马云治下“铁军”：要么死在那里，要么做出成绩
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者笔记侠，36氪经授权发布。
内容来源：在市场不好，业务难做的大经济环境下，为了帮助企业或个人具备能够输出业绩，带来现金流的销售能力，本文将从阿里铁军的“军事基因”角度，为此提供解决方案。部分资料来源于《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》一书。
笔记君邀您，阅读前先思考：
为什么三分之一的500强企业都引入了军队管理思想？
马云是如何将军事思想注入“阿里铁军”的？
“男儿何不带吴钩，收取关山五十州。”
在战场建功立业，是很多人的梦想。商场如战场。柳传志说：
好的企业就像一支军队，令旗所到之处，三军人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。
在中国，营业额排名前500的企业，有军人背景的总裁、副总裁就占40%之多。
任正非、柳传志、王健林、王石、任志强
即使创始人没有军队背景，也有很多企业在学习军事思想。
世界500强企业中，有近三分之一的企业，引入军队的管理思想。包括：可口可乐、福特汽车、沃尔玛、IBM、麦当劳等等。
在国外，日本“经营之神”松下幸之助、美国通用汽车董事长罗杰·史密斯曾声称：
企业得以发展，全靠中国古代的《孙子兵法》。
为什么这么多企业家在学习军事思想？原因很简单——
商业输赢，要钱。军事输赢，要命。
每一个军事家，其作战、率军方法，都经过生与死的验证。
而在企业生死之际，也有企业家，通过践行军事思想，获得成功。
把时钟拨回19年前，2000年，互联网最冰冷时期，阿里资金链即将断裂。生死存亡之际，马云去了一趟革命圣地——延安。
▲革命圣地延安
结合毛泽东的军事思想，马云组建“阿里中供铁军”和“政委体系”，“救活”了阿里。
“阿里中供铁军”是阿里最具战斗力的销售团队，马云称其为中国电商“黄埔军校”。
而“政委体系”则是阿里的人力资源系统，负责保证阿里的价值观传承、文化建设。
从“阿里中供铁军”走出的滴滴创始人程维，则曾坦言：
我是实用主义的战争史爱好者，我看了很多战役。一个人必须去学习，去跟身边的创业者学，跟之前的前辈学，到创业以外的领域学，去看古代的战争，去看历史。
既向商业史上学，也向战争史上学。
“滴滴”与“快的”交战，商业史上没有先例，但在战争史上，程维想到破坏最大、时间最长的“凡尔登战役”。
在巨大的消耗战中，如何跟对手周旋？消耗之后，又怎么能最快调集资源，赢得市场？
战争史，给了程维很多启发。
而无论你是CEO，管理者，还是前线打仗的业务经理，都有必要通过践行军事思想，增大自己事业的成功概率。
为此，笔记侠结合“阿里中供铁军”的军事基因，为你拆解出马云锻造中供铁军的5条“军令”。
军令一：铸军魂
一个没有“魂”的军队，是打不好胜仗的。
对于铁军，铸军魂就是使命（Mission）、愿景（Vision）、价值观（Values）。
使命：建立一家持续发展102年的公司、成为全球最大的电子商务服务提供商、打造全球最佳雇主公司。
愿景：让天下没有难做的生意。
价值观：六脉神剑（客户第一、拥抱变化、团队合作、激情、诚信、敬业）
2001年加入阿里巴巴的郭慧雯，至今还记得，入职后不久，在广州正在工作的员工，可能冷不丁接到来自杭州的电话。
电话可能是彭蕾打来的，也可能是其他高管打来的。
电话内容是直接考试，结果记入考核。
考试内容只有一项，就是一字不差，背诵阿里巴巴的价值观，那时候叫“独孤九剑”。
2016年，马云在一次演讲中说到：
价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，不考核这价值观就没用。如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
为了铸造好“军魂”，阿里通过考核、培训、打造“政委体系”等诸多方法，把“虚的东西做实”。
有过国企和外企工作经验，2006年加入阿里的何奕之。印象最深刻的一件事是，加入阿里，几乎看不到各种企业文化标语、口号。
“后来才知道，阿里巴巴的企业文化，都是在日常工作中表现出来的，无处不在，融在骨子里。”何奕之感叹。
为什么“铸军魂”如此重要？
畅销书作家加里·胡佛（Gary Hoover）认为：
一个没有明确目标的企业，就是一艘没有舵的航船，是一列失去轨道的火车。
愿景可以凝聚人、激励人，可以吸引和留住人才，可以建立起一个共同体，可以在困难时期或者转型时期成为方向舵。
中供铁军上下一致的“军魂”，则让这支“军队”摩拳擦掌，随时准备迎接一场真正意义上的销售大战。
军令二：血性PK
国防大学金一南将军，曾说过振聋发聩的一句话：
灵魂赋予尊严，血性赢得光荣；灵魂和血性永远是军人的脊梁、胜利的刀锋。
说完“灵魂”，我们再谈铁军的“血性”——PK文化。
中供铁军，历史上规模最大、最激烈的一次PK，号称“南北大战”。这次大战，也把中供的文化，带到一个登峰造极的高度。
对垒双方，一边是广东和福建两个大区，另一边是浙江大区。
浙江当时如日中天，需要闽粤两个大区合力，才足以形成PK之势。
贺学友担任区域经理的广东东莞，实力比要PK的浙江嘉兴要差。
为了PK掉浙江嘉兴，贺学友提前开启动会，一场启动会开了5个小时。启动的时候喝“鸡血酒”，摔碗，看《亮剑》，都是整套。买了很多酒，买了土碗、大桶、一只公鸡。
团队主管头上写着“东莞必胜”，红色的带子，黑色字。每个人都要站到台上喝鸡血。
“干倒杭嘉湖”的横幅拉起来。PK过程中，谁出单，马上发“战报”，用手机短信发, “战报”的标准格式是——“干掉杭嘉湖，我们又贡献了xx业绩”。
尽管PK前实力要比浙江嘉兴差，但贺学友“硬生生在月中就把对方干掉了”。
年底最后一个月，又一次南北PK。
宁波区域经理刘自成，提出了一个“放卫星”的指标——宁波区域要在单月直接突破3000万元，近乎翻番。
这个目标让很多人感到震惊。刘自成做了一个预估，当时宁波区域所有的人，即便按照每个人历史上业绩的最高点来估算，总数也不过2500万元。
3000万元，几乎是一个不可能完成的任务。此前，广州区域在2006年才成为中供第一个突破2000万元的区域，几乎是破釜沉舟也未必能完成的任务。
当时干嘉伟负责中供后台，劝刘自成：“老刘，你不能疯了，做不到会伤士气的。”刘自成毫无退意：“我一定可以做到，我有绝对的信心。”
刘自成说，自己的信心源于对业务打法的了解。刘自成在PK前的三个月，就开始了12月战局的策划。
为了这次PK，启动会就开了三次。刘自成宣布：“大家这个月除了做好业绩，最核心的一条是做好客户积累。”
刘自成把客户分为A、B、C三类，A类客户是当月可以签单，B类客户是三个月可以签单，C类客户就是需要培养的客户。
员工被分为几个层次：第一，百万军团，这些人曾经的业绩最高突破过50万元；第二，50万军团；第三，30万军团，这是最低标准。
每个军团工作的细节、方案，都列得一清二楚。刘自成做了一个小卡片，一张卡片三折，一式两份。
第一折是销售的照片、名字、工号；第二折是当月目标、每一周的目标；第三折，当月要做哪五件事情。
刘自成要求，一份放在销售自己的钱包里，跑累了，每天拿出来看一下。第二份存档。
接下来，是每个人的客户分类，续签客户要做多少，ABC类客户是多少，平均单个客户的金额要做到多少，全部细化到每个人，严格按照这个要求去做。
开完大周会，第一梯队开会，第二梯队开会，第三梯队开会，所有的业绩指标全部布置下去。
刘自成要做的，就是每天跟各主管的交流、碰撞。
截至12月31日，宁波区域当月签单数额达到3200万元！
刘自成把这次PK称为“荡气回肠的战场，酣畅淋漓的战斗”。
什么叫“荡气回肠”？
就像打仗一样，子弹打光，手雷打光，可能连刺刀都用光了，所有的武器，能使用的都使完了，但这场战争的最后，要赢，才叫荡气回肠，不然只能叫悲壮。
什么叫“酣畅淋漓”？
跑1万米的人都知道，3000米是个坎儿，5000米是个坎儿，8000米是个坎儿，过了8000米就一定能跑1万米。
当你跑过1万米终点时，累得眼珠子都不想动，躺在地上，但你能感受到每个毛细血管张开的那种感觉，那就叫酣畅淋漓。
“天知道”的业绩，每个人超越极限，爆发潜力，就没有什么做不到的事情。
军令三：指哪儿打哪儿
狭路相逢勇者胜，军纪严明者胜。铁军以执行力强闻名。
超强执行力的一个体现是：“指哪儿打哪儿”，这就是铁军另一个有军队文化的传统：
区域调动。
现任中供华南大区“副省长”谢德忠，2007年4月1日晋升为区域经理，随即从福建去武汉开拓新区。
在武汉待了五六个月，2007年9月份又调回福州，2008年9月份再调到南昌， 2010年1月份调到广西，2010年10月份再度调回武汉，2013年1月又调回南昌，直到调到广州工作。
2007年4月，谢德忠到武汉开发市场的时候，老婆已经怀孕四个多月，大儿子8月5日在武汉出生。
8月29日，谢德忠接到公司电话，要把他调回福州，处理一个重要事件，9月1日上岗。那时候，谢德忠妻子月子没过完，还躺在床上。
这么多年，每次调动，谢德忠都是“一部车带着老婆和娃”所有家当就在车里面。
谢德忠的大儿子在三个地方读的幼儿园：在江西读的小班，广西读了中班，在湖北读大班。
生老大的时候，谢德忠在武汉买了一套二手小房子，住了半年，要调走了，觉得不可能再回武汉长住，不久就出手卖掉了。
因为谢德忠夫妇不是武汉人，阿里巴巴也很少这种先例，从一个区域调走之后再调回来—没想到，两年之后，谢德忠真的又被调回武汉了。
家人随军“南征北战”的日子非常辛苦，但谢德忠完全理解：
这是阿里非常重要的文化特色。今天很多公司的一个管理层调动，下面的人全部会换一遍。
但今天去中供全国所有团队，会发现团队的味道都是一样的。管理者调动只会带来不同的管理风格，带来新经验、新方法，文化方面不需要更多的适应过程。
正是因为有意识的调动，才让这个团队活力十足，管理者本身也会有很大的收获。
当然，在人员调动上，中供也会照顾为了家庭，选择相对安逸和稳定生活的人员。
中供一贯的理念是给人提供舞台，包括在不同区域磨炼提升的舞台。这种执行力，并不是靠强压获得的。
军令四：在战争中学习战争
1936年，毛泽东在《中国革命战争的战略问题》一文中指出：
在战争中学习战争——这是我们的主要方法。没有进学校机会的人，仍然可以学习战争，就是从战争中学习。
革命战争是民众的事，常常不是先学好了再干，而是干起来再学习，干就是学习。
最早期的中供铁军，几乎没有人有销售经验。所有人都需要“在战争中学习战争”。
▲阿里铁军早期笔记本
这其中，用血肉筑长城的“陌拜”（不预约，直接上门拜访），尤为著名。
真正开启“陌拜”的销售大战，最早是在永康打响的。
选永康，是因为当时跟阿里在业务上有较大重合的“环球资源”网站，在永康的业绩做得不错。每年销售额达1000万元。另一方面，永康工厂密集，企业主的创新意识也比较强。
销售员雷雁群和罗建陆，是最早被派往永康“开荒”的两个人。
当时什么办公设备都没有，他们出发前打印了一些企业资料，就是当时的企业名录，然后就坐在旅馆打电话。
只要客户有意向，雷雁群和罗建陆就立刻出发去拜访。
雷雁群和罗建陆两个星期拿了7个单子。此前，在电话销售模式下，也有其他销售跑过永康，几乎没出什么单子。
公司针对这件事做了讨论，认为他们的方式提高了效率，到客户中间，增加了和客户的黏度，可以迅速拿到单子。
经验被迅速复制推广。中供的销售们离开杭州，开始到“战争前线”，开启“陌拜”大战。
而在永康，习惯先电话预约，然后再去拜访客户的雷雁群，三个月后，发现没客户了，能跑到的，很容易找的，全部跑完了。
雷雁群回到杭州，找销售副总裁李琪，问他能不能把还没有人跑的销售计划给自己，因为永康已经没有客户可跑了。李琪则很生气地对雷雁群说：
环球资源在那里做了好几年，它还有新客户可以跑，一年还可以做1000万元，你们两个人去了三个月，告诉我这个地方没有客户跑？中国有几个地方可以这样给你们？一个地方如果真的只能签几家客户，那就说明“中国供应商”这个产品是没有市场的。
李琪扔下一句狠话：“要么你们两个死在那里，要么就做出点成绩来，别指望换地方。”
雷雁群和罗建陆开始了“地毯式陌拜”。
后来看来，不预约，直接陌拜的效果远超预期。一个电话过去，大多数客户会认为是骚扰，100通电话过去，如果有5个客户有意向，效率是5%，另外95%是浪费。
拜访就不一样了，销售上门去，至少企业的地点知道了，可能会见到关键人物，可能会跟他聊几分钟，然后把阿里巴巴的情况简单介绍给他，这至少是一个广告。
日复一日这样去拜访，会让客户越来越了解阿里巴巴。多次以后，签单的概率就逐步提升。到后面，你会发现当地几乎所有客户都知道阿里巴巴。
雷雁群认为，陌拜模式虽然早就有，但以此作为主要销售模式的企业，当时只有阿里巴巴一家。
陌拜的效果也是惊人的。驻点永康一年之后，“中国供应商”在永康的销售额已经超过了环球资源。罗建陆和雷雁群也先后成为中供著名的王牌销售。
军令五：正规军
“以前是血肉长城，要往正规军发展，一定要有培训。”任职管理层的李旭辉说。
当时即便阿里巴巴不赚钱，也要投资100万大搞培训。培训班一开始叫“销售培训班”，李琪把名字改为“百年大计”。
▲ 培训的第一堂课
而漫长的“在战争中学习战争”的历程，也让铁军总结了一套不断创造奇迹的销售打法。
“百年大计”的目的，除了培训价值观，就是传承这套销售打法，然后大规模的复用。
吴晓波说：“铁军最厉害的地方是，所有的销售经验都是高度结构化的，可以复制的。
从这个地方走出的程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（美团网COO）、吕广渝（大众点评COO），后来都在不断复制阿里地推的成功经验。”
而这也是阿里铁军能够不断在资源有限，甚至没有资源的情况下，打拼出属于自己一片天的主要原因。
如今，寒冬之际，市场不好，业务难做，大家有目共睹。企业“裁员”、“缩招”、“人员调整”……无一不刺激着每个人的神经。
在这样的大环境下，如何活下去，打拼出自己的一片天？答案依旧是销售。
马克思说，由产品变商品为惊险一跳。正是这一跳，才创造了价值。销售，则是完成这一跳的艺术。
对于销售力强的人，没有寒冬。别人焦虑的时候，恰恰是他们最能创造价值，赚钱的时候。
在公司：他们最能搞定订单，拿下高提成；
在职场：他们最懂说话，搞得定老板；
做生意：他们最懂客户，卖得出产品；
就算失业，他们也可以自己做生意，把产品卖出去赚到钱。
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