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Uber真能成为“交通领域中的亚马逊”吗？

晰数塔互联网快讯
2019-06-17 08:14

编者按：本文来自“腾讯科技”，作者：金鹿，36氪经授权发布。

对于Uber来说，刚刚过去的5月份异常难熬：这家网约车公司的亏钱速度超过史上任何科技公司，在上市头两天交易中损失的股东价值也打破了IPO纪录。在对此做出回应时，Uber首席执行官达拉·科斯罗萨西(Dara Khosrowshahi)给全体员工发信，竭尽全力描述Uber的美好未来愿景，他强调，Uber完全有能力打入12万亿美元的潜在市场，Uber平台有望成为“交通领域的亚马逊”。然而现实是残酷的，Uber上市以来股价一路走低，上市后首个季度依然亏损10亿美元，科斯罗萨西承诺的美好未来真能实现吗？

科斯罗萨西似是而非的承诺和选择性对比，既不能解释为何Uber至今未能实现盈利，也不能解释该公司在未来几年将如何最终实现盈利。投资者显然对这位首席执行官的空口白话不买账，而他们也有理由这样做。要想摆脱失败的命运，Uber需要找到下面四个问题的答案：1）Uber迄今依然严重亏损的根本原因是什么？2）有没有快速解决方案来提高Uber的盈利能力？3）Uber在中短期内能采取哪些措施扭转其急剧亏损的局面？4）Uber如何以及何时才能实现其首席执行官承诺的转型、盈利未来？

以下为文章正文：

简单来说，Uber当前奉行的商业模式存在根本缺陷。Uber前首席执行官特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)从一开始就坚信，基于六个关键假设，Uber将在全球范围内大规模改变交通现状。这些假设包括：

1）Uber的轻资产商业模式和强大的网络效应将带来巨大的规模经济，并在其进入的每个市场上都拥有无可辩驳的先发制人优势；

2）Uber的巨额融资将为其提供充足的现金，以推动来自市场的竞争，并建立全球垄断控制和定价权；

3）Uber的规模优势和复杂的人工智能（AI）算法将为这项卓越的服务提供动力，从而缩短乘客和司机的等待时间，并提高司机的工作效率，这反过来又将使Uber实现低票价、有吸引力的司机薪酬和企业盈利等三重目标；

4）有了消费者的支持，各地政府将不愿或无法限制其不断扩张的业务，即便它们认识到，Uber的业务重点与打造可持续高效公共交通模式以及为大量且不断增长的城市就业人口提供充足补偿的公共政策目标相冲突；

5）扩展产品线将提供盈利增长机会，以抵消核心网约车业务的持续亏损；

6）从长期来看，资本市场的可用资金和留存的企业收益将为向自动驾驶汽车业务的无缝过渡提供资金，从而为更美好的未来迈进。

但Uber的前五个假设已被证明是错误的，而最后一个假设仍有待于未来才能证明。2017年8月，科斯罗萨西受聘取代卡兰尼克，继承了公司的严重亏损、有缺陷的业务模式、脾气暴躁的董事会、功能失调的企业文化、不断减少的现金储备以及诸多法律挑战。4个月后，科斯罗萨西与软银达成了“浮士德式协议”，至少目前解决了除前两项挑战以外的其他问题。

Uber或许永远都无法盈利？

有了软银90亿美元的投资，科斯罗萨西得以重组公司和董事会，抢先应对软银对劲敌Lyft投资的威胁，并获得了灌输新文化价值观所需的喘息空间。作为回报，Uber承诺奖励早期投资者(包括董事会中的主要风投人士)，将软银绝大多数现金用于回购现有股份，同时安抚剩余股东，并承诺在2019年将该公司上市。

Uber真能成为“交通领域中的亚马逊”吗？

Uber首席执行官达拉·科斯罗萨西(Dara Khosrowshahi) 参加该公司在纽约证交所上市活动

科斯罗萨西在上市时间方面兑现了他的承诺，尽管他无法阻止Uber的长期严重亏损，也无法解决该公司商业模式中的严重缺陷。这些缺陷包括：没有独一无二的服务、客户和司机忠诚度低、规模经济有限、网络效应疲软、几乎没有经常性收入或客户锁定机制、在吸引乘客上面临激烈的价格竞争、核心服务面临的竞争不断加剧以及监管威胁日益严峻等。

尽管Uber规模庞大，但它始终未能发挥规模经济或网络效应的优势。关于规模经济，在Uber的轻资产业务模式中，绝大多数(78%)的预收入必须支付给司机。此外，Uber接下来的两大支出类别（收入成本和营销成本）也与交付的乘车次数高度相关，从而限制了规模效率。

网络效应比Uber设想的更弱，这是因为极低的转换成本和对手激烈竞争的双重作用所致。大量的乘客和司机在多家网约车公司之间转换。因此，Uber和Lyft的美国司机人数大致相同，尽管Uber在美国的收入约为后者的2.5倍。Uber所谓的网络效应，就是其认为自己可

以吸引更多的司机，因为它有更多的乘客，这反过来又会吸引更多的司机，形成“赢家通吃”的良性循环。然而，鉴于网约车行业的特点，规模较小的竞争对手依然能够在Uber所服务的每个市场上与其展开激烈竞争。

因此，Uber在其最大、最成熟的市场美国始终处于严重亏损的状态，同时也在国际市场上苦苦挣扎。Uber已经从中国、俄罗斯和东南亚撤出。在巴西，尽管Uber占据了80%的市场份额，但依然未实现盈利，因为来自Cabify和99(现在为滴滴拥有)的激烈竞争使价格保持在低水平，营销费用也更高。

Uber的处境并非独一无二的。出于类似的原因，世界各地其他主要的网约车服务提供商也没有实现盈利，包括北美的Lyft、中国的滴滴出行、印度的Ola或东南亚的Grab。许多削弱网约车服务盈利能力的结构性弱点也适用于Uber的邻近业务，包括本地包裹递送(UberRush，最近停止运营)、XChange汽车租赁计划(去年出售)和UberEats餐厅递送业务，该业务目前在世界各地也面临着对手的激烈竞争。

过去12个月，Uber的增长和盈利能力大幅减弱，导致其IPO破发，这表明其市场和竞争挑战日益严峻。投资者还对Uber在关键运营指标(如司机流失、单位经济效益、地理和业务部门财务状况)方面缺乏透明度，并对其利润提升战略方面缺乏细节(除了模糊地提到利用其规模或成为“运输行业亚马逊”)感到失望。除非Uber能够找到克服其商业模式中众多弱点的方法，否则该公司可能永远无法实现盈利。

Uber能找到快速盈利方法吗？

Uber真能成为“交通领域中的亚马逊”吗？

事实上，早在2018年1月，科斯罗萨西就曾表示，他希望Uber作为上市公司在年底前达到盈亏平衡，并在2019年实现盈利。事实证明，他的预期未能成真。2018年全年，Uber运营亏损加速，第四季度亏损达到10.5亿美元。2019年第一季度的开局同样令人沮丧，亏损10.3亿美元。那么，为何Uber始终无法找到快速解决其盈利问题的方法呢？

最明显的快速解决办法是提高价格、降低司机工资或收购竞争对手以获得更大市场影响力。但这些举措都没有解决Uber有缺陷商业模式的根本原因，因此它们也不太可能有效。

1.提高乘车费

许多观察人士表示，Uber提价的时候到了，因为数百万客户已经开始依赖其服务，竞争对手也面临减少长期亏损的压力。但网约车公司参与激烈的价格竞争意义重大，而Uber和Lyft转向公共融资并没有改变它们潜在的市场动态。只要消费者(和司机)将竞争服务视为可替代的商品，网约车公司之间就会被迫为获得每单车费展开激烈竞争。

此外，由于网约车的进入市场壁垒相对较低，获得资本的机会相对丰富，因此即使是拥有强大市场地位的领头羊，如果价格(和利润)开始上涨，也必须注意新进入者的威胁。有大量的理论证据表明，在服务基本上没有差别、成本结构差不多的双寡头市场中，现任参与者者将无情地竞相以零利润边际成本匹配价格。考虑到Uber乘坐率最近令人震惊的下滑，该公司可能特别不愿在可预见的未来通过单方面提高价格来“解决”其利润问题。

2.压缩司机工资

Uber在双边市场上运营，就像提高乘车价格会引发问题那样，挤压司机工资的尝试可能会严重威胁Uber的司机供应。在IPO之前的几个月里，Uber在美国部分大城市将基于里程的司机薪资下调了25%，这激怒了已经在努力维持生计的司机，司机平均时薪净额仅为9.21美元。Uber IPO前两天，美国各地网约车司机展开持续24小时的罢工，以引起人们对司机薪酬下降问题的关注。

Uber在本土市场已经面临司机供应方面的挑战，低失业率、不断上涨的工资以及对零工从业人员日益激烈的竞争，限制了该公司吸引和留住新司机的能力。由此可见，削减司机工资以提高企业利润根本不是个可行的选择。

3.收购竞争对手

Uber可以利用其充足的现金储备，购买在主要市场的主导地位，从而获得更大的定价权。但基于几个原因，收购驱动型合并存在问题。首先，以降低竞争和提高乘车价格为目的合并可能会违反反垄断法，尤其是在美国和印度这样的市场上。在这两个市场中，最大的两个参与者占据了90%以上的市场份额。

其次，规模较小的潜在收购对象已经部分或全部为财力雄厚的竞争对手拥有部分或全部股权，这使得收购机会变得十分渺茫。最后，在一个规模经济有限、进入壁垒低的行业中，很难证明为获得市场力量而进行的昂贵收购是合理的。诚然，Uber最近确实在中东收购了Careem，但这似乎只是特例，对其整体经济状况并不重要。考虑到越来越大的财务压力，Uber在未来几年有可能剥离更多的国家业务，而不是寻求更多的收购。

Uber在外卖业务中面临的竞争可能更激烈。例如，亚马逊最近宣布向伦敦创企Deliveroo投资5.75亿美元，DoorDash刚刚以126亿美元的估值筹集了6亿美元额外资金，Postmates已经向美国证券交易委员会提交了IPO机密文件，此前该公司宣布在美国的餐厅配送网络中又增加了1000个城市。因此，Uber Eats很可能在未来几年里陷入一场激烈的、无利可图的外卖市场份额之争。

Uber如何短期内扭亏为盈？

只要Uber的服务没有独特之处，其业务模式就会表现出规模经济低、网络效应弱、转换成本低和进入壁垒低等特性，快速盈利就不会发生。那么，Uber可以在哪里寻找改善其财务业绩的途径？答案在于找到新的方法，从Uber优越的全球规模和范围中获得战略杠杆，这可以为其带来四个商业机会：联合乘车服务、忠诚计划、数据货币化和价格歧视。

1.共享乘车

从理论上讲，对于乘客、司机、Uber以及其所服务的社区来说，共享乘车应该是个四赢方案。因为拼车应该会降低乘客的车费，提高司机的报酬，增加Uber的盈利能力，减少每位乘客的拥堵困扰和碳排放。此外，Uber在提供UberPOOL服务方面应该具有竞争优势，因为找到匹配路线的可能性与请求的乘车次数成正比。

但实际上，UberPOOL让Uber和其他拼车供应商感到失望。由于服务的多变性，大多数乘客不喜欢拼车，因为接送其他乘客和绕道行驶让他们花费更多时间，甚至乘客之间可能爆发冲突。大多数司机也讨厌拼车，因为这回增加相当大的压力和旅行时间，而工资几乎没有上涨。这对Uber也有不利之处，因为该公司将以正常的UberX支付费率对司机进行补偿。考虑到固有的后勤复杂性和乘客司机的阻力，Uber似乎不太可能利用其规模优势大幅增加混合乘车需求。

2.忠诚计划

Uber最近面向所有美国客户推出了自己的忠诚计划——Uber Rewards。注册用户乘坐Uber服务可以获得积分，从而可以享受不同级别的福利。乘客在累积500分后可获得5美元的乘车奖励，更高的支出可以产生更好的福利，包括取消叫车罚款、车辆升级、免费Uber Eats送货等。Lyft的忠诚计划仍在开发中，但Uber的计划应该更具吸引力，因为它在更多的城市提供更多的服务，更有利于乘客积累和使用乘车积分。此外，Uber的领先地位可能有助于它在Lyft推出竞争举措之前锁定某些早期的超级用户。

尽管如此，Uber不应指望从其忠诚计划中获得重大利润改善。从消费者的角度来看，每六个月左右获得几次免费的Uber乘车服务，并不像在类似的时间内获得飞往夏威夷的免费机票那么诱人。为此，对于许多消费者来说，主要的选择考虑因素很可能仍然是提高乘车效率和降低价格，而这正是Uber希望改变的行为。尽管Uber的忠诚计划是对其价值主张的合理补充，也是一种优势，但它不太可能推动游戏规则改变。

3.数据货币化

Uber收集了大量关于其乘客和司机移动情况的数据，最近还收集了有关客户餐厅订单的数据。Uber可能有更多合法的机会利用用户数据或将其货币化。例如，Uber Eats已经能够根据对顾客食物选择的详细分析，向参与其服务的餐厅老板推荐菜单添加(尽管竞争对手也是如此)。

Uber也可能考虑出售其庞大客户旅行模式数据库中的数据洞见。此前有报道称，越来越多的公司出售、使用或分析位置数据，以迎合广告商的需求。此外，Uber还可以通过其他方式将其庞大的全球定位数据库货币化。2018年，Uber在美国的定位广告销售额达到210亿美元。

但鉴于Uber滥用乘客和司机数据的令人不安的历史，以及针对未经授权即销售个人数据的技术反弹日益加剧，Uber不太可能冒着进一步损害声誉的风险，寻求这一潜在利润丰厚但在法律和道德上却存在危险的商业机会。

4.价格歧视

Uber并非在提高所有人的乘车费用，而是充分利用价格歧视策略，即在考虑了距离、拥堵状况和司机供求关系的情况下，基于不同乘客以往的乘车行为，向他们收取不同标准的乘车费用。价格歧视战略的好处在于，对于相对忠诚的乘客来说，Uber将拥有不对称的信息优势，因此其可以悄悄地试验不同的定价算法，以找到溢价机会的最佳“断点”。

不过，这种策略也存在缺点，因为乘客最终会注意到价格提升，并通过交叉核对Lyft的车费价格来证实他们的怀疑。毫无疑问，这种涉嫌价格歧视和欺诈的方式将会在社交媒体上传播，从而损害Uber的声誉，提高Uber乘客的叛逃率。Uber可能通过为其最忠诚的客户增加优惠来减轻其声誉风险。然而，尽管潜在的回报很高，但价格歧视无疑将被视为不符合科斯罗萨西的承诺，即Uber在他的领导下致力于“做正确的事”。

总之，迄今为止所确定的快速解决方案或短期利润提升机会，都不太可能逆转Uber不可持续的经济状况，原因有三：

1）鉴于Uber商业模式的现实情况(提高乘车价格、降低司机工资)，这些举措是不可行的，也是无效的；

2）这些举措在法律上或道德上都是不可取的(收购竞争对手以获得市场支配力、将客户数据货币化、价格歧视)；

3）Uber应该采取这些举措，特别是因为其享有一些竞争优势，但可能的影响太小，无法实质性地减少Uber的运营损失(忠诚计划、拼车服务)。

Uber能否兑现科斯罗萨西承诺的未来？

在Uber IPO之前的几个月里，为了转移人们对该公司不断恶化的财务业绩的关注，科斯罗萨西越来越多地宣传他的长期愿景，即将Uber打造成“运输领域的亚马逊”。按照其设想，Uber将成为全球领先的多模式“移动即服务”(Maas)提供商，客户可以通过Uber增强的应

用程序前往目的地，并从中选择他们喜欢的旅行模式，包括个人打车或拼车服务、公共交通服务、电动单车和踏板车、点对点短期租车、长期租车以及其他正在出现的新旅行模式，包括无人驾驶飞机等。

因此，Uber设想的移动即服务将不仅与其他网约车、公共交通和出租车服务竞争，还将与个人汽车所有权本身竞争，为此科斯罗萨西将Uber未来服务的潜在市场规模估值为惊人的12万亿美元。与此同时，Uber的Maas愿景将为众多产品线扩展提供便利，并将Uber Eats、本地包裹递送等纳入扩展的Maas平台中。

最终，在注册了大量忠实客户(如亚马逊Prime)后，其他交通服务提供商也将加入Uber的平台，如Bird、Skip、Scoot和Spin等独立微移动供应商，PostMates、DoorDash、GrubHub和Caviar等食品递送供应商等。虽然Lyft也希望向类似的Maas愿景迈进，但Uber的规模和范围优势最终将占据主导地位。

那么，Uber能否实现这种转型、盈利的未来？该公司在实现这个目标过程中，面临着严峻的挑战：

1.可伸缩性

为了实现全球Maas市场的主导地位，Uber需要与运输服务提供商建立伙伴关系。但即使公共交通服务提供商目前已经准备好、愿意并能够将他们的服务与Uber的Maas应用集成，制定必要的服务水平协议、收入分享规则以及跨越Uber地理足迹的复杂系统集成任务，都将需要很长的时间。

2.缺少合作

在优步最大的城市市场中，公共交通必须是真正的Maas服务核心。但这就是挑战所在，因为大多数城市交通运营商目前既没有意愿，也没有办法支持Uber雄心勃勃的Maas愿景。在许多城市交通机构看来，优步更像是个营利性竞争对手，而不是合作伙伴。即使有的公交机构想要与Uber合作，它们也根本没有到位的系统来支持全自动数字票务运营，也没有预算来改造他们目前的基础设施。

3.竞争动态

出于明显的原因，其他城市交通和食品配送提供商(如Lyft、Bird、DoorDash)将强烈反对在Uber Maas应用程序上列出他们的服务，特别是在他们目前拥有强大市场地位的城市。Uber正与那些能够增强全面Maas产品吸引力的供应商直接竞争。除非第三方提供商已经占据主导市场份额，否则Uber无法吸引第三方提供商。目前，Uber缺乏对实力强大、资本充足的竞争对手的市场主导地位。

4.缺乏Maas体验

由于上述原因，第一个真正的多模式Maas试点是由第三方提供商开发的，这些提供商汇总而不是运营城市交通服务，比如MaaS Global公司在芬兰赫尔辛基推出的Whim服务，让消费者有机会单独规划、预订和支付城市旅行。然而，这项服务的经验表明，要让所有可用的城市交通提供商都加入到支持全市Maas提供商的目标上来是很困难的，鉴于Uber与现有交通提供商的竞争冲突，它可能会遇到更大的阻力。

显而易见，Maas系统仍处于非常早期的开发阶段。与目前使用的不协调的运输系统相比，需要更多的业务经验来验证Maas在以更低的成本提高城市流动性、减少拥挤和对环境危害方面的潜力。早期试点的经验表明，成功的Maas提供商需要克服三个关键挑战：有效治理、消费者接受和经济可行性。