独家专访Blued创始人耿乐：通往敲钟之路，要不停地说再见
文 | 新芒daybreak，作者 | 翟文婷
同性社交第一股Blued昨晚正式敲钟。
社交主题的互联网公司，已经6年没有IPO的消息。上一次是2014年12月，陌生人社交产品陌陌赴美敲钟。当时陌陌讲的是国内第三大社交网络的故事。但现在，这更应该是一家直播公司。
陌陌曾经是耿乐的研究对象。因为共同的创业主题，他跟唐岩也曾私下交流陌生人社交产品的底层逻辑。耿乐也很关心陌陌的商业模式，他曾告诉我，那可能也是Blued的前进方向。
因为腾讯的存在，中国社交创业者注定艰难。2018年曾被认为是社交复兴元年，以Soul为代表的诸多产品因为算法对人的理解，捕捉低年龄段用户，而受到资本追捧。结果非死即伤，没有如期长大。
字节跳动旗下的多闪、飞聊试图另辟蹊径，以视频表达作为年轻人的语言，依然折戟而返。反倒即刻、小红书这样以图文起家的社区如今深得年轻人喜爱。
Blued是个例外，这主要归因于他们面向的核心人群独特。在LGBTQ群体中，Blued是毫无争议的行业老大。
这家公司的几个关键信息是，全球注册用户4900万，月活600万。一半用户来自海外，收入贡献却是个位数。直播、会员和广告是公司的几大收入来源。其中直播是核心命脉，2019年占全年总收入的88.5％。上市前曾有过7轮融资，顺为、鼎晖、清流、嘉御资本等是其重要股东。
然而，资本市场更关心的两个指标是，这个产品日均停留时长60分钟，人均ARPRU高达2059元。这是Blued未来想象空间的基石。
2014年我第一次采访耿乐，他们的办公地点还是通州的一间民居。他对产品有天生的敏感，好学，能从他人的建议中汲取营养。耿乐身上最重要的一个品质是，坚守。从淡蓝网上线之日算起，20年他都在做同一件事。
今年早些时候，我们独家采访了耿乐。这是他创业近10年来，再出发前的一次自我对话。
其中一段话让我印象深刻。一位投资人来公司，耿乐送他出去的路上，这位投资人跟他说，“你们现在很多管理人员大部分还是早期的创始团队。你念旧，但也必须让更多优秀人才加入，给好学的年轻人更多机会，不断更新团队。”
通往敲钟之路，就要不停说再见。
01 你得到过哪些最有价值的建议
Blued刚完成天使轮融资，跟竞争对手发生纠纷。我们本打算诉诸法律。一位投资人跟我说了一段话，改变了我的想法。
他说：耿乐，你是行业老大，应该往前跑，不要回头看，不要跟对手纠缠。无谓地纠缠这些事，只会影响自己。行业老二老三本质上就是要跟老大打仗，站在对立面与你发生冲突。一旦你这样做了，正中对方下怀。不要理会杂音，看着自己的路一直往前跑。跑得越快，就是最好的回击。
我不是产品或技术出身，我曾经是名警察，后来转型做互联网。所以初期对数据的重要性和如何使用没有很强的意识。最初做产品和运营，大部分时候是凭感觉和自我学习。
有次董事会上，有股东问我一些数据，我基本只能说出个大概。这位股东毫不留情地当场把我批评一通，“必须学会关注数据和应用数据。”
确实，随着公司越来越大，关键数据的反馈对业务发展至关重要。通过数据评判产品，借助ABtest看趋势。回来后，我快速补课。现在我们对数据的分析研判和应用都非常好。大数据是我们公司人数最多的团队之一。
我获得过第三个有价值的建议，也是来自一位投资人。
B轮融资后，我们发展势头凶猛。我很乐观，畅想着，很快公司就有机会上市，市值喜人。结果这位投资人听后，跟我说了一段意味深长的话。
他说，“企业发展好的时候，往往容易得意忘形。实际上根基并不稳固，最终结果就是高开低走，关门大吉，这样的例子比比皆是。你要知道什么叫海市蜃楼，如果盲目乐观，不是脚踏实地，最后很有可能就是一场空欢喜。”
这对我是非常及时的警醒。后来我就一直提醒自己，不要看所谓当下的估值，发展顺利意味着每一步都要走稳走好。
作为创始人CEO，也必须是全公司学习能力最强的一个。公司规模越大，请的高人越多，如果CEO没有不断学习的能力，容易带不动团队，很可能就成为公司的发展瓶颈。
还有一位投资人来我们公司，聊完事情我送他出去的路上，他跟我说，“你们现在很多管理人员大部分还是早期的创始团队。你念旧，但也必须让更多优秀人才加入，给好学的年轻人更多机会，不断更新团队。”
最后他说，“我建议找个人来分担你的业务压力，你可以有更多精力关注战略。”
当时我下意识地想，是不是投资人不太认可我的能力，还有点不服气。但回头一想，这是非常好的一个建议。一个人能力再强，也是有限的，需要强大的团队共同完成。那次之后，我就有意识地吸引人才加入，更新团队血液。高管也倾向重用年轻人，学习能力强，足够聪明。我相信，他们有一天甚至可能超过我。
02 影响公司全局的重要决定
2012年，Blued初成立，移动互联网兴起进入一波换机潮，但尚未完全普及。当时并不是所有人都能看清移动互联网的未来，最有热情鼓吹的是李开复，他说，未来互联网的天下属于移动互联网。很多人也觉得PC电脑屏幕这么大，手机怎么可能替代。但当时我比较坚信移动化的趋势，毅然决定快速进入移动市场。App上线后，我们发现数据增长非常快。
当时就决定all in移动互联网，web端产品团队数量减少到最低，只做维护。然后把大量的人力和资金投入到移动端的研发和运营。现在来看，当时的判断非常准确。根源是什么，应该是对互联网变化的灵敏度。
第二个重要决定是国际化。
我们完成A轮融资后，很有冲动快速切入国际化业务。海外市场巨大，增速更快，但这事放在董事会讨论时，大家提出不同意见。总体来说，他们认为国内战争还没有结束，这时候如果分心去攻海外，两头同时作战，难度太大。
所以，国际化就被阻止了，我们全身心在国内作战。我们花了两年时间结束国内战斗，Blued成为国内绝对领先，再次决定出海。
先从东南亚开始，跟中国文化相近，甚至某种程度上我们处于领先水平。再进入日韩，最后走向欧美等更广阔的国际市场。这是我们的国际化策略。目前Blued在东南亚已经是领先，正在进入欧美市场，下一步可能会进拉美。
回头来看，当时推迟出海的决定还是挺关键的。这避免了整个公司陷入烧钱的境地，也避免火力分散。
相比前两个决定，对公司最有决定性意义的是变现模式的抉择，因为这涉及到公司战略的调整和商业化方向。
我们相当于掌握了相当数量垂直人群的流量入口。理论上，线上所有变现业务都可以做，比如会员、广告、直播等。
但我对LGBTQ人群的特质有一个判断，就是他们其实有很多刚性需求，传统商业社会并没有提供相应的服务。既然，移动端绝大部分社交流量都掌握在我们手上，是不是可以深度挖掘这个人群的变现模式，这是其他主流社交平台没办法做到的。我们开始研究哪些刚性需求，是可以通过相对较轻的模式去满足的。
最后我们锁定两点：一是医疗咨询服务。二是药品和健康咨询服务。这个商业模式还可以不断被拓展，做得更纵深。
经过两年多调整，我们已经从一家只为中国用户提供社交服务的互联网公司，变成为全球男同提供全生命周期商业化服务的公司。我们的用户有一半来自海外。而且未来我们不止做男同人群，还希望做类似Lesb这样的垂直人群，现在已经有了一些布局。
03 如何找到顶级人才
因为我们公司业务的属性，招募人才的难度比一般公司更大。早期更难，现在有所改善。顶级人才选择本来就多，比如题材光鲜亮丽或风口的公司，他们就更在意自己的履历。但我也可以谈谈我的感受。
真正的顶级人才不一定意味着履历和背景牛X。我们也用过职业经理人，挖过牛人，但他们加入公司通常有个问题：到点就下班，不能像创业者一样挽起裤腿下泥地跟大家干苦活、累活。公司遇到困难和挑战，大家都在坚持，他可能已经在看下一个机会了。如果是这样，再优秀顶级的人才招募进来也意义不大。
我不是特别赞成管理层引入职业经理人或猎头推荐（在一些中层或基础管理岗，还是可以通过猎头）。他们往往很难跟公司真正融为一体，大部分可能是冲着高收入的机会来的。他们在选择企业的时候，本身就会把待遇看作重要的一个考量因素。这个问题我跟其他创始人也有交流过，包括马云也讲过类似的话，猎头推荐过来的不一定受用。
找到真正的顶级人才还是要自己拓展人脉，在人际交往中识别，哪些人可能有潜在合作机会，明确他们的背景和特质。当你需要这样的人时，可以直接找他聊。
真正的顶级人才，至少在价值观层面大家是相吻合的。更多时候是创始人凭借个人魅力吸引候选人，深聊之后产生的那种兴奋感，目标一致，使命愿景和价值观一致，这样彼此合作的时间会更长，走得更远。
不要设置障碍，CEO真正沉下心去找。从现有团队中选拔，毕竟大家血脉相通；也可以是原来的朋友慢慢变成合作伙伴。优秀人才的加入其实也是一种缘分。
04 你的多任务处理技巧
我好像没有什么特别的技巧。有一点，作为CEO、企业负责人、一把手，你的时间和精力是有限的。所以一定是要处理最重要的事情，不能事无巨细都去关注。学会分权，充分信任团队。
我主要做三件大事：第一，制定战略；第二，搭建高管团队；第三，守住公司底线，安全监管底线和道德底线。
小事可能就是关注产品细节和用户体验。我现在每天都会看用户在后台的留言，感知用户的温度，这个体感还是非常明确的。如果发现服务或产品哪里有问题，及时反馈给大家。我要求用户留言在飞书里全员通发，所有人都能知道用户的反馈。
很多CEO特别忙，需要那么忙吗？我自己没有特别忙乱，只要把团队搭建好，CEO更多需要的是思考，以及思考之后用策略让团队执行。
我有时间休息，也有时间娱乐，有时候也觉得压力很大，但挺享受这种状态。一天工作15甚至20个小时，人是受不了的。
05 你经历过哪些艰难时刻？
我觉得自己还挺有运气的。做的事情不大不小，这个赛道也比较独特，有一定难度，但竞争对手不多，总体发展顺利。每天工作都是一种享受，感觉离自己的目标越来越近，公司既有商业价值也有社会价值。
但也曾经经历过艰难时刻。比如早期，团队成员跟着你走了一段时间之后，核心的人要离开。那时候就是很艰难的时刻。人走了，他负责的业务就没有人盯了，有空档。我也会自问，是不是我本人哪儿做得不够好，大家不愿意跟着继续往前走了。那种情况下，是有些煎熬。
随着创业进度条推进，内心也在不断强大。如果再发生类似的情况，第一考虑如果这人足够优秀就挽留，挽留不了就想办法补位，或者怎么样让团队稳定下来，业务继续推进。
第二个艰难时刻发生在去年，我不方便再说具体事件。那次给我们最大的影响是，任何时候遇到外部危机，核心是重新审视自己的问题。你的应用里到底有没有问题，各种预防审核机制只是一种形式，还是确实在发挥作用？在你的意识中，是不是把这件事当作优先级非常重要高的程度对待？
从自身寻找问题，而不是较真外界的观察和视角。最有意义的还是从自身出发，确保那些事情永远不再发生才对。我们所做的事情，有需要承担社会责任的一面。
那件事对我们是非常及时的警醒，产品优化和完善是无止境的。商业化和用户规模的追求，应该为安全监管让路，这是公司所有事情的先决条件。
不回避问题直接面对，不推卸责任不找借口，这也是对自己很好的历练。最好的解决办法就是不断优化自己。之后，危机发生的概率和影响都可能会越来越小。
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