揭秘拼多多：市值超越阿里，它是怎么做到的？
昨晚，拼多多美股市值短暂超过了阿里巴巴，一度成为美股市值最大中概股。
结合这两天，马云在阿里内网肯定了拼多多过去几年的成绩。
我们共同见证了这历史性的一刻。
曾经大家普遍认为，电商领域已经有了淘宝和京东，很难再容得下另一个巨头。
直到拼多多横空出世。成立短短8年，到今天，市值已经相当于四点几个京东，也短暂超越了阿里。
关键是，拼多多的员工数都只是京东和阿里的几十分之一（截止2023年Q2，拼多多拥有员工1.3万人；截至2022年底，京东体系员工总数超过55万人；截至2023年6月30日，阿里员工数为228675人）。
在社区团购领域，拼多多也只用不到三年的时间里，就战胜了美团，取得了更大的市场规模。
拼多多现阶段的强，已经是共识。
不过，我更好奇的是，拼多多到底强在哪里？以及为什么能变得这么强？
我在网上翻阅了很多文章和资料，也没能找到让我满意的答案。
于是，就这个问题，我和很多在拼多多工作过、以及跟拼多多打过仗的朋友们交流，在他们眼中，拼多多主要强在了——“高层高质量的决策”和“强大的执行力”。
这两者构成了一个高效的组合。使得在外界看来，拼多多像个狼群：
一旦发现新机会，高层策略确定后，团队可以在几天、甚至几个小时的时间里快速调整，跟随高层的指令蜂拥而上，坚决贯彻策略，以极快的速度蚕食市场。
一旦市场接近天花板，被啃食殆尽，拼多多的骨干团队又会果断离开，奔向下一个新的猎场。
就是这样的狼群状态，才能让拼多多以极快的速度做成了电商、社区团购和跨境电商等一个个业务。
而这两个能力中，“决策能力”主要来自于黄峥、阿布等超级大脑的个体能力。
支撑高层决策的落地的“强大的执行力”，是无数企业的渴望；但只有拼多多将这一点做到了极致——这也是在很多人看来，拼多多真正最强的能力。
于是，本文想要探讨的是，拼多多强大的执行力到底是如何形成的？为什么大多数企业，都做不到拼多多的执行力？
这篇文章将会以以下的结构展开：
1. 拼多多的执行力到底有多强？
2. 在员工的视角里，拼多多的执行力为什么强？
3. 执行力的背后——驱动团队进入良性竞争状态；
4. 拼多多强执行力的本质——强权下的良性竞争状态；
5. 为什么其他企业做不到拼多多的执行力？
一、拼多多的执行力到底有多强？
此前与一位拼多多朋友的对话，让我印象深刻。
和他聊完后，我才认识到拼多多的执行力到底有多强。
在一般的公司，我们说团队执行力强，一般是指这两个方面：
第一，团队服从，高层的意志得以落地。
第二，团队努力，干得又快又多又好。
拼多多的强执行虽然也还是这两点，程度却是另一个层次的。
我们先说团队服从。
如果要团队服从，一般公司也就强调一下“执行”，在拼多多却有一个词叫“刚性执行”。
所谓“刚性执行”，就是绝对服从、没得商量的意思。
这个团队“刚性执行”的范围包括什么呢？
高层定的战略、关键策略，要服从。
管理者有时候拍下来的方案，要服从。
管理者想调整你的分工，也要服从。
在拼多多常会发生这样的事：
大多数公司，团队是按照部门坐的，产品部坐在一起、运营部坐在一起。
但拼多多不是。
为了保证业务上下游的沟通效率，拼多多常常是让某个方向的产品、运营、研发、测试坐在一起。
这就对团队带来了一个影响，这个产品经理虽然岗位还是产品经理，但只要换个任务，就要搬工位。
在拼多多，常常管理者想清楚了有某件事更重要，当天和这个人说一声，他简单交接一下，第二天就搬了工位。
这样的调整，在拼多多经常发生。
不仅如此，还有更夸张的。
2020年，拼多多开始做社区团购，社区团购要在各个省开展业务，就需要有“省长”。
“省长”肯定是管哪个省、就驻扎在哪个省。
拼多多任命的这些“省长”，绝大多数都是自己的老员工。
可问题是，拼多多总部在上海。
在做社区团购业务前，这些员工办公都驻扎在上海。
如果被安排做“省长”，对于员工来说，就意味着：不仅要做一件自己没做过的事、还要离开上海，被派到一个陌生的省份。
这事儿到底多难，我自己很有体感。
我此前招聘时，曾经尝试加薪，让上海员工搬家到北京，接受的人都很少，因为上海的生活条件实在太好了。
更何况，做社区团购的“省长”不少要被派到经济不怎么发达的省份。
他们生活、工作的变化这么大，正常情况下，这些“省长”们得搞个竞聘吧？
看谁参加竞聘、知道谁有意愿，才让谁去，否则家人、孩子怎么办？
但在拼多多，这些“省长”绝大多数都是高层直接任命的。
任命后，他们大多都会接受。
被任命的“省长”会有几天时间在公司内招募自己下面的骨干管理者，招募齐了马上离开上海，飞到目标省份。
然后，就开始紧张地找仓库、找货、找团长，开通业务。
可能未来相当长的时间，都不会再有机会回家。
强调执行的公司有，但绝对服从到这样的程度的，的确不多见。
然后，我们再说团队努力。
拼多多从成立到现在，都还是996的。每周只有周六休息，剩下的工作日基本上每天要干超过12小时。
遇到发版日，搞不好还要搞半个通宵。
一般公司，团队工作时间这么长，肯定人很累、脑子都转不动了。
研发团队的bug数会上升，运营团队的创造力也会下降。
但是，拼多多却能把员工的工作时长实打实地都转化成了有效的工作量。
在社区团购多多买菜，他们有一个津津乐道的事：竞争对手做了半年的技术项目，拼多多用了更少的团队、还只做了三周，就搞定了。
据拼多多工作过的朋友说：社区团购不是有仓嘛，要从仓库吊配商品、把商品送给团长。他们比较过自己的和最主要竞争对手的人效，最后发现，拼多多的仓内人效一度是其他竞品最高水平的1.8倍。
拼多多的增长团队，也交出了行业顶尖的成绩。
一个说法是：拼多多与字节的增长能力，在全球能排进前三。
拼多多的业绩也验证了这样的说法，不管是拼多多（电商）、多多买菜（社区团购），还是Temu（跨境电商），拼多多都实现了陡峭的增长曲线。
拼多多做的短视频，也在不到2年时间里，突破了1.5亿日活。
团队工作时间长，工作质量不下降、还能发挥创造力，就很难。
前面说的，绝对服从，以至于可以几天之内接受新的任命、搬家离开上海，也很难。
这两者要同时做到，更是难上加难。
原因很简单，服从与主动努力的状态天然是矛盾的。
我们要让员工主动、努力、为结果负责，员工就需要有自主权——你既然让我为结果负责，怎么做肯定听我的、不能听你的。
如果老板还是强压、要求团队服从，团队常常面子上接受，但是心里已经非常不服气了。
大家就会想：到底是你做还是我做？你又不在一线，怎么可能拍脑袋拍出好结果？
但是，拼多多居然同时做到了。
不只让团队服从管理者的指令，还能把管理者想做的事当成自己的事，努力到创造惊喜的程度。
这简直是管理者梦寐以求的状态。
拼多多是怎么做到的呢？
二、员工的视角里，拼多多的执行力为什么强？
我带着疑惑，和几位拼多多的朋友，认真聊了聊背后的逻辑。
第一个问题是，要做到拼多多这样的强执行，员工应该很痛苦，为什么还有这么多员工愿意来拼多多呢？
朋友告诉我，原因很简单——因为给钱多。
给钱多到什么程度呢？
起薪就高。像社区团购，拼多多刚开始筹备业务时，HR直接驻扎到兴盛优选的门口，开出2倍、3倍的工资挖人——这是起薪。
更刺激的是每年的加薪。
很多企业，到了年底，一般也就给个7%、10%的加薪包。但在拼多多，加薪幅度远超出这个常规。
拼多多的绩效，是按照271打分的，20%优秀、70%合格、10%不合格。
在他接触的范围内，一个拼多多员工如果拿了70%，每年的月薪，至少加1万。头部的20%会更多。
有一年，有人拿了尾部的10%，月薪还加了7000。
这就意味着，只要你在拼多多干上五六年，拿正常绩效，年薪基本上都会上百万。
也因此，离开拼多多跳槽到其他企业，基本都是要降薪的。
在薪资问题上，拼多多贯彻了一个基本原则：大家工作是来挣钱的，想让员工服从和努力，就要拿钱说话。
像社区团购的外派“省长”们，他们也不是完全不能拒绝，你要是实在不想去，也可以拒绝、更可以离职。
但是，为什么这些本来在上海的员工们，大多数还是乐意去外地当省长？
因为真的给钱。
在拼多多，如果一个新项目能做成，第二年所有参与者都会得到巨大的奖励。
不仅是加薪幅度直接拉满，还有大量的期权、和年底的奖金包。
当然，公司第一次要做新项目、第一次这么说，很多小伙伴还是不信的。
毕竟很少有公司舍得一下子拿出这么多钱奖励团队。
不过，在做社区团购之前，拼多多还有一个新项目“快团团”。
快团团是公司第一次给出针对新项目的奖励承诺。
一开始大家将信将疑，但到第二年，公司按照承诺、兑现了巨大的奖励。
于是，到社区团购业务开始立项时，整个公司大量的人踊跃报名。
连HR、财务都说想去做“省长”、做业务。
只不过，报名也没用。
对于“省长”，绝大多数还是公司直接任命的。
对于这些公司希望他做“省长”的一二级主管们，公司给的条件是：如果去社区团购，奖金包、期权和加薪拉满。
但，如果不去呢？
公司还是强权的，只要违背公司的指令、选择不去，后面的加薪直接归零。
果然，拼多多执行力的根源，还是舍得给钱。
金钱是服从和努力背后的动力。
但问题是， 钱也未必能打动所有人。
所以，第二个问题是，为什么拼多多的人都对薪资激励如此买账？乐意为了挣钱，接受辛苦到没有生活和绝对服从？
朋友告诉我：因为拼多多一直在筛选，只有为了挣钱、能接受高压和绝对服从的人才能留下来。
入职之前，他就知道拼多多的钱虽然多、但压力也大，和其他企业很不一样。
只不过，入职后，拼多多还是超出了他的预期，几乎从入职第一天，拼多多就让他看到了自己到底有多不一样。
比如：
入职第一天，就看到团队所有人都工作到了半夜11点多，自己也是这个点才下班。他还以为今天是发版日，一问周围的人，才知道这只是一个正常的工作日，天天如此。
入职第一天，也没有正常公司的熟悉工作的阶段，直接就收到了一个任务，第二天就要交活。
方案做完，提交上去。如果这个方案稍微重要一点，被公司管理层看过，很大概率会被改得面目全非。而且为什么这么改、根本没有解释，就要按照改动后的方案落地。他很想找渠道解释一下：自己当时是怎么考虑的，为什么此前的方案更好。但是，管理层不会给他机会解释——这个决定一切的管理层，基本上就是阿布。
和其他大多数公司，新员工入职后，会先有个适应的过程不同，拼多多是一上来就告诉你“拼多多是什么样的”“拼多多要什么”。
于是，几乎在入职后很短的时间内，他就快速理解了公司要什么：既要996的工作时间、持续努力的状态。又要对管理者意志的绝对服从。
结果就是那些想挣钱，同时能接受绝对服从和高压执行状态的人，留了下来。
不接受的则会快速离开。
所以，外界看到拼多多的团队，既不稳定、又稳定。
不稳定在于——入职头一个月离职率极高。
但是，员工一旦过了头一个月，接受、并适应了拼多多的要求，常常就会很稳定，就会在拼多多干上好几年。
同时，在拼多多，贯彻高层意志的服从性测试，后续也时不时会在工作中发生，让团队体验到高层的意志是绝对不可违抗的。
有一件事让他印象深刻：
拼多多是管午饭的，正常应该是12点开饭。到了12点，每个人可以进取餐室，拿到写着自己名字的饭。
不过，实际送餐的过程中，供应商会早一点送到，比如11:30就会送到。
会有人提前一点，没到12点进去找自己的饭。
有一天，阿布看到了，就大发雷霆：12点之前应该是工作时间，怎么能吃饭呢？
第二天，HR就在取餐室门口拉起了警戒线，12点之前不许进人，过了12点才能进。
还有一次，阿布收到了一个海外用户反馈的问题。
当时是半夜，马上就把所有相关的人叫起来，解决问题。
这个过程，既是筛人、又是在一遍遍确立高层的权威。
慢慢地，团队就接受了高层建立的绝对权威。
这个权威会强到什么程度呢？
有一次，产品和研发争执一个协作的标准问题，一直争执不下，有一个人亮出了一个原则，说是“阿布说的”。
大家马上就不说话了，照着执行。
在管理者的要求和意志面前，服从成为了唯一的选择。
三、拼多多强执行力的背后：驱动团队进入良性竞争状态
前面说的，钱给够，确实能吸引到足够优秀的人。
筛人，确实也能筛出那些能绝对服从、接受工作时间长的人。
但是仅仅工作时间长，也不等同于工作效率高。
员工真磨洋工，管理者也未必能知道。
（1）那么，拼多多是怎么保证大家在这么长的工作时间里，还能保持高效率的呢？
在拼多多的朋友跟我说，的确有人在发版日、要熬夜时，会白天放个羊，但没法经常放羊。
一方面，像研发等岗位，工作是管理者分拆的，拼多多的管理者们很强，分拆工作时，就会保证你的工作量合理。
另一方面，竞争无时无刻都在等着你。
你放羊、别人不放羊，成绩不好不只收入受影响，管理者也会让你很难受。
入职拼多多就是竞争的开始。
对于员工，竞争的结果直接影响了加薪和年终奖。
对于管理者，一旦某个模块表现不好，竞争会让管理者直接失去领地。
而拼多多会让竞争辐射到所有人、几乎所有的工作。
对于稳定的工作，业务结果就是赛马的直接标准。
对于偶发的重要问题、不完全确定谁能解决、什么是最好的解决方案的，有条件的情况下，也会通过赛马解决。
当然，每场赛马背后都对应着巨大的激励。
比如：多多买菜，总部委派的“省总”，总有更适合社区团购的、也有更不适合的。
怎么识别呢？
当业务过了快速开拓期后，拼多多就直接搞了一场赛马。
赛马在“省总”之间两两进行，只看几个业务指标。
几个月时间里，赢了的“省总”直接合并掉失败者的业务，输掉的省总重新调回总部。
比如：此刻，Temu因为业务发展过快，仓库管理面临巨大的问题。
拼多多也不知道什么是此刻最快、最好的解决方案，那就定好指标，几个高管各自带几个仓，赛马解决。
就出现了冬枣仓、葡萄仓、西瓜仓（冬枣葡萄西瓜，都是拼多多高管的花名）。
竞争，成为了驱动所有员工必须持续努力的机制。
不过，有竞争也不一定导向强执行。
很多公司也有竞争，但在竞争中，大量动作就会变形。
比如，我知道的某大厂，有竞争，也有末位淘汰。
但为了赢得竞争，员工就会在群里表现——暗戳戳的说“某某能力不行”，或者说“某某项目我来帮你”，暗示自己能力比对方强。
竞争的结果很大程度上靠“演”。
如果因为强竞争把团队逼到了刷KPI，为了短期业绩、长期伤害业务，就会更可怕。
（2）那么，下一个问题是，在竞争的压力下，拼多多怎么保证员工的竞争动作健康呢？
朋友说：首先，“演”是没有用的，在拼多多，竞争只看业务指标。
业务指标极为简单，容不得其他花活。
比如：业务团队最核心的KPI，常常就一两个指标。
像对采购，不同采购负责的品类不同，按道理来说，并不具备可比性。
但是，拼多多考核采购团队的，是“品类GMV和利润的相对增量”。
一下子就把标准拉齐了。
而对研发团队，研发整体是业务的支撑方，考核的就是工作量和问题数，在拼多多，每件事、每行代码都有明确的责任人，能够快速追责。
而且，拼多多考核的不是一般的业务指标，而是既定资源下的业务指标。
说白了，很多企业在考核时只看效果、不看成本，结果，团队就会不断膨胀，甚至于每个小leader都有可以验证一些新想法的冗余资源。
考核目标、不限定资源，也无法让每个人进入到被工作推着走的长时间高效率状态。
在拼多多，看的是限定资源下的效果，说白了就是人效。
于是，对于每一个人，资源是死的，数据是客观的，想表现好，只能玩命干。
所以，靠“演”、靠“多拿资源”，希望在拼多多赢的竞争，基本没戏。
其次，如果要想刷KPI，也很难有机会。
因为拼多多的高管们看得很细，他完全知道你哪里有问题、业务哪里有问题。
他们会看多细呢？
在社区团购上，阿布任命了每个“省长”，这几十个“省长”几乎都胜任，都胜过了从同行高薪挖来的外招“省长”。
说明阿布是充分了解这几十个人的。
现在，直接管理Temu业务的冬枣，在会议上能给向自己汇报的几十个人，都有精准的单独反馈。
不管是阿布、还是冬枣，也都对各种数据烂熟于心。
阿布还会亲自跟踪用户的反馈。
在很长的时间里，阿布也会亲自验收所有上线。
而拼多多的上线，一般都在后半夜，这就导致了团队必须跟着加班，只要今天上线有你的模块，相关人没有人敢回家睡觉。
因为上线的所有环节都是责任到人的。
一旦上线出了问题、或者让阿布发现了某些问题，结果老板阿布还在，而你在睡觉、没在公司？
没人能想象第二天自己会面对什么样的局面，会面对阿布怎样的怒火。
所以，在发版日，阿布不回家，没有人敢回家。
由于高层了解业务的绝大多数数据和业务细节。
也就使得任何不健康的、刷KPI的动作，几乎都不可能逃过高层的眼睛。
也是因此，刷KPI在拼多多就几乎不太能发生。
（3）那下一个问题是，即便有竞争，但如果竞争的都不是真正重要的事。团队努力把局部指标做得很好，整体业务效率还是不高，怎么办？
朋友说：这就是拼多多的老板们最牛X的地方了。
在拼多多，基本上所有人要干啥、在哪投入资源、大的策略和原则，都是老板定的。
在关键问题上，团队只有服从，判断交给了管理者。
而老板们想得足够清楚，知道什么是最重要的。
所有的资源只围绕着关键环节投入，竞争只围绕关键指标发生。
就保证了好钢用在刀刃上。
只不过，过程中难免会发现有一些新机会、调整一些策略。
当管理者意识到策略需要变化时，会果断调整。
而团队刚性执行的状态，得以保证管理者想调整时，他的意志会被完全贯彻。
于是，员工的竞争，始终能围绕着对业务最重要的环节展开。
而且，拼多多的老板们也想清楚了：尽量不让员工为那些无意义的、与产出不直接相关的工作消耗精力和时间。
比如：Temu业务发展到一定阶段，每月会有一些重点进度要盯、一些整体的策略调整要同步，就要开月会。
刚开始开月会时，每个需要呈现的人，也会本能的卷文档，越写越长、希望在管理者面前争取一个好的表现。
这就导致了精力的无意义浪费。
于是，Temu的负责人冬枣直接限制了会议上每个人的时间。
文档写多了也没用，因为写多了没人看。
还有很多拼多多发现的工作的低价值环节，都被拼多多的管理者们逐一消灭，将员工精力的浪费减少到极限。
比如：
没有问题不开会，不开会就不用写会议材料，也不用花会议的时间。
非必要不写文档。有研发入职拼多多三四年，没有做过一个PPT。
写需求，要求尽量不要原创方案、不要画“原型图”，画原型图太花时间。直接把竞品的页面，截图标注一下就可以。
管理层级少、足够扁平，保证不为了信息的上传下达花太多时间。何况，本来从上向下传递的指令，就要被刚性执行。
因为有基于极简单指标的竞争机制，因此，连每半年的加薪、绩效的面谈，都被压缩在了10分钟以内，管理者基本就是通知一下结果。
当然，这些机制，也作为必须绝对服从的指令，贯彻给了整个公司。
（4）最后一个问题是，不是说强权是主动性的敌人嘛。那既然干什么都是管理者定的，员工需要刚性服从，强权不会破坏自主权、让员工失去竞争的主动性吗？
朋友说：其实不会。
刚来做头几个方案时，他也不适应——方案提交上去总是会被改得面目全非。
他也会觉得，自己做得那么完美的方案、被管理者改了，ta到底懂不懂？
想问吧，还没人解释。
但是，时间久了他就发现，其实不管管理者怎么改方案，背后都只是在坚持几个策略：
消费者第一。
效率至上。能删减功能快速上线，就快速上线。
低价。在大多数情况下，不为消费者增加成本。
这几个策略，被管理者稳定、彻底地坚持了很多年。
回头想想，这几个策略特别合理。
也正是这几个策略为拼多多带来了胜利。
但是，自己一开始不理解的时候，是真难受。
比如，有一次自己提交了一个方案，想着方案完备一点，这样商家操作能简单一点。
结果，提交上去，所有考量商家方便的部分全被删除。
后来自己才知道：在拼多多，只要商家的挣钱能力不受影响，商家麻烦就麻烦了。宁可让商家麻烦着，也要早一天上线。
这个策略，回头说起来很合理，可以理解。
不过，在第一次碰到时，是违背了大多数人的职业习惯的——在我们此前的职场经历中，总是被要求要同时考虑多方的收益平衡、要让方案更完备一点。
这个在其他企业的常规要求，却违背了拼多多老板们坚持的基本原则。
所以，很多人对拼多多有误解，只是因为没能理解拼多多背后的逻辑。
这些人会说“拼多多强权，管理层决定一切，不给员工自主权”。
这些人也会离开拼多多。
但是，在他和很多留在拼多多的员工看来，他认为“拼多多反而是最授权的公司”。
因为，只要不违背老板们坚持的几个大策略，剩下的几乎都是团队的发挥空间。只要你能实现数据，发挥空间其实很大。
而且，他也渐渐理解了管理者为什么直接把方案改了丢下来，根本不解释。
因为大多数时候解释也没用，能理解的人、早晚会理解，该不理解的再怎么解释，也还是不能理解。
只不过，解释一下，团队至少感受会好。
在这一点上，拼多多的选择是，公司不会为你的感受支付任何成本，但是钱绝对给到位。
这些钱里，很大部分就是支付给你的感受的。
于是，我理解了：虽然说拼多多高层的指令，是要求团队绝对服从的。
但是，拼多多的高层，其实知道哪些地方可以强权、哪些地方不能。
可以强权的是什么呢？
分配资源，决定了什么重要什么不重要。
坚持大策略，否则，业务会输。
不要有伤害用户、线上出问题等严重问题。
但是，具体的方案等决策权，仍然属于团队。
团队还是能为自己的结果负起责任。
于是，团队就会积极地想办法、在找到一个更好的做法时，也会体验到赢得竞争、指标增长的成就感。
团队的主动性和创造力，就得到了保障。
我也理解了，此前听说过，拼多多在启动一个新项目时，首先要做的是几件事：
第一，老板搞明白业务逻辑、想清楚关键策略。
第二，确定谁来做。
第三，老板与团队密集沟通、过所有事项，直到就大策略和基本原则达成一致。
大策略所有人都理解了、一致了，自然效率高。
剩下的，交给团队来赛马执行。
让团队在高层划定的重点策略范围内健康的竞争，并消除过程中的所有浪费，实现了团队日常的高效工作状态。
四、拼多多强执行力的本质：强权下的良性竞争状态
我知道很多企业的创始人，也都希望拥有拼多多这样的强执行力，但往往却事与愿违。
这些创始人提高团队的执行力，本能的做法就是提要求：要求工作时间、要求员工必须完成哪些事。
但这么做通常不会有好效果。
最主要的原因在于，员工在一线，每天面对的具体情况不一，管理者很难完全准确地判断每件事的困难和工作量，哪怕要求工作时间、管理者也无法知道在这些时间里，员工是否真的都在高效率的工作。
说白了，一方面，老板拍不准；另一方面，老板盯不过来。
在老板盯不到的地方，团队就会放羊。
所以，要想提高执行力，就要让员工之间彼此竞争起来，让了解一线信息的员工们，彼此之间成为促使对方更努力的人。
让员工的工作，从“满足管理者要求”的有限游戏，转变成“赢得彼此之间竞争”的无限游戏——这也正是拼多多强执行背后的逻辑。
有不少企业，也意识到了这个逻辑，会尝试通过271或者361的绩效、更大的绩效奖金等，尝试激发员工的竞争状态。
但是，大多数企业的效果，都远不如拼多多好。
原因在于：一方面，像前面说的，执行地没有拼多多这么彻底。不能像拼多多那么舍得给钱、坚定地筛出符合自己标准的人。
另一方面，在员工的竞争之外，还需要有个“框”。
这个框要框起员工的竞争目标，保证员工的竞争目标能为企业带来最终的胜利。
也要保证员工的目标明确、简单稳定。越是简单稳定的目标，越有助于竞争的发生。
还要保证竞争以健康的形态发生。
所以，拼多多导向执行力的两个要素是“竞争”加上“强权”。
竞争成为驱动员工的内在机制。
强权则是为竞争画出的框，框定了竞争的方向。
我们说，学习拼多多的给钱、筛人、压指标竞争，还算容易。
但是，在和拼多多越多人沟通后，我越意识到，拼多多最难学的是——拼多多为所有员工画出了一个清晰、明确、稳定的框。
也因为清晰稳定，团队才能在一次次经历后，总结出高层决策时坚持的就是：消费者第一、高效率、低价，这三个原则。
大原则上如此，很多具体业务策略上也是如此：什么样的货在Temu上可以卖？什么样的商品才可以进多多买菜？
这些原则，也由高层形成，并清晰地传递给了每个团队，由团队稳定的执行。
而且，拼多多的高层在坚持策略上，还只贯彻、不解释。
那员工要想能理解策略、找到自己的发挥空间，更需要时间，更依赖于管理层的策略稳定。
而且，拼多多有上万名员工。要想让这么多员工，精力用在更重要的事项上、都不瞎搞，还需要有各层级管理者对任务做分拆。
比如，对于研发团队，拼多多的一线研发基本只写代码。任务分拆、分配，全靠基层管理者完成。这样对技术管理者要求很高。
对于业务团队，也需要管理者理解公司的策略、贯彻公司的策略，让一线按照公司策略来执行，还得不跑偏。
这样对业务管理者要求也很高。
这个竞争之上的框，需要高层画、各层管理者执行，最终才会辐射到员工每天的行为。
那问题就来了？
为什么拼多多的高层，会形成如此准确、稳定的策略呢？
拼多多又是如何拥有这么多优秀的管理者的呢？
难题一：拼多多的高层们，如何形成如此准确、稳定的策略的呢？
拼多多的高层们，黄峥和阿布的能力不用说，在员工们眼中，他们觉得老板们很善于“看到本质”。
能看到本质的老板们，还会深扎业务细节、充分获取信息，也保证了策略的质量。
还有两个在团队看来，比较关键的原因，保证了拼多多高层们的决策质量：
1. 谨慎决策
高层们会花更长的时间讨论、调研思考，之后才行动。
在他们看来，拼多多的老板们有两个状态：决策之前，花很多时间调研和讨论；决策之后，投入所有资源、全员进入创业状态、最快速度的执行。
比如：在进入社区团购之前，阿布和黄峥几天针对要不要做社区团购，发生了漫长的讨论和争执。
2. 节制和专注
虽然看起来拼多多今天的业务很多，但是其实拼多多一直只在做一件事：低价、高频、刚需的零售业务。
只不过，它把同样的一件事从电商做到厨房，从国内做到国外。
当决策者本身就厉害，还很节制、专注于只做一件事时，能力、经验就会不断累积，决策质量就会越来越高。
据说，在多多买菜成为市场占有率第一时，拼多多的高管们复盘了多多买菜的所有大策略，最终的结论是：多多买菜仅有的策略错误是“还是做晚了”。除此之外，在大策略上没有错误。
就像，Temu的小伙伴复盘Temu目前为止的策略时，得出的结论也是：大策略上没有错误。
结果，这样的策略质量，不只实现了策略稳定、保证了团队可以有稳定的执行环境。还在一次次胜利后，让团队对高层建立了越来越强的信心。
虽然高层不解释。
但是，团队总会更乐于去理解和认识那些将会带来成功的策略。
于是，在被要求服从时，会服从得越来越果断、越来越坚信。
难题二：拼多多是怎么找到那些能贯彻高层意志、并高质量分拆任务、带领团队实现强执行力的管理者的呢？
和员工一样，筛选和竞争。
而且，对于管理层的评定，也是只看业绩、只看结果。
曾经有一位刚加入拼多多的年轻员工，连续三个月，都实现了所在团队的业绩第一，第四个月，就被提拔成了这个团队的管理者。
即便他是团队中最年轻的人，其他成员都比他更有经验、也更年长。
他成为管理者后，评价标准仍然是业绩。
只不过，从个人业绩、变成了团队业绩。
只要他能带领团队，实现业绩、并且不犯大错误（比如在阿布验收时发现问题，结果自己回家睡觉了），他就能在管理岗位一直干下去。
反过来，如果做了管理者，连续几个月，团队业绩下滑，他又会马上被撤下去，重新做回一线员工。
这些管理者们的筛选标准，就决定了他们必须是绝对服从、且能带领团队实现业绩的人。
最终，这样筛出来的拼多多的管理者们，普遍有这么几个特点：逻辑清晰、业务能力强、强势，而且认可拼多多、熟悉老板的策略要求。
不过话说回来，一般企业要晋升管理者，至少除了业绩，还要掌握一些基本的管理技巧。到了很多外企，从员工晋升成为管理者，必须过个几年时间。
但为什么拼多多可以用这些更年轻、更缺少管理经验的管理者，在管理者升降时敢于只看业绩呢？
原因在于，公司整体筛选出来的刚性执行的人、强服从的氛围、强竞争的机制，为每个管理者大大降低了管理难度。
在拼多多，只要管理者业务能力足够强，就能够带领团队实现业绩；而并不需要这个管理者善于说服、善于共情、知道如何与员工沟通。
因为在拼多多，最终留下来在他团队里的人，也早已接受了强服从、强竞争的状态。
管理者之间也是被平级之间的竞争驱动起来的。
只不过管理者之间的竞争，除了围绕业绩、还围绕着领地。
每个管理者，负责的范围中，一旦有某块业绩不理想、或者出现难以解决的问题？
其他管理者向上级提出：我有个想法，应该能解决这个问题。
上级管理者也想解决问题。
就会马上说：好，那这件事现在就是你的了。
对于每层管理者，一旦发现某个问题谁可能有更好的做法，马上就能改变职责，不用沟通、即刻生效。
强执行、绝对服从的状态给了管理者巨大的灵活性和自由度。
对于基层管理者，看到的就是任何事做不好，马上就会失去领地；反过来，如果别人的事、自己有信心做到更好，马上会得到领地。
这样几乎是即时反馈的竞争机制，让管理者之间的竞争比起员工之间，以更激烈的状态发生。
最终，各层管理者们，完成了对老板策略的落地、支撑起了一线的执行框架。
总结下来，我理解了拼多多的强执行体系其实是这么运作的：
老板们想清楚了大策略、和什么是重要事项。同时，老板们自己会亲自坚持核心策略。
在老板们想清楚的事上，所有人只能服从，没得商量。服从与否成为了筛选员工的标准，不服从的人只能离开。
绝对服从，也给了老板们快速调整策略的灵活性。
大策略之下，具体的方案和工作，则会授权给团队。
而每一层的管理者、再到一线员工，都在老板制定的大策略的框架下，高强度的竞争，让竞争成为驱动所有人的主要机制。
因为拼多多舍得给钱，使得其拥有源源不断的优秀候选人，也让金钱成为了促使员工间竞争的强大动力。而且，拼多多始终在快速地筛选——筛选出接受、适应这个体系的员工和管理者。
老板们也会深扎业务，接触用户、看数据、亲自检查大量的工作，保证团队执行不出问题。
老板带头加班、遇到用户问题直接半夜叫人解决等，保证了所有人一上来就会始终处于高压状态。
最终，这套简单、有效、环环相扣的体系，被拼多多不折不扣的执行。
从而造就了拼多多的强大执行力。
五、为什么其他企业做不到拼多多的执行力呢？
拼多多的这些机制背后，道理讲起来都不难，但为什么其他企业做不到呢？
只要你经营过企业或业务，就会知道，上面所说的，对于管理者来说，几乎处处反人性：
第一，对管理者的坚持和努力的要求反人性。
稳定、清晰的策略能力，就很难。其实这个对拼多多也难，所以他们的选择是不贪心，只做好低价、高频、刚需的零售业务这一件事。哪怕强大如今天的拼多多，仍然选择不涉足那些可能有机会、而自己没把握的业务——可是人性本身是容易贪心的，这么节制、克制贪心的冲动，反人性。
管理者深扎一线，也会更辛苦。很多人渴望成为管理者，是觉得做管理就不用自己干活了，才会轻松——但其实，管理者需要的信息更多、决策影响更大，做好管理者比做好员工累很多。就像拼多多的执行力，是管理层带着团队一起执行出来的，据说：阿布每天早上8:30，就会在楼下的咖啡馆，和高管们碰完今天的工作，吃个早餐、然后正式开始工作，常常要验收完发版、凌晨才能下班，很长时间保持每天工作16小时。这么努力，更是需要持久地与人性对抗。
没有这两点，员工就无法进入良性的竞争状态。
朝令夕改、目标多元，不利于竞争。
考核指标不稳定，解释空间大，内部的欺上瞒下也会发生，也不利于竞争。
第二，坚持做出对业务更好的选择，不在意骂名、不在意员工一时的感受，也反人性。
人都怕面对冲突，被人骂的时候难免心情不好，但是拼多多的选择，几乎都是业务优先，并不在意引来多少骂名。
对人的选择，很反人性：在大多数企业，新员工一入职，都会给新员工一个蜜月期、让新员工慢慢适应压力了解情况，于是有人工作了半年，才发现不合适。这也符合一般人的接受过程——拼多多则是选择一开始就暴露自己最真实的样子、并不包装，更快速地筛掉那些不接受的人。难免有不理解的人会骂这样的新员工落地流程太冷冰冰，但是拼多多无比坚定地知道自己要什么样的人，并不怕得罪人、不怕承受骂名。
每一层该决策的问题上，决策权完全不下放，也很反常：每个人都渴望上升，在大多数企业，为了让员工发展、会给员工机会做一做更上一层的事，但实际上，这些超出员工能力的尝试常常质量不高，会造成大量资源的浪费——拼多多则选择不给员工这样的机会，什么层级、就干什么层级的事儿，也违背了很多企业常规的员工成长方式。
员工是真的能上能下，说提拔成管理者就马上提拔、发现不合适就马上下去，很反人性。
坚持只要业务成功，不顾及其他，其他问题都通过给钱解决，不怕面对员工不好的感受，也很反人性。
第三，舍得给钱，更反人性。
拼多多会让员工放弃休息、疯狂加班；会让员工放弃舒适区、接受变化；会让员工放弃很大程度上的自主权，接受强权。
这些都是反人性的要求。为了让团队能接受这样的要求，拼多多必须舍得给钱。更高的要求，是只能花钱换来的。
但是，对大多数老板来说，舍得给钱是反人性的。
因为只有想清楚自己给了钱能得到什么，才可能做到。
这些点，每一个都违背了管理的常规、也违背了管理者或员工的人性。
所以，大多数的企业，并不能像拼多多一样，坚定地贯彻这套机制。
但是，拼多多又为什么能做到呢？
在我了解了拼多多的执行力机制后，我感知到的其实是拼多多的老板们对成功强烈的渴望。
真正的渴望，不是嘴上说说“我想要”，而是真的乐意为此支付巨大的代价。
拼多多的老板们无比渴望成功，并想清楚了哪些是实现成功必须坚持的，并且不心存侥幸，需要做的一定做到位、需要付出的代价果断付出，才会造就这样的执行力体系。
只要想清楚要什么，就盯紧目标持续优化，遇到支付代价的时候不手软，那么一切体系和能力的形成，都是早晚的问题。
而公司管理，也和业务一样，是一套策略组合，可以在优化的过程中，不断找到更好的答案。
这其实也是任何企业成功的必要状态。
所以，拼多多的老板们才敢于做出这些违反常规和人性的决定。
违反常规，意味着风险和可能的骂名。
违反人性，意味着本就辛苦的管理者，还要承担来自人性的惩罚。
但是，这却是拼多多取得业务成功所必要的。
为什么拼多多必须保持如此强的执行力呢？
有一位拼多多前员工的话让我印象深刻：
他从小乡村考进了大城市，大学毕业时之所以选择加入拼多多，拒绝了其他的offer，是因为觉得拼多多的体验很好。
我也很奇怪。像我，只会担心拼多多上商品的品质，为什么他会觉得拼多多的体验好呢？
体验两个字从何而来？
他说：他刚上大学的时候，同学们跟他说要网购。他上了淘宝，发现一双鞋要几百块钱、甚至上千块。
他会想：怎么会这么贵？因为在他的印象中，一双鞋只应该几十块钱。
后来，在拼多多上，他才再一次看到了几十块钱的鞋。
这才是他印象中，他们能买的鞋。
我才理解了。
拼多多之所以需要把员工的执行力压榨到极限。
也是因为，低价格是他最核心的用户体验。
对于淘宝、京东，几百、上千一双的鞋，这些鞋的营销费用中拿出一点，都可以自然地覆盖团队的成本。
但是，对于拼多多，一双鞋只有几十，又可以抽出多少利润来，养一个庞大的团队呢？
由此可见，执行力是拼多多业务能够成功的必要条件。
却未必是阿里和京东成功的必要条件。
所以，拼多多选择了要“执行力”。
但是，每一个新的“要”，注定要以其他的“放弃”作为代价。
就像拼多多选择为了强服从、让员工更努力、吸引到足够优秀的人才，必须给员工更多的工资。
这也是很朴素的商业原则：抓主要矛盾。
只不过，大多数企业，不像拼多多一样，在把握主要矛盾、放弃次要矛盾上，做得如此彻底和坚决。
但是，就是这样的坚决，使得拼多多把握住了阿里和京东夹缝中的机会，在一个本来大多数人以为没有机会的老赛道，杀了出来。
在与拼多多的朋友沟通前，因为早就知道拼多多的工作强度很可能是中国互联网第一，我在与拼多多的朋友沟通前，本以为很多人会骂拼多多。
但是，我没想到，大多数在拼多多干了几年、而不是头一两个月就离开的人，聊起拼多多时，反而是自豪而昂扬的。
他们的语速会不由自主快起来。
用一位朋友的话说：“在拼多多工作，是身体在地狱、灵魂在天堂。”
为什么呢？
因为在拼多多，评价的标准极为统一、稳定且简单，全靠业绩说话，所以没什么勾心斗角的空间。
对于大多数想要做事的员工，最反感的就是被勾心斗角的人抢走了成绩、破坏了自己的计划。
环境消除了这样的空间，虽然压力大，反而前所未有的单纯、简单。
因为管理层的策略质量高、团队的执行力强，团队不断体验到胜利，胜利又成为了一重激励，对于团队，他们虽然只是士兵，但是他们一起体验了一场又一场胜利、打赢了一场又一场了不起的战争。
至于工作体验，他们会说：拼多多只给钱，除了钱，一切体验都没有。
但是，他们回过头来又会说：这样是合理的，他们理解管理者的选择，理解他们的业务就是需要强服从、理解了解释没有用、理解了必须由管理者坚持最核心的策略。
一位拼多多出身的创业者，说自己从拼多多收获最大的，就是：招一个人、发两个人的钱、让他干三个人的活的策略，简单、好用。
他们会说：其实，给钱才是企业对员工最大的善意。
六、总结
回过头来看，我觉得拼多多是一个很独特的企业。
虽然，构成拼多多的执行力的要素很简单，就是：强权+竞争。
强权，帮助管理者用大策略画出了企业的发展方向，成为了指引团队努力和竞争的外框。
竞争，则是让团队彼此之间互相成为推动力，让团队的执行状态，从只需要完成管理者指令的有限游戏，变成彼此竞争的无限游戏。
但是，其他企业，却不会像拼多多一样，在所有环节执行地如此彻底和坚决。
无论是舍得给钱、快速筛人的策略、还是管理者在战略上的节制。
以至于，构成了拼多多强大执行力的很多策略，反而成为了外界对它误解的来源。
我会看到，拼多多的管理机制，大量的点是反常规、甚至反人性的。
但却符合很多最简单的商业常识：比如“抓主要矛盾”“以用户为中心”等。
而每一个点的反常规、反人性，都意味着需要拼多多管理团队付出的巨大代价。
拼多多之所以能取得反常的成功，一个重要的原因，也恰恰因为拼多多的老板们想清楚了自己要什么。
并乐意为此支付代价、持续优化。
最终，我会看到，拼多多虽然独特，却拥有很多我们这个时代成功企业的共同特质，比如：
找到方法吸引优秀的人。
建立员工之间彼此竞争和驱动的机制。
拥有快速适应变化、快速调整的灵活性。
坚持要求，把业务成功，放在第一位。
在这些点上，美团、字节和拼多多并没有差别。
只是大家选择了不同的解决方式。
而从本来被认为不可能的角落杀出来的拼多多，面临着的是独特的难题。
我相信，它找到了一种适合它的最优解。
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