BIGO之于YY：青出于蓝胜于蓝
让一家公司做全球化业务，有时比在区域市场建起一家公司更难。如果说全球市场对于任何一家公司来说是一片蓝海，那么BIGO则是在起跑时就站到了非常重要的跑道上。
2014年，李学凌已经看到了短视频的机遇。他曾经在采访中说，短视频是个机会毋庸置疑，可从头开始做短视频这样的产品是没什么把握的。而全球化业务在当时来看，于许多公司而言都不是最高级别的战略选项。彼时中国市场的直播行业正发展得如火如荼，短视频行业正崭露头角，增量市场正摆在各家平台面前，舍弃中国的人口红利在那一年来看并不是一个明智的决定。
但对于BIGO来说，全球化是始终如一的目标。依靠“短视频+直播“双引擎驱动的增长策略，BIGO在全球市场的征途中交上的成绩单，已经可以匹敌YY直播在中国市场的营收数字。从欢聚集团2020年第一季度的财报来看，BIGO贡献了近21亿人民币的收入，为该集团带来了超七成的全球用户量。
放弃中国市场，似乎让BIGO错失了直播和短视频两大行业的蓝海时代，但这家在全球150个国家拥有近4亿月活用户的创业公司，已经在这场全球战役中，打下了牢固的基础。而在成立之初的出走和时隔四年之后的复合，BIGO与欢聚集团的关系是绕不开的讨论题，这也让外界普遍对于这家在全球崛起的创业公司的认识，依旧囿于欢聚集团和YY直播。
“虽然重新回到了欢聚集团，但BIGO仍然是独立运营的。”BIGO总裁胡建强说，“BIGO站在全球市场的蓝海中，将来的发展空间会更大一些。总的来说，我们与YY直播在市场定位上是非常不同的。”
BIGO的故事要从2014年的“微会”说起。“微会”是胡建强在YY负责的新项目。这是一款面对中国市场推出的移动通话应用。微会上线后收获的50万日活数据远落后于集团的直播业务。在一个月要付出500万人民币成本的情况下，微会在烧掉了欢聚集团近8%的利润后被迫出走。
微会从欢聚集团剥离，除了团队成员几乎没有从YY继承任何东西，但却阴差阳错地成就了今天的BIGO。2014年11月，李学凌在新加坡筹建BIGO，他和BIGO管理层注资1500万美金，BIGO作价2400万美金。2015年中，BIGO获得了8000万美金的B轮融资，但BIGO高层感觉到了微会的困难，业务一直在收缩。2015年底，微会烧掉账上4亿人民币后，管理层正式关闭微会服务，业务归零。这时，BIGO走到了公司历史的交叉口。
2016年1月，李学凌决定了BIGO全球化的战略。3月，BIGO发布的全球直播产品Bigo Live率先在泰国登陆。团队带着对社交需求的敏锐嗅觉，过硬的技术以及剩下的近4000万美金重整BIGO，在这个全球市场探索团队里，开始了视频社交行业的征途。
李学凌（左）和胡建强（右）
但在众多全球化的案例里，“水土不服”的故事如影随形。
对于BIGO来说，离开秀场直播这条热门赛道去走自己的路是在发布Bigo Live之初就定下的关键词。彼时，正值“千播大战”，擅长做直播秀场的欢聚在中国市场如鱼得水，赚得盆满钵满。而开发Bigo Live的任务落到了胡建强身上，这条创新路，绝非一帆风顺。
所有人通常都会有一种刻板印象，认为头部企业因为实力雄厚，将战略眼光放到全球市场上，也可以复制其成功。但事情总不会如想象的顺利。在全球化战略中，社交软件的折戟尤为明显。拥有全球活跃用户数超过10亿的微信，在海外市场的发展远不如在中国顺利。归根究底，海外市场的用户需要什么，中国公司已有的经验是解决不了的。
曾经，BIGO在搭建运营团队的时候大量使用YY的人才，想复制YY在中国市场取得的优秀经验。但是事实证明这套打法并不适合全球市场，秀场直播在全球没有土壤，最终不得不放弃YY在中国市场已经成功变现的秀场直播模式。BIGO要探索出一条属于自己的道路。
放弃掉YY在中国市场已经成功变现的秀场直播模式，BIGO为全球化给出的答案是“Globalisation is Localisation”。而做好本土化的精细运营，BIGO选择学习全球成功企业的团队架构，将团队的建设也放到了全球化的战略层面上来。
BIGO直播业务负责人James曾经在采访中提到，相较于YY在中国的秀场直播模式，BIGO在全球市场的直播颗粒更小，社交属性更强，从而为平台开拓了泛社交的无限可能。而这一新型颗粒社交模式，也让用户的关系链沉淀更为稳固。BIGO旗下三款产品，Bigo Live, Likee, imo 构成的“短视频+直播”双引擎驱动，将社交属性的优势进一步扩大，增加了用户粘性，极大地强化了BIGO全球业务的基础。从东南亚市场开始，成功地把社交属性写到了BIGO的基因中，定义了BIGO全球视频社交平台的属性。
2019年3月，BIGO重回欢聚集团的怀抱，他并不是做好了才被允许回家的孩子，而是通过这场回归完成了“一场没有敲钟的上市，为了在全球化最好的时机可以all in。”
风口来的时候出鞘
36氪：就刚刚发布的财报来看，BIGO的表现十分亮眼。在经济相对疲软的年初，BIGO是如何取得这样的成绩的？
胡建强：从财报的表现来看，这是BIGO长期发展积累下的成果。BIGO的诞生就是面向全球的，从最初我们提出要向全球成功的企业学习，到现在在全球拥有30多个办公室。今年疫情期间，我们预判到全球各地也许都会采取封城的措施来应对疫情，人们可能会有更多的时间待在家中，对视频社交的需求都会提升。所以我们在1月28号就让常驻区域员工回到驻地工作，以保证各个办公室有充足的人力支撑业务需求。
虽然疫情对于线上业务来说是一个风口。但是当风来的时候，也是考验一家公司是否有能力起飞的时候。我们在全球发展的这些年，是BIGO长期积累的过程，也因此做好了充足的准备。BIGO不是突然抓住了一次机遇，而是通过长期的组织建设、坚持本地化、区域化精细运营，在风口来的时候，放大了我们积累而来的成果。事实也证明了，我们坚持的全球化战略是正确的，是有预见性的。
36氪： 都做了哪些长期准备？
胡建强：首先是刚刚提到的BIGO坚持了区域化运营的内核，我们花了大量的时间和精力投入到区域能力的建设上面，疫情期间的收获让我们看到了长期投入的回报。其次是BIGO在去年下半年进行了战略升级，将服务拓展到了发达地区。我们是去年下半年开始拓展发达地区业务的，今年，我们把发达地区放到最高优先级来做，这些都是我们长期以来的安排。
36氪：对于BIGO和YY在MAU以及营收数据方面现阶段存在的差异，您怎么看？
胡建强：BIGO与YY财报数据方面的不同，不能简单地用差异来概括。
虽然重新回到了欢聚集团，但BIGO仍然是独立运营的。虽然同在欢聚集团旗下，但BIGO与YY直播能够合作的点并不多，独立运营能够让BIGO与YY直播最大化发挥各自的优势。BIGO与YY直播都在努力“做自己”，并不需要去比较。
BIGO是全球业务，站在全球市场的蓝海中，将来的发展空间会更大一些。Bigo Live在全球直播社交中可以说是领跑者，Likee短视频也做到了第二名的位置。总的来说，我们与YY直播在市场定位上是非常不同的。
YY也是直播第一，多年来也仍然占据着头部地位，并且仍然步履不停地发展着，同时也在向BIGO学习一些全球化的经验。YY直播的商业布局在长期来看，同样是值得期待的。
对于我们来说，未来五年之内，我觉得BIGO要在全球做到8个YY的规模。如果说8个YY的规模是BIGO商业能力的上限，那至少我们也要实现4个YY价值的变现，让营收能够达到50-60亿美金。从目前的发展脚步来看，4个YY的规模这对于BIGO来说并没有太大的挑战。
业务归零 从低谷找一条新路
36氪：您曾经说过BIGO的成长是一个意外。纵观BIGO离开欢聚集团的创业之路，您现在仍然坚持这个说法吗？
胡建强：我仍然坚持认为BIGO的成长是一个意外。
BIGO成立的前身是我们做的一个项目，叫做“微会”。当时微会拖累了欢聚集团，烧掉了8%的利润。我们被迫出走，一穷二白。除了团队人员，我们几乎没有从欢聚集团继承什么东西。BIGO对于我们来说，完全是一个新的公司，新的创业。
BIGO的核心团队是技术团队，我本人也是程序员出身，由于我们拥有面向全球直播的技术壁垒，所以Bigo Live 很快一战成名。后来James加入到我们团队，他管理全球团队的丰富经验，让我们的全球运营业务能够迅速成形。这些都是很难通过早期规划实现的，相对来说应该是自然而然出现的机遇。在业务的发展上也是如此。相较于业务，我们更注重团队的管理。但随着团队管理正规化，团队迅速成长，在付出了很多的时间与汗水后，收获了财报上的巨大惊喜，这既是意料之外也是情理之中。这是组织建设作为一个发动机，带着我们的业务飞速向前奔跑的过程。
我其实对于自己能够做到今天这样的成绩，也是非常意外的。去年，我的同事将这些年我在BIGO工作的照片做成了一本书送给了我。书的名字叫做《不期而遇的时光》。我看到的时候就觉得这个名字起得好，BIGO以及与BIGO一起成长的这些年，对我来说就是一件不期而遇的事情。学凌层出不穷的商业思考，和我在技术上积累的经验，这是我们从YY继承的最大财富。在学凌创办BIGO之初，我作为联合创始人，出任CTO。通过接手很多BIGO的具体事务，我逐渐成为了一个管理者，到后来成为BIGO的总裁，这是一条十分意外的成长之路。
36氪：全球市场是一片非常大的蓝海，为何BIGO在最先选择了以东南亚市场为入口呢？
胡建强： 我们选择泰国做Bigo Live有两个原因，一个是本身泰国拥有非常活跃的娱乐市场，其次是我们觉得这个市场离我们很近，文化与我们有相似之处。这两个原因让我们觉得，泰国市场会与我们的业务形态最契合。
还有一个原因是，当时我们手上的资金已经所剩无几了，只有三、四千万美金了。如果去欧美市场发展，成本太高。这也是没有选择之下的选择。
36氪：在东南亚市场取得第一阶段的成功，获得了大量用户后，BIGO的忧虑在哪里？又做出了哪些打法上的调整？
胡建强: BIGO有两个方面的忧虑。首先，因为前期我们还没有盈利，所以还是有钱（资金流水）的忧虑。另一方面，是外界忧虑BIGO会像YY一样，在后期会有User Base的天花板问题。
对于Bigo Live来说，我们强调自己的用户增长。要在营收、利润和用户三个方面都要增长。BIGO不会为了营收，而牺牲用户留存。为了解决User Base 的天花板问题，我们做了短视频应用Likee，但其后还有用户基数的忧虑，后来我们又收购了imo。
BIGO 保持着一种态度，就是“生于忧患，死于安乐”。忧虑其实是会长期存在的，也会越来越大，因为我们取得的成绩越来越大。我们可以保持这种忧虑，从而激励我们成长。
36氪：对于全球化，一度有言论认为业务的扩张需要依赖 “现金牛”输血，您对此怎么看？
胡建强：最初欢聚集团在并购BIGO时，也是这样认为的。即YY挣了钱，可以让BIGO在全球业务上烧更多的钱。但其实这些资金无法输血到海外。重回欢聚集团之后，BIGO确实获得了一些助力，例如后面集团发了很多CB（可转债），但同时也会对身为上市公司的欢聚集团在资本市场上产生一定的伤害。
因此，BIGO现在更强调自身的供血能力。不要通过YY来养BIGO，而是要通过Bigo Live来养Likee。同时，经过一段时间以后，Likee要能自己养活自己，要以战养战。因此BIGO今年为Likee设定的目标除了用户的增长，还有商业化。实际上，Likee的商业化进展也正在快速进行当中。相信不久之后，Likee商业化的成果就会出现了。
不是YY秀场直播 是青出于蓝而胜于蓝的视频社交平台
36氪：在您看来，Bigo Live与YY直播在商业模式上最大的不同是什么？
胡建强: Bigo Live的直播更偏重社区，而YY直播则是秀场直播。Bigo Live有很强的社交属性和社交元素，满足小群体的社交需求，依靠强大的技术支持，目前的开播率已经达到了13%，远超过任何一个娱乐直播平台。
如果从公司的层面上来看，BIGO与大多数创业公司都不同。BIGO更加注重组织能力的建设，和公司文化的培养。当这些都做到位的时候，任何业务都可能被随之推动，并且取得成功。
36氪：搭建全球团队时，经历了什么？重回欢聚集团的BIGO又是如何做的？
胡建强： 在初期，我们也有很多事情没想清楚。我们在搭建团队的时候想要通过使用YY的人才，以及复制YY的优秀经验，但是确实发现这套打法并不适合全球市场。在中国以外其他市场，是没有YY秀场模式的，事实证明就算复制也走不通。
举个例子，我们在越南市场做了选美比赛并且取得了成功，也曾经想要推行到全球去。但这是行不通的，选美是越南很特别的本地文化，连耕田的牛都可以搞一个选美，但放到其他国家则有点水土不服。
这些失败的经历让BIGO在本地化时下定了要走精细化运营的决心，也促进了团队在这一方面的思考。我们要坚持让听得见炮声的人决策。BIGO一直在推进本地化精细运营，也是由第一线的最了解当地情况的团队去做决定，由区域团队来推动BIGO的成长和前进，我们不是闭门造车，并没有什么运筹帷幄，决胜千里。
BIGO回归欢聚集团后仍然坚持着独立发展，唯一的变化是发生在BIGO内部。BIGO的团队已经成熟，目前正处在不断优化的阶段。这一年中，BIGO不断加强组织能力的建设，通过引入OKR、人才战略等管理系统，以及对长期战略目标的深度探索等方式，不破不立，迅速积累和成长，以达到团队的蜕变。外界虽然看不到这些变化，但这些变化却至关重要。
10亿MAU的目标 用内容打造社区
36氪：10亿MAU的目标是如何订立的？
胡建强：前面说到过BIGO在营收方面的 “五年计划”，这10亿MAU是BIGO在用户方面的愿景。
维护用户与营收目标是完全不同的。定下营收目标的时候，过往的数据和商业预期是非常坚定的“证据”。但用户的获取和维护真的是非常难的一件事，不确定性强，但如果有一个目标在那里，团队会更有冲劲。BIGO现在拥有4亿MAU，后期来看希望它能够翻倍，最好能再多一点，所以我们拍脑袋定了10亿MAU的目标。BIGO是会一直向着这个方向去努力的。
36氪：当下，去中心化的内容创作方式是最受年轻人欢迎的。BIGO将业务定位进行了进一步的规划，想要 “成为影响10亿人生活的内容平台”，为了达到这一目标，BIGO准备做哪些战略升级？
胡建强：本质上来说，BIGO还是想要通过内容和用户的生活产生千丝万缕的联系。为了达到这个目标，BIGO首先要做的是维持当下的生存能力，强化自身的整体循环能力。
Bigo Live在全球市场中，已经做到了相当于一个YY的体量。但从长远发展来看，在北美市场、欧洲市场、东太平洋市场、中东市场这四个区域市场中，每一个市场都应该有机会能够创造出一个属于当地市场的YY。全球市场的巨大潜能告诉我们，Bigo Live还有4倍以上的增长空间。
从去年下半年到今年年初开始，我们慢慢调整了Likee的战略，明确了其所属的赛道是“短视频+直播”，今年BIGO将更注重Likee在用户和营收方面的双增长。从当前的数据来看，Likee在用户和营收上的表现均在预期之内，战略调整的目的已经达到了。由于Likee进入市场相对Bigo Live来说晚了两年，所以相对的成熟度要低很多，可发展的空间也就更大。Likee的存在，弥补了Bigo Live将来可能面临的User Base天花板问题，让Bigo Live能够免于像YY直播一样在后期面临用户增长的压力。
以上是我们说的第一增长线，而BIGO的第二增长线，则是imo。imo拥有足够强的用户基础，在语音通话上拥有很强的优势。BIGO要做的，就是将imo已有的用户发挥出商业价值。
BIGO在近两年内，仍将优先业务聚焦的原则。两年之后，会逐步考虑寻找第三增长线。这样来看，我们的商业逻辑是清晰的，整体循环能力很强，我们对BIGO的未来是很有信心的。
最后，当资金充足之后，BIGO要学习亚马逊的低空飞行，把赚的钱投入到扩大用户规模这一目标上去，为更多的人去服务。这样，从长远来看，10亿MAU的目标是可以一步一步地实现的。
36氪：目前在全球互联网市场中，短视频社交的竞争日趋激烈，除了TikTok，快手国际化团队也推出了Zynn这一产品，并且在短时间内迅速吸收大量用户，甚至热度一度超过了TikTok。对此，BIGO将如何应对？
胡建强：不可否认，全球市场的竞争是非常激烈的。但是大家有不同的赛道。BIGO的赛道与其他公司完全不同。虽然我们涉足了短视频市场，但BIGO的内核是“短视频+直播”双引擎形成的社区。
对于其他公司来说，他们可能更希望成为主流媒体。因此，他们的竞争对手应该偏向于全球巨头或者当地公司。这是全球主流媒体的竞争，他们所面临的压力会比BIGO大很多。而BIGO走的是一条没人走的路，竞争压力相对较小。
这也是BIGO战略调整所起到的作用。对于团队来说，战略调整之后获得了巨大的信心，做的是与别人不同的事，而数据也证明这条路是对的。BIGO不会过多分神去关注这些外部竞争，而是关注自身发展。
36氪：您想让BIGO最终成为一家怎样的公司？创造何种未来？
胡建强：我希望BIGO能够成为一家“好公司”。我希望BIGO能够适应世界的变迁，适应这个社会的发展变化。我们强调组织建设和业务发展并行，是希望BIGO能够不断地去适应新的发展和新的未来。
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