，你的老品类可能还会遇到很大的挑战。如果老巢被别人端了，就得不偿失了。
如果扩得太晚，又容易错过扩品类的最佳时期。
所以扩品类，我们要把握这四个时机：
第一，在你原来所属的细分品类里面，已经占到第一的位置，而且最好是能够跟第二名拉开一定的差距。
第二，扩品类的方向要和现在的品类有一定的关联度。如果完全没有关联度，你同一个品牌是覆盖不过去的，只能再新起一个品牌，那就把问题搞复杂了。
因为做品牌就像打仗，搞两个品牌就等于东西两栖作战，这个难度还是蛮大的。
第三，所扩的品类最好也是竞争混乱的，没有什么龙头、是个典型有品类无品牌的市场。这样你扩进去，才有机会切到一定的市场份额。如果已经有一个强大的竞争对手存在，你再扩就不太乐观了。
第四，扩品类的同时，原有品类的继续精耕细作也非常关键，别捡了芝麻丢了西瓜。
下面我分享两个案例：
1、案例一：高频打低频，有品类无品牌的机会
首先以筷子这个品类为例，它的渗透率应该是100%了，在中国没有说在家吃饭不用筷子的吧？
但我猜大家其实都没怎么注意到这个品类，可能觉得1块钱的可以用，10块钱的也能用。
如果我要做一个厨具的品牌，肯定先从这个细分类目切进来，因为相对于其他的品类，筷子的曝光率会高一点：
一方面我们每天都要用；另一方面也不能算太低频的消费，你不会一天换一次，但至少一年要花一次吧。
在中国，整个筷子的市场容量也就不到100亿，很小，因为客单价太低了。
但是今年的情况比较突出，因为疫情，政府都在教育大家一具一用，提高了大家对筷子卫生和质量的关注度。以前你最多买10块钱的，现在20块的也能接受，整个市场容量不就翻了一倍吗？
它的增长就来自于整个市场的消费升级，所以从这个品类去切入，很快就可以成为了整个市场的龙头。
这里我补充一点，其实在细分领域，很少存在多强并存的机会。就像涪陵榨菜，这个行业你能记住的也就这一个品牌而已。
越小的品类，越是要大小通吃。这里面的龙头企业一定会通过产品、渠道等优势，把其他品牌赶尽杀绝。细分领域就是一山不容二虎，不可能说通过定位的差异化存在多个品牌。
成为绝对龙头之后，第二个阶段就是扩品类。选哪个品类呢？跟筷子相关的，比如砧板。
实际上砧板也是一个消费升级的市场，以前大家可能家里都是一块砧板，现在基本是切菜要一块，切肉要一块，如果有小孩，还得再准备第三块。
那这个量一下就被释放出来了。但砧板的消费更低频，你可能3到5年才换一次。所以这个品类要单独去做个品牌出来，难度更大。
用互联网的说法，叫高频打低频，从筷子这个品类切入，是可以把砧板覆盖掉的。如果在砧板里面也做到第一，第三阶段就要开始扩更多元的品类，比如整个铲勺。
这个其实更容易覆盖，因为渠道、消费场景、客户群都是一样的。
渐渐地从一个小的细分品类，扩到一个比较大的市场容量。可能整体还到不了千亿，但至少也能做个几十亿的规模，成为一家优质公司。
2、案例二：抓住竞争混乱的窗口期
第二个案例是一个做牛排的品牌。品类决定生死嘛，其实很多品类都是不成立的，要么是容量太小，很难支撑一家优质公司的存在；要么就是过于低频，很容易被其他品类覆盖掉。
为什么牛排这个品类成立呢？我很多年前做一个快餐品牌的市场调研，当时它镇上的一家店，推出牛排套餐，卖得非常火爆，给我印象特别深。
所以牛排这个品类，在中国人的认知里是存在的。很多品类没有认知，你去教育整个市场，是绝对不可能的事情。
但说实话，投资人投进去的时候，风险还蛮大的，因为当时它的销售额还不高，而且80%的销量都是在单一渠道上，而且还不是一个主流渠道，这是非常危险的。
所以当时它面临的两大挑战：第一是要扩渠道，继续深耕牛排；第二是要扩品类。
为此，他们制定的第一大策略，就是要迅速回归到天猫这个主流平台，而且要抢占第一的位置。
这个团队的执行力和运营能力也比较强，所以进天猫之后，很快就占领了第一的位置，当时大概有5个亿的销售额。
当然，整个天猫的竞争也非常混乱，牛排里面还没有做得特别大的，也算是个窗口期。
在天猫占据第一之后，就开始以天猫为核心扩大到整个电商渠道。整个电商的分布就像中国的河流，除了天猫、京东这种长江黄海之外，还有很多像金沙江、雅鲁藏布江等各种各样的渠道，它们加起来量也不小。
扩渠道的同时，它也开始尝试去扩品类。从牛排扩到生鲜类，因为物流、供应链和消费人群都是一样的。
尤其是今年疫情之后，它扩品类的效率会非常高。因为大家都待在家里，不能出去吃饭，也不能出去购物，它的产品和服务变成了刚需。
他们今年的规模，应该比上年翻了好几倍。从扩渠道、扩品类，加上疫情的叠加效应，这个品牌其实非常完美地踩中了几个关键的节点，也算是值得借鉴的案例。
提问：我们是做远洋海捕大虾的，现在是拼多多类目第一名。但现在不知道怎么去选择，有没有机会去把天猫这个渠道给做起来，还是应该深耕拼多多的下沉市场？
吴志伟：天猫等等渠道肯定都是值得尝试的。
但在消费领域，有几个品类我们是不太敢碰的：农、林、牧、渔。因为特别难做，对前端供应链的要求非常高，我们之前也踩过几次坑，亏了不少钱。
第二是差异化，就是说你这个龙虾跟其他人的有啥不一样？如果只是在包装数，加工成家庭量贩的这种形式，差异化是不明显的。
简单来说，品牌形成认知的核心是要有记忆点，食品最好的记忆点和壁垒就是味觉。大家看食品的上市公司里边，净利润最高的就是调味品。
如果你的虾只是食材，就更像是一种贸易，不管在哪个平台玩，其实都只是一种交付。如果要形成更有记忆力的品牌，可能要略增加一些深加工的环节，把它商品化，而不仅仅是一个农产品。
提问：我们是做日本复古文艺手工眼镜的公司。现在哪怕是开在博士眼镜的对面，也不担心生存的问题，我们甚至更愿意开在它们旁边。
但我们有两个定位，一个是日本手工，另外一个是复古文艺，你认为是那一个定位在起作用？
吴志伟：我觉得你说的那两个应该都不是定位，你们的定位应该是高价。不管是日本手工，还是复古文艺，都是为了支撑高价。
你之所以能在博士眼镜附近站稳脚跟，是因为很多客户是随机的嘛。整个眼镜行业，获取流量是蛮难的，博士眼镜本身就会吸引一些好的客户，刚好对眼镜是有需求的。你开在它附近，截一下它的人流很正常，截胡嘛。
而且我觉得眼镜是价格段细分的，再细分的话这个市场容量其实不是太大。
我么之前研究眼镜的时候，经常讲一个故事：究竟是你的脚重要还是眼睛重要？大家可能都觉得眼睛重要。但现实是，你一年可以买好几双鞋，但眼镜可能1、2年才换一次。这就是消费认知，没办法。
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