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刘强东：放权，但不撒手

晰数塔互联网快讯
2023-05-22 04:10

尽管刘强东是一个敢于放权的人，但在他眼里，放权不等于撒手不管，在很长一段时间内，他仍然不会走得太远，他还不想躺平。

当马云、张一鸣、黄铮等新经济行业创始人正在努力从公司抽身和消失时，刘强东并不惧怕重新走向舞台中心。从去年底那次著名的内部高管培训会“发飙”事件后——在那次会议上他炮轰了公司管理层中的虚浮气氛，称部分高管是“拿PPT和假大空词汇忽悠自己的人”——已经交出京东集团CEO一职、仅担任董事局主席的他，果断地对公司管理架构进行了重组，并任命了许冉为新的CEO，以接替在一年前接任他CEO角色的徐雷。

尽管有人据此认定是他不愿意放权，但熟悉京东的人就会知道，这并非事实。2010年，京东的年销售额刚刚突破100亿元，但在这一年年底接受我的采访时（这次采访最终作为封面报道被刊发在2011年1月份的《福布斯》中文版上，标题是《刘强东：下一个马云？》），他已经意识到放权的必要性：在那之前的一年中，京东的员工增加了一倍，他预计2011年京东员工人数将首次突破1万，如何管理爆发式增长的业务规模和员工人数就成为摆在他面前的首要难题。

“每周都将有100多个新员工加入进来，我们如何才能让他们保持步调一致呢？”他的答案是企业文化建设和放权。

放权之路

他不是一个不愿意放权的人。从中关村电子一条街上的一个柜台和一个员工（他自己）开始创业的刘强东，目睹了那些传统的3C连锁零售巨头如何在电子商务面前错失良机，任由京东这样规模小得多、但能动性更强的创业企业做大的整个过程，这让他深知放权和随之而来的能动性的价值。

一个传播比较广的段子是，2008年加入京东、担任过生鲜业务负责人、京东自有品牌负责人的王笑松，在早期曾经遇到一笔500万的预付款不敢签字（尽管按规定这在他签字权的金额范围内），因为这相对当时公司的规模，是一个不小的数字，于是他找到刘强东，结果被刘强东提醒他应该按规定享受自己的签字权。

另一个证据是，在2010年之后的几年，京东开始大规模空降外企职业经理人担任高管，这其中就包括2011年至2016年担任COO（首席运营官）的沈皓瑜，2012年至2015年担任CMO（首席营销官）的蓝烨，以及2012年至2019年担任公司人力资源和法务负责人的隆雨。刘强东给与了这批人很高的信任，通常是不问过程，只问结果。

为此，在2013年，他甚至故意前往美国游学了大半年，以给新的团队足够的空间。据说也就是在这期间，腾讯曾想偷袭京东的电商业务，但在这只队伍的应对下最终没有如愿，而整个过程中，刘强东基本没有管。

尽管这批空降兵后来大多陆续离开，但他们在职业化和规范化管理方面的经验，无疑帮助京东实现了从年销售额100亿元的创业企业到年交易额破万亿元（2017年）的规模企业的体质飞跃，这种新的体质又反过来使刘强东可以进一步放权。

比如，2014年开始的集团化和多事业部化调整，即成立京东集团，并下辖京东商城集团、金融集团等，既可以看成是空降兵放权的阶段性成果，也可以视为是放权的又一次升级——事业部制有助于赋予各业务更多灵活性，并激励其积极性，这使京东在市场的繁荣期能够尽可能抓住更多的机会，并放大公司在基础设施投资和差异化服务方面的优势的价值。这一治理模式的调整后来又在京东集团之外衍生出了两家重要的上市公司——京东健康和京东物流。

2022年，他更是将京东集团CEO的位置让给曾经的CMO徐雷，自己只担任董事局主席一职，而为了支持徐雷行使CEO权力，他甚至喊出“谁不服徐雷，就是不服我”。

实际上，正是适时的放权，部分成就了京东在随后长达十余年的高速增长，期间公司营收从2010年的102亿元，增长到2022年的1.05万亿元，按平台交易额计算，则从102亿元增长到3万亿元以上。

从不会走太远

刘强东的放权是一种相对积极的放权，他从不会走太远，完全的甩手掌柜（也就是相对消极的放权）不符合他的价值观，而这则是成就京东过去高速成长的另一部分原因。喜欢编程、大学时便通过编程赚到第一桶金的他，更愿意不断发现系统的漏洞，不断优化、更新整个系统，并乐在其中。

仍然是在大学时，他曾经拿在编程上赚来的第一桶金投资开了一家餐馆，起初他对餐馆工作人员非常信任，高度放权，但结果并不理想，最后餐馆也以失败告终。他明白了，放权不等于放任不管，在放权的同时，还必须随时掌控公司的运营，必须使公司建立在更加理性和更精细的基础上。

在2010年的那次采访中，他坦言如果不能掌握公司的控制权，他宁愿将公司卖掉。与当一个食利者相比，他更享受领导公司朝着远景前行的过程。现在，通过早期的特别投票权设置，他至今仍然牢牢掌握着公司的控制权，而这往往是积极放权模式的前提，那些没有控制权、或者担心失去控制权的创始人，通常在放权方面显得更加警惕，因为有时放权会导致一发不可收拾。

在京东的放权之路上，他将越来越多的精力用于关注公司和宏观环境的变化，评估公司的业务表现，并推动公司制定相应的战略和策略，就像一个顶级的程序员总是努力提高自己的系统架构能力一样。因此，每当放权无法实现预期目标时，他总是果断走向前，进行干预和调整。

比如，由于外企的管理模式往往规范有余，但灵活性不够，这在给与规模迅速扩张的京东确定性的同时，也牺牲了部分进攻性，而当市场还处于快速增长、新机会不断涌现时，这是非常危险的。于是便有了随后以徐雷为代表的老京东人重新走向京东管理核心，营销出身的徐雷在京东变现其差异化优势方面做出了贡献。

但是，当2022年京东和整个行业的增长突然放缓时，他再次意识到了危险和不确定性。

新常态，新机会，新系统

2022年，尽管京东的营收首次突破1万亿元，达到1.05万亿元，但同比增长从前一年的27.59%下降到9.95%，而公司成立以来，其营收增长率从未低于20%；而且在过去的这个季度，仍然没有看到重回快速增长的迹象，京东在该季度的营收增长率只有1.38%。

实际上，随着电商渗透率的提高，中国乃至全球性的电商增长放缓，从去年开始突然成为一种新常态：京东的主要对手阿里，在2023财年（2022年4月至2023年3月）和过去一个季度的营收，也分别只增长了1.83%和2%，甚至就连亚马逊，其过去一年和第一季度的营收，也从过去20%以上的增幅下降到了10%以下。

与此同时，巨大的规模和微薄的利润水平，又进一步压缩了运营过程中的腾挪空间，因为任何一点小的差错都可能被快速放大。过去三年中，京东非美国通用会计准则（Non-GAAP）下归属于普通股股东的利润率分别仅为2.25%，1.8%，2.7%，毛利率分别为14.6%，13.6%，14%。

而更糟糕的是，电商行业仍然处于模式变化之中，过去十年，移动互联网已经给这个行业带来了重大的格局变化，而人工智能可能带来的潜在改变才刚刚开始。

这就意味着，公司必须更加追求客观化和精确化的能力，快速扭转整个公司管理层“说真话的只有1个半人”的危险局面，以实时了解公司的真实状况，同时又必须保持足够的面对不确定性的灵活性和决断力，否则公司要么在管理上失之毫厘谬以千里，面临巨大的经营压力，要么因为失去在新机会中的能力而被边缘化。

这可能才是这次快速的管理团队调整的真正原因：尽管徐雷的营销背景在过去的机会驱动为主的增长期是非常有用的，但当市场进入效率增长与转型风险并存的阶段后，创始人与财务背景的CEO的组合就成为更合适的结构，现任阿里巴巴董事局主席兼CEO张勇也是财务背景出身。

接任徐雷的许冉，此前是京东的CFO，而在加盟京东之前，曾经在全球最大的会计师是事务所之一普华永道服务了近20年，服务的客户是电信、媒体及科技行业的优秀中国公司和跨国公司，这一经历有助于帮助京东构建更加精确高效的管理系统，而这一系统对于京东在新常态下的竞争地位至关重要。

在此之前，刘强东已经在这方面得到鼓励。京东旗下核心公司之一京东健康，在2021年任命曾经在京东战略部和战略投资部任职、拥有美国注册会计师执照的金恩林担任CEO后，公司在2022年便实现了扭亏为盈，并继续保持50%以上的营收增长速度。

在京东集团新的架构中，作为董事局主席的刘强东，则继续将主要精力放在长期战略设计和重大战略决策部署、年轻领军人才培养、乡村振兴事业等方面，而这些任务对于提高京东应对转型期的不确定性至关重要，只有创始人才有足够动力去拥抱这些不确定性背后必然的风险。

可以肯定的是，尽管他是一个愿意放权的人，但在很长一段时间内，他仍然不会走得太远。这并不是因为他控制欲强，而是因为放权并不等于放任和放弃控制，1974年出生的他，还是那个富有远见、有个性的创业者，仍然有足够的时间和精力带领公司前行，并在下一代人中寻找和培养合适的接班人，等待其成长，而不是现在就躺平。

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