如果我是刘润，应该如何应对危机？
最近，刘润被置于风口浪尖，简单来说，就是他在10月28日跨年演讲时讲了一个卖打折日用品的“折扣MAMA”的案例，说其在三年时间开了2500家店，年营收超过17亿。引发了同样做折扣的同行“折扣牛”马欣彤的质疑：以2700家店来看17亿营收，单店平均日销售额仅1700元。“1700元的销售额，你毛利再高能养活什么？基本再除以40块钱的客单价，一天就30个人进店，就这种店的意义是什么？”
然后，这个事情就在零售圈、媒体圈爆了。
面对质疑，10月29日，刘润在公众号评论区回应：
演讲里和全文稿里都有解释。这2500家店，包括：自营的店，联名的店，和供应链支撑的店。这个数字，经过邢云飞本人确认。收到反馈后，再次和邢云飞确认。现在这三种店的数量，已经超过4000家。总营收超过17亿多。用加盟店的模式去理解，对数据可能会产生误解。
然后，质疑不仅没有消停，反而愈演愈烈，尤其是这个竟然将供应链支撑的店算作开店，实在是超出了零售行业甚至普通人的认知。
然后，11月1日，刘润再次在公众号以长文回应，并将内容转成视频，结果危机消除了吗？非也，危机更严重了。
刘润：2700家店，17亿，折扣MAMA的数据，到底是不是臆想的？
在这个案例中，我们再一次见证了一个危机是如何被一次次回应火上浇油的。
首先，直接说结论，做危机管理其实很简单，看看自己是不是错了，如果没错，就详细解释自己被误解的原因；如果错了，即使部分错误，也要放低姿态、诚恳道歉，最好给出以后实质性的补救或者预防措施，如此而已。
刘润这个危机，其实就是两个策略：要么保持沉默，让折扣MAMA或者外围朋友做个侧面澄清，自己沉默，过几天就被其他热点盖过去了；要么放低姿态、针对错误的地方进行道歉就可以了。
我相信刘润作为咨询专家对此心知肚明，也经常作为公关专家指点别的企业的危机管理，但是为什么这次没有这么做呢？
我觉得还是当局者迷旁观者清，涉及到别人总是清醒的，涉及到自己，顾虑就会比较多，比如，在是否回应上，就会有琢磨：如果我不回应，是不是会影响我以后的业务？如果我道歉了，是不是就代表我的公信力降低了等等。正是这种患得患失，会让一个专家也困在“迷”中，而不能“清”。
其实，这次的质疑，也有深刻的背景。说直白点，就是现在大家都不好过，你还在吹牛B，而且吹的一看就很明显。其他对手肯定不能忍。据说这次折扣牛之所以出来发难，就是投资人看到折扣MAMA如此好的业绩坐不住了：我给你投这么多钱，结果你做的业绩和对手相差这么多，你到底怎么搞的？
我为什么说刘润的回应不仅没有解决问题，反而激化矛盾了呢？第一，是姿态问题，面对危机，最好的姿态是示弱，而不是逞强。逞强，看似最强，实际最弱。在回应中，刘润直接说人家是蹭流量，将自己放在高高的精英角色上，反而让旁观者反感，拒不认错的姿态也让人不舒服。
第二，是在内容上顾左右而言他，没有触及实质的质疑。比如，他将很多篇幅放在纠正对方的数字上，“是2500而不是2700”，其实多200少200根本不是关键问题；比如他将所有的内容都推到折扣MAMA上，甚至还放出了折扣MAMA的采访录音，其实这反而说明了其作为咨询专家的角色错位，如果你没有判断能力，只是转述，那么你咨询专家的价值何在？
就在刚写完这篇文章的时候，我看到刘润终于道歉了，这才是正确的危机管理姿势，亡羊补牢，为时未晚。
发布于：北京
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