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硅谷资深投资人Keith Rabois：如何成为一个高效的管理者

晰数塔互联网快讯
2022-11-01 13:51

神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按：Keith Rabois 是一名来自硅谷的资深投资人，在他的职业生涯中，第一份工作就是在 PayPal 的管理层。离开 PayPal 之后，Keith Rabois 便进入了 LinkedIn 和 Square 两家公司工作，担任的都是管理职位。不仅如此，他还投资了 YouTube、YammerYelp、AirBnb、Palantir 等知名科技公司。他现在是 Founders Fund 的管理合伙人。本文来自编译，内容基于 Keith 与所投资公司的高管的交流内容。

摘要

管理自己

领导，而不是管理。要积极主动而不是被动。“领先”于你的团队，而不是 “管理”某种情况。

理解你的产出。你的产出是你的团队完成了多少工作+相关的团队完成了多少工作除以你的团队有多少人。只有当某人提高了产出与人数的比例时，产出才会增加。

专注于投入。把时间花在判断你团队的投入上，即想法的质量，而不是花在本季度你是否能把收入提高 3 倍，即产出上。

将时间花在高杠杆活动上。做那些影响最大的事情。准备一件影响很多人的事情，比如全体员工大会和分析表格，或者做一件对某个人有很大影响的事情，比如绩效评估。

优化你最宝贵的资源，你的时间。积极管理你的日程表，回顾你是如何花费时间的，是在最优先的事项上吗？是否用在高杠杆活动上？向你的团队展示优秀日程表的真实案例。批量处理任务，专注于限制性步骤。

管理你的团队

收集信息：作为一名管理者，你的工作是每年打四个正确的电话。没有全面的信息就无法做到这一点，所以要花时间收集信息。通过在办公室游走来获得过滤机制。

简化指标和目标：尽可能地找到与投入相近的指标。使这些指标和你的团队的目标尽可能的简单和明确。确保团队理解从实现该目标到产生巨大影响的逻辑递进关系。

会议和做决定：四种类型的会议，1:1，员工会议，决策会议，运营审查。明确你在开什么类型的会议。尽可能多地通过专业知识而不是立场来做决定，并在尽可能低的水平上做决定。

巅峰表现：识别是动机还是能力阻碍了绩效。在劣势较小的时候，将权限下放给初级人员，坚持扩大他们的权限范围。

第一部分：经营自己

领导，而不是管理

你需要把自己看成是一个制作人和推动价值的领导者，而不是一个管理者。称自己为经理意味着某种程度的反应能力。你要处理突发状况，要带领大家实现目标的结果。你应该是主动的，而不是被动的。你驾驶车辆，而不是作为乘客观察。作为一个领导者，评判标准是你推动产出的能力。意外情况会出现，但不应该是你的主要工作方式。

理解你的产出

好吧，产出（output）是什么意思？来自安迪·格鲁夫（虽然不幸的是他用的是“经理”）：

一个经理的产出=他的团队的产出+在他影响之下的其他团队的产出

例如，作为产品负责人，你主要负责把控产品发布和更新的速度。你对客户支持的产出也有很大的影响，大多数客户的反馈，都是因为产品的缺陷。作为领导者，你的总产出既是产品发布，也是减少因产品缺陷而产生的工单数量。

作为一个领导者，评判你的标准是管理杠杆，即你需要多少人在团队中来实现你的产出。你能用尽可能少的人做多少事？

产出/4人=A+，产出/6人=B-

这对如何考虑招聘人员加入团队有影响。一个人要么个人的生产力很高，以至于提高了团队的平均生产力，要么是对你的团队中的每个人起到了倍增的作用。无论哪种情况，都要确保你的整体生产力的提高能够覆盖引进他们的成本。这可以防止领导者为了建立一个藩篱而任意雇用新人。想增加一个人吗？当然，去招，但请记住，要以能提高每个人的预期总产出为标准。

专注于投入

作为一个领导者，你不应该只关注你的产出，你会希望把自己看作是实现最佳产出的投入的一个函数。杰夫·贝索斯曾阐述了为什么这一点对他在亚马逊的工作如此重要。如果你根据人们的产出来管理他们，那么你最优秀的员工就会去处理短期的保守项目，他们知道这至少会在一定程度上推动产出。相反，如果你根据他们的投入和思维的清晰度进行管理，那么你最优秀的员工将专注于那些具有最高的潜在上升空间的项目，即使是有风险的，甚至可能是完全失败的。这就是为什么 Keith 讨厌 OKRs 的部分原因；将你的目标设为获取 3 倍的年收入，永远不能让你最优秀的员工去进行可能带来 10 倍收入增长的尝试。稍后我将讨论如何来判断某人的投入。

把时间花在高杠杆率的活动上

为了使你的团队产出最大化，你需要把时间花在那些对产出影响最大的活动上。例如，在 Square，Keith 每周至少要花 5 个小时来准备周五全体员工会议上的演讲。看上去似乎他在演讲上花了过多的时间，但是如果他能够传达一个影响公司每个人决策的想法，那么这绝对是值得的。

这是第一类高杠杆活动，当有一件能影响很多人的事情时，花很多时间去完善这件事就是高杠杆。这个类别的另一个例子是创建团队管理仪表盘，过分关注排版布局、字体选择、图表类型和颜色可能看起来很极端。然而，如果这是你的团队每天早上开始工作时看的仪表盘，也是他们决策的依据，那么追求完美就至关重要。

另一类高杠杆活动是你能对一个人产生重大影响的时候。例如，在 PayPal 的头几个月，雷德·霍夫曼让 Keith 坐下来，告诉他彼得·蒂尔认为 Keith 在进行论证时不够量化。接下来的六个月里，Keith 确保在他所有的论证中都包含衡量标准，16 年后，他仍然在思考这个反馈。对一个人既精确又坦诚的反馈，可以产生巨大的、长期的影响，这是对时间的一种非常高效的利用。

优化最宝贵的资源：你的时间

为了确保你在做高杠杆率的活动，需要审查你是如何花费时间的。在专业日历广泛使用之前，本·富兰克林也知道他最宝贵的资源是时间，需要积极主动地分配。

Keith 注意到，具有类似教育、职业历史和技能的两个人，长期来看，在成功方面可能会有巨大的差异，这取决于他们如何利用最稀缺的资源：时间。

我们今天使用的日历界面实际上加剧了难以优化时间的问题。大多数高管对他们的时间要求完全是被动的，通常企业中的许多人都可以把会议排在高管的日历上。

相反，你应该把日历看作是你主动管理和设计的东西。每周日下午，写下你本周最重要的三个优先事项，并设计你的日历，将 80% 以上的时间用于这些优先事项。你可以在日历上留下一些 “剩余 ”的时间来填补那些被动的要求。

例如，几乎每个与我们见面的 CEO 都将招聘列为三大优先事项之一。但如果我们调出他们的日程表，大多数人只有两次 45 分钟的咖啡时间，以及一次与人才主管的 1 对 1 会谈。如果你只花了 2 个小时在招聘上，这真的是你的三大优先事项之一吗？积极主动地管理时间是非常反直觉的，也不是大多数人的操作方式。你需要每周不断检查，不要让自己陷入被动模式，要定期回顾日历。这意味着坐下来，查看你过去一个月的日历，将每个事件归入你的各种优先事项，并确定你有多少时间花在高杠杆的活动上。

这里有一个真实的例子，在 Square 时期，一位客户成功经理对他的团队进行了下一周的日历回顾，并编辑了他们的日历。团队的指标立即跃升了。

有一些来自生产制造领域的策略，也可以用来优化你的时间。在任何一条生产线上，流程中的每一步都有不同的潜在吞吐量，然而整条生产线的吞吐量总是由吞吐量最小的那一步决定的，也就是限制性步骤。为了提高整条生产线的产量，你必须把所有的精力集中在提高你的限制性步骤上。任何致力于改善其他步骤的努力可能会对你有帮助，但都不是很重要。确定你最优先考虑的限制性步骤，确保你有 20-80% 的时间专门用于解决这个问题。

制造业的另一个策略是将类似的任务分批进行，例如在同一天接连不断地做所有的 1 对 1 的任务。这主要是因为切换环境对大多数人来说是非常麻烦的。保罗·格雷厄姆在《制造者的日程，管理者的日程》一文中对这一点做了最好的讨论。你必须在你的日程表上保留长段的、不受干扰的时间，既为了深入思考战略，也为了准备那些能影响很多人的事情，比如在全体员工大会上的演讲。来自 Front 的 Mathilde Collin 说，她每周四下午都会留出 5 个小时。

团队中的每个人也应该能积极主动地管理自己的时间。要做到这一点，最好的方法之一是展示一个真实的例子，说明你的团队中有人在这方面做得很好。用日历向大家展示一个例子，并准确指出他们是如何安排时间的。然后让大家看看自己的日历，让他们分析自己的日历。是否将任务分批进行了？哪些活动是高杠杆活动？是否有更有效的模式？你应该至少每季度和你的整个团队一起经历一次这个过程。

第二部分：管理团队

收集信息

要成为一名高效的高管，关键在于在困难时期做出正确的决定。彼得·泰尔（Peter Thiel）曾说过，判断一位 CEO 的主要标准，是每年做出四次正确的决定。这在没有获得所需信息的情况下是不可能完成的，你的大部分时间应该花在收集信息上，很多信息都是由你的直接下属提供的，然而，你收到的任何信息通常都要经过几层过滤。这种过滤并不总是正确的，所以你需要花时间在你的办公室里闲逛，在走廊上与人讨论。还应该与跨级别的人员会面，即那些直接向你的下属汇报的人，并直接从他们那里获得信息。你的目标是偶尔接触到公司的原始信息，进行检查，以确保没有人过滤掉一些实际上非常重要的东西。

持续接收信息的一个好方法，是让你的团队每周提交书面报告。贝索斯在亚马逊利用这一点很有名，他的备忘录有六页。通过写长文，你不得不澄清你的确切想法，而且会暴露出任何逻辑谬误。对于读者而言，大部分的好处实际上是来自于写作者，他们被迫理清自己的想法，而不需要读者去解读。例如，当我们的创始人和高管为会议准备董事会文件时，他们几乎总是在挖掘指标的过程中发现一些关于业务方面的东西。

简化指标和目标

你的目标是将收集到的信息简化为几个关键的重要指标。这些指标应该在早期阶段能够预测团队的最终产出。理想的情况是，当它们开始偏离方向时，你有时间调整路线，并在影响产出之前解决这个问题。你还需要一个配对指标，以防止团队过度优化到单一目标。例如，如果你告诉工程团队，他们需要每两周交付一次更新，那么你需要一个配对指标来衡量他们实际交付的功能数量。否则，他们肯定会每两周交付一次，但可能进行一些没有意义的产品的更新。Keith 在 Square 使用配对指标的经典例子是欺诈损失率与假阳性率。如果你像对待诈骗犯一样对待每个用户，让他们经受无数的考验和障碍，那么要确保用户不因欺诈而损失任何钱财是非常容易的。然而，这并不是好的用户体验，PayPal 通过优化一个配对指标，从而达到了良好的效果。

除了指标之外，你还需要将团队的目标简化为一个单一的目标。如果你的团队试图关注所有的事情，他们就会什么都不关注。你还需要有一个简单的逻辑，来解释为什么完成这个目标会给企业带来最大的变化。甚至有一些数据表明，每增加一个步骤，你就会损失大约 20-40% 的团队绩效。

这就是为什么花大量的时间来优化团队每天所看的数据仪表盘是如此重要的活动。如果你能使他们头脑中的逻辑尽可能简单易懂，就能带来巨大的绩效收益，并最终推动你的团队产出。

简化指标和目标是非常困难的。通常情况下，你会忽略那些真实的指标和衡量标准，以及其他可能有效的目标。要决定关注哪些指标，你应该问自己，如果我只能动一个指标，会是哪个，为什么？

会议和决定

有几种不同类型的会议，你应该提前明确地决定你要开哪种类型的会议。所有这些会议的议程都应该提前设定和发送出去。

第一种是一对一，这是安迪·格鲁夫在《高生产管理》（High Output Management）一书中提出的。现在听起来可能很基本，但当时他提出与下属进行一对一会议的时候，这是一个非常激进的想法。1:1 是为了下级而做的，他们应该是制定议程的人，最好是专注于对绩效的指导。最重要的是，下级人员应该尽快指出潜在的问题。你越早知道一个问题，就有越多的空间来实施一个解决方案。而如果是在产品发布前一周，你能真正改变的就不多了。

第二是员工会议，这意味着你要与所有最高级别的领导会面。你的员工会议应该有一个预定的议程，涵盖一系列的主题，每个主题应该至少影响两个人。你也应该提前决定你和员工将如何做出决定，例如，可以是民主的（多数票规则），共识（每个人都必须同意），或专制（最高级的人做决定）。

第三种是决策会议，这是员工会议中应该经常进行的一种。当需要做出一个特别重大的决定时，你可以召集团队讨论最终的决定应该是什么。即使你采取民主或共识的方式，也应该始终坚持“同级+1”的模式，也就是说，房间里总是有一个人是最资深的。这可以确保有一个人负责，事情就不会被 “卡住”。这个人不一定要推动对话，甚至不一定要参与，只要事情能顺利进行。

第四是业务回顾。在这个会议上，一个职能负责人应该介绍他们的进展，而小组的其他成员应该提供反馈和建议。这应该作为特定小组的小型董事会会议，对于重要的小组，应该至少每季度举行一次。

从根本上说，两个人之间，有两种不同的方式来做决定。“职位”，意味着我是最资深的人，所以我做决定；“知识”，意味着我是对情况最了解的人。在某些事情上否决更底层的初级人员是完全合理的，但如果你这样做，你需要负责任地了解这个决定的所有投入。但你要认识到，每当你纯粹通过职位来否决一个资历较浅的人时，你都会消耗一定的社会资本。如果你一次又一次地这样做，而不解释背后的原因并转向以知识为基础的决策，那你最终会失去最好的人才。

理想情况下，你的组织所做的所有决定，应该是在最低的必要能力水平上做出的，只有在需要你的专业知识时才涉及到你。

巅峰表现

如果你仍觉得没有从一个团队成员那里得到所期望的巅峰表现，还有一个最后的框架可以帮助你。首先，问自己这个人是否有能力完成你希望他们做的工作，是积极性的问题还是能力的问题。

如果他们的作用很重要，而且能力也够，那么就说明作为领导的你，没有提供适当的动力。大多数时候，是由于你没有提供更大的图景，说明为什么他们的工作是有意义的，以及其将产生的影响。歌德说：“不要做小梦，因为这些梦没有打动人心的力量。”

但是，如果他们没有这个能力，作为管理者，你还期望他们能够做到这一点就是错的。一个人做某项任务的能力称为 “与任务相关的熟练度”，这基本上就是一个人有多少做这项任务的经验。

如果熟练度很低，那么你就需要非常有条理，在员工完成一项任务时进行微观管理。如果他们已经完成了这项任务很多次，那么你就可以更加放权，只是偶尔检查一下。也就是说管理方法是由你管理的员工决定的，而不是由你的特殊偏好或风格决定的。这也是面试高管的一个好方法，如果你调查他们的背景，最好有一半的人说他是一个微观管理者，一半的人说他从容不迫。

理想的情况下，随着时间的推移，你带领着你的直系下属，并在决策上扩展他们的能力，这样他们就会逐渐学会做出自己的判断。在任何特定的项目或决定上，你可以通过以下变量来进行分类：你的信念（conviction），即你是否认为自己知道正确答案或最好的最终产品；以及后果，即如果你做出错误的决定或产出了不完美的产品，是否有灾难性的后果。

如果两者都很低，那么就把项目完全下放。如果你确信你知道完美的解决方案，但你的下属不同意，那么只要后果不严重，最好让他们去自己做。你应该让他们去实现自己的想法，自己学习判断。另一方面，如果一个决定的后果很严重，你需要有高度的信念，推翻你的队友的判断，或者你需要让他们去收集更多信息，直到你对一个决定有很高的信念。但你不能等到 100% 的信念，否则会行动太慢，理想的水平是 70% 左右。

通过给初级人员更多的自由度，他们将获得完成任务的能力，并能够在未来处理更复杂的情况。例如，我的一个高潜力种子投资项目去年要进行 A 轮融资。Keith 让我处理这一轮的谈判，这是我第一次独自处理这么大的一轮投资（我自己只做过种子投资）。然而，这件事后果相对较低，因为我们在公司中已经有了相当大的所有权，所以即使我搞砸了，也不至于让我们完全失去公司。最后，我确实完全搞砸了这笔交易，由于各种原因，我们的 A 轮融资输给了另一家公司。Keith 给了我更多的自由度，让我学到了很多东西，仅仅几个月后，我就真的自己完成了一次很有前景的 A 轮融资。

你应该不断拓宽团队成员的权限范围，直到他们达到自己的突破点。每个人都有局限性，没有人可以管理整个世界。你的工作是发现每个人的突破点。然后教会他们如何能处理更多。

译者：蒂克伟