乔布斯留给苹果的遗产，已经“过时”了
这一切的起源都要从乔布斯说起。
1997，那个男人回来了
1997 年，被开除的乔布斯又被请回了苹果公司。当时业绩一片惨淡的苹果公司采用的是以产品为主导的业务线型组织架构，每个部门都有负责领导的业务经理，各部门对自己的盈利状况负责。
而乔布斯回归的第一件事，就是把所有业务部门的总经理全部开除，用“职能型”组织架构取代之。
“职能型架构”是指透过职能范围来设置部门，而不以业务划分。
在乔布斯的改革下，原有的业务部门，如 Macintosh 产品部、信息设备部、服务器部被拆分，统一合并成软件、硬件、市场、运营、支持、销售、财务、法务。
“职能型架构”对于彼时规模尚小的苹果公司而言，有着不少的优势。
一是可以将相同领域内的人才整合到一个团队中，充分发挥专业能力，不会被打散在各个产品团队内各自为政，让部门间的沟通不畅导致“重新发明轮子”。
二是可以避免“外行指导内行”，将专业知识与决策权限挂钩。专业人士对产品可以有更大的决策权，更擅长成本控制和管理的业务经理不能随意干涉专业判断。
总而言之，就是“让专业的来”。
最重要的，是每个部门不需要对自己的盈利状况负责，只关注整个苹果公司的盈亏情况。在新的架构下，各开发部门在设计产品的过程中无需时刻留意控制预算和市场需求，赋予更加自由的创造环境。
没过多久，苹果的产品线就被大幅精简，一些持续不盈利的产品线被关闭，苹果公司的发展逐渐回到正轨。
历久弥新的组织架构
从乔布斯重返苹果至今，已经过去了四分之一世纪。
现在，苹果的产品线不仅包括 Mac，还拓展了 iPhone、iPad、Apple Watch、TV、AirPods、HomePod 以及各类服务型产品。
但这套组织架构却没有显得过时，依旧在苹果公司发挥稳定根基的作用。
现在看，这套组织架构犹如一条难以逾越的“护城河”，让苹果显得独一无二。
职能型组织和业务线型组织在本质上都没有错，这取决于公司处于什么行业。
哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）观察发现，杜邦和通用汽车等美国公司，在 20 世纪初从职能结构转变为多部门的业务线型结构。到 1950 年代后，绝大多数公司都采用了业务线型结构。
纵观科技公司，谷歌、三星等大厂也都采用了业务线型的组织结构。
上述公司的共同点是产品线众多，并且新的业务在不断地建立。“三星帝国”从重工到半导体，从家电到手机几乎都有涉猎。搜索引擎巨头谷歌旗下就存在超过 270 个产品。
对于大型企业来说，采用业务线型的组织架构进行多元化业务运营更为便捷，可以通过观察各部门的盈亏情况，对有限的资源进行优化配置。
但苹果似乎是一个非常特殊的例子。
和谷歌和三星相比，苹果的业务非常精简；从体量上来看，苹果又与二者相差无几。
这是一个商业奇迹，同时也是一个巨大的挑战。
对于库克来说，职能型的组织架构已经越来越难以有效管理庞大的苹果公司，但是，采用业务线型架构可能会影响已有的产品开发模式，甚至可能使苹果重蹈覆辙，回到乔布斯时代前的状态。
库克必须得有自己的方法。
库克的“微创新”
Vision Pro 的发布让背后的开发团队得以亮相于世。这支团队早在 2015 年就已成立，在 8 年后推出了苹果在混合现实领域的首个产品，使得外界有机会一窥库克对苹果企业架构创新的成果。
Vision 产品部的负责人是 Mike Rockwell，他于 2016 年加入苹果公司，并自那时起一直领导该部门。公开信息显示，他在加入苹果前曾在杜比实验室工作。
Mike Rockwell
对 Vision Pro 单独设立部门在苹果的组织架构中极为罕见，但库克做出“违背祖宗的决定”，原因并不难解析。
除了像 AirPods、HomePod 这类配件产品，Vision Pro 是继 Apple Watch 之后，苹果推出的首个全新的产品类型。
虽然混合现实领域已经有不少玩家，但始终缺乏一个能够定义行业的领头羊。显然，苹果希望成为定义混合现实产品形态的那家公司，就像它曾定义了智能手机一样。
混合现实设备相比其他苹果产品更加复杂，需要大量专长于光学、空间计算等特定领域的专家，因此需要额外招募一个专门团队来负责。另一方面，一个独立的产品团队显然比多个团队跨部门协作更能提高效率，能够更快地开发出首个产品。
独立团队的成员相对较少，降低了泄密风险，这对于注重产品保密的苹果而言相当重要。
尽管 Mike Rockwell 的团队独立开发了 Vision Pro，但长期报道苹果相关消息的彭博社记者 Mark Gurman 曾透露，Vision 产品部和设计、运营、芯片、系统部门都进行了协作。
这也反映了，Vision 产品部的独立是相对的，它比其他产品的开发过程有更多的自主性，但同时也需要依赖苹果现有的资源。
Vision 产品部何去何从？
一个有趣的细节是，更名后的 Vision Products Group 中的“Products”是复数形式，这不仅意味着 Vision 系列产品还将推出其他新品，似乎也暗示了这个部门在短期内，至少在下一代产品发布前，还不会与其他部门合并。
苹果可能在库克担任 CEO 以来已经摸索出了一套属于自己的管理模式，即对待全新的产品线和现有成熟产品采用截然不同的管理方式。
有报道早已指出，2015年发布的 Apple Watch 在开发过程中都由当时的 COO Jeff Williams 负责领导，而非由硬件部门和软件部门共同协作开发，一直到产品线成熟后，才被拆分并入其他职能部门。目前，Jeff Williams依然直接管理 Apple Watch 在软件方面的开发。
苹果内部负责自动驾驶汽车的团队也是如此。与 WWDC 之前的 Vision 产品部一样，它现在以 Special Projects Group (SPG) 的名义独立运作。相比智能手表和混合现实，汽车研发显然与苹果的传统业务差异更大，也更为复杂。这个团队在未来有可能会继续保持独立。
Vision 产品部在未来可能会有三种情况，“完全整合”“基本独立”或像 Apple Watch 团队一样“部分自主”。这将取决于 Vision 的发展状况，以及它与苹果其他产品之间的联系有多紧密。
库克时代面临的新挑战
与乔布斯重新接手苹果的时候相比，现在的苹果显得更加庞大且复杂。
1998 年，苹果公司的正式员工只有 6658 人，业务几乎都围绕着 Macintosh 展开。
而现在，苹果的员工总数已经达到 16.4 万人。产品线覆盖了 iPhone、iPad、Mac、AirPods、TV、Watch 等领域，部门的数量也比过去增加了一倍。
以涉及产品研发的部门为例，1998 年时只需要硬件和软件两个部门进行合作，而现在则需要设计、硬件工程、硬件技术、软件、服务、机器学习与人工智能六个部门进行协作。
庞大的组织架构会增加跨部门沟通和协作的时间。每个部门的成员都需要对概念中的产品有完全相同的理解。
因此，开发效率可能会在频繁的沟通中降低。
这也解释了为什么对于像 Vision Pro 这样的新形态产品，让一个独立的小组负责反而会更加高效。
而对于现有的产品线，由于产品形态相对稳定、功能明确，跨部门协作和沟通的成本比较低，所以继续沿用职能型架构也没问题。
因此，苹果的组织架构可以总结为：现有产品的迭代——实行职能型组织架构；开发新产品——采用业务线型架构。
苹果最核心的产品或许不是 iPhone 、Vision Pro 或任何一个设备，而是能让这些设备不断诞生的组织架构，这可能是乔布斯最被忽略的创新。
而他的接班人库克，也还在不断优化这个“产品”，试图让它继续成为苹果撬动下一个时代的杠杆。
本文来自微信公众号：APPSO（ID：appsolution），作者：陈泽钧
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