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企业管理培训：适用于初创企业的经验与教训（二）

晰数塔互联网快讯
2022-03-23 14:06

神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按：对许多领导者而言，特别是初创企业的创始人而言，管理培训只适用于大公司。他们认为，在企业发展初期，并不需要在意内部的管理培训。这篇文章来自编译，作者结合两位行业资深人士的分享，强调了管理培训对初创企业的重要性，同时也分享了一些实用的经验与教训。这是系列文章的第二篇，主要分享关于管理培训的七个常见错误认识与做法。

图片来源：Pexels.com @fauxels

你必须避免的七个管理培训错误

“在我们刚创立Raw Signal Group公司时，我们能提供的培训机会几乎为零。我相信，任何形式的培训总比什么都没有要好。接受过一些培训（无论具体是什么培训）的组织，肯定要比那些采取自我摸索式管理方式的组织要好得多。”梅丽莎说。

“然而，在过去的五年里，我们却发现，许多管理培训实际上比没有培训还要糟糕，由于运营方式的不足，导致参与者完全脱离了管理。如果你不仔细考虑如何构建和执行这些培训计划，你最终只会把事情搞得一团糟。”梅丽莎分享道。

例如，Raw Signal Group公司曾与一家拥有高度专业技术人员的公司展开过合作，这家公司以前接受过一些非常企业化且枯燥的管理培训。

但梅丽莎提到，“他们的培训却非常失败。大多数人甚至没有完成必要部分的培训，这让他们的领导者感到非常沮丧。正因为培训进展不顺，以至于公司在后来直接叫停了这个培训。”

“为了避免这种情况再次出现，当我们为他们提出新的培训计划时，我们把培训变成了一项完全可选的方案。了解到许多经理并不了解培训带来的价值，我们决定给他们足够的空间来适应这种培训，这使得培训项目在他们心目中的地位发生了巨大变化。在第一批自愿加入培训计划的经理完成培训后，口口相传的感受也吸引了更多报名参加培训的其他同事。”梅丽莎补充说。

总之，当人们想要变得更优秀的时候，只需要向他们提供正确的工具。“未经过管理培训的经理，会在工作中遇到前所未有的困难。每天上班但又不知道如何回答直接下属的问题，或者不知道如何系统有条理地将有效反馈与建议提供给你的下属，这些都会给人造成巨大的压力。”乔纳森说。

“当你跟下属分享实用技能时，你不需要强迫他们去付诸实践。在提供反馈意见的过程中，你必须要始终维护好彼此之间的友好同事关系。与此同时，他们也可以认真理解你的反馈，并争取做得更好。”乔纳森补充说。

通常，人们都认为他们不喜欢管理培训。但事实上，他们的真实想法是，“我不喜欢毫无用处的管理培训。”这与“我不想学习能让我表现得更好的新技能”完全是两码事。

乔纳森和梅丽莎还分享了他们从其他创业者身上看到的一些在管理培训方面的严重失误。

1. 尝试从零搭建内部培训体系

“虽然第一原理可以给初创企业带来优势，但总的来说，从零开始搭建内部培训体系并不值得去做。如果你不打算打造出世界上最好的系统，那你就不用从零开始搭建自己的系统。这就是为什么创业公司会使用第三方支付服务或者客户关系管理系统（CRM）。”乔纳森说。

“不过，我们了解的小型创业公司决定在内部开发所有培训系统，是因为管理层非常熟悉他们自己的企业文化。不过，他们迟早会意识到这会涉及太多方面的内容，为此，他们甚至可能需要搭建一个专门的学习和开发团队来制定这样一个特定培训项目。”乔纳森补充说。

对此，梅丽莎也表达了类似的观点：“也有许多创业者直接把培训任务授权给了人力资源部门。在他们眼中，这就是人力资源部门的工作。不过，也有很多领导者一开始就对管理培训持怀疑态度，他们甚至会怀疑人力资源部门在培训工作方面的专业性。他们可能会认为，我是从工程岗位或销售岗位晋升的领导者，虽然人力资源部门的工作很优秀，但他们没有工程或销售背景。于是，他们选择忽视，认为人力资源部门分享的内容并不适合他们。”

2. 只培训新晋经理

乔纳森和梅丽莎提到，在已经展开一定程度管理培训的公司中，许多公司都只向新晋经理提供了培训。“这就会使得整个中层管理人员缺乏相关管理技能与能力。”乔纳森说。

对此，他指出了几个关键点:

没人愿意参加培训项目。即使高管对培训感兴趣，但他们一般都不会参加一个针对新晋经理开设的培训项目。

刚刚接受完培训的新晋经理往往会在工作中使用一些自己的上司可能并不了解的技术与工具。很多时候，上司可能会说，“这不是我们的工作方法。”

考虑到这些因素后，你需要了解的是，管理培训一定要针对所有管理者。“在创业公司中，同时为不同层级的管理者提供培训计划，由于每个人的资历与背景都可能不同，因此可能还会带来意想不到的收获。”乔纳森说。

3. 按部门提供培训

与只为新晋经理提供培训相似的是，乔纳森和梅丽莎发现，如果培训项目只针对特定部门开设的话，它们在起跑线上就会磕磕绊绊。“一个普遍的观念是，管理培训就是帮助管理者更好地与下属展开一对一交流。然而，有效的管理培训实际上与整个组织都有关系。”梅丽莎说。

“例如，如果公司分开培训销售和工程部门领导者。你猜当这些领导在展开跨职能合作沟通过程中会发生什么？他们彼此交谈，各自有着截然不同的期望。如果你的公司已经陷入谷仓效应，分开培训只会使情况变得更糟。如果公司内部谷仓效应还并不明显，但你仍然按照部门来展开培训计划，那你就需要关注是否会快速形成谷仓效应。”梅丽莎说。

“另外，培训应该反映组织内部的实际情况。如果从来没有期望工程部门与销售部门展开合作，那么一切没问题。但是在大多数创业公司中，跨部门沟通合作都是不可避免的一步。管理培训也应该加强彼此的沟通合作关系。”梅丽莎补充说。

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4. “最小可行性培训”

在一家快速成长的创业公司，由于日常工作安排繁多，人们常常在寻找“最小可行性培训”方案，即最小的、可以快速完成的并且对管理者日常工作干扰最少的培训方案。乔纳森说他经常听到这样的话：“我们能把培训安排在午餐时间吗？我们可以把信息或者时间压缩到多小的程度，这样它就不会影响‘真正的工作’？”

“最小可行性培训”存在的问题有几个方面。“首先，这是一个公司不重视有效管理的信号。其次，它没有提供足够的空间来深入探究最佳实践背后的原因。如果你正在尝试实施一系列新的方案，我需要理解它为什么重要，以及如何判断它是否有效。”乔纳森说。

“例如，其实有很多非常规范的培训建议：你必须每周做至少30分钟的一对一沟通，而且必须由经理来设定沟通议程；或者，你必须每季度明确一次目标与关键结果（OKR）。但是人们可能并不知道这些‘必须’背后有什么内容。”乔纳森说，“为了留出更多的空间来深入探究这些含义，我们会特意与管理团队一起工作六周，每周都会开一次会来深入讨论。”

5. 首席执行官也想参与培训

梅丽莎和乔纳森提到，他们看到很多有着良好期待的首席执行官参与到管理培训中来，然而这对培训起不到任何作用，反而还会产生不良影响。

“创始人通常有这样一个想法：‘虽然我是创始人，但我也是团队的一部分。’我们欢迎这种谦逊的态度，但根据我们的经验，只要首席执行官或创始人参与到管理培训，就会改变整体培训的氛围。即使是最平易近人、最容易接触的首席执行官也会对氛围产生影响。”梅丽莎说。

“如果你想让管理者努力配合，在培训期间中提出诚实的问题和反馈，那你就务必需要提前做好准备。对此，首先就需要清楚地了解组织内部权力的存在方式。”梅丽莎补充说。

6. 性格测试不等于技能发展

在过去的十年里，出现了大量的性格测试方法。你可能已经参与过类似的测试，比如DISC性格测试，Myers-Briggs人格测试，盖洛普优势识别测试（Strengths Finder），以及九型人格测试（Enneagrams）等。

“许多人都表示，这些工具拓展了他们对自己新的认识，它们也许可以帮助领导者认清自己在工作中的表现，并以此来确定自己在领导力方面的强项和弱点。”乔纳森说。

当这些用于自我性格发现的工具用于团队身上时，就可能会出现问题。乔纳森分析称，“当我使用一个工具来了解自己的时候，我会跳到那些我觉得能够真正解开‘关于我是谁’的部分，因此我会直接忽略那些不能引起共鸣的部分。但是换作是他人的话，由于不了解他人，我没有足够的信心和熟悉度去决定如何取舍。这个工具反而会让你片面地认识他人，而不是完整地了解对方。”

“Myers-Briggs人格测试中提到了16种人的性格，DISC性格测试也涉及四种性格，九型人格测试则有九种性格。如果试图将团队或整个公司强行纳入这种框架，那只能说，事情并没有想象的这么简单。”乔纳森补充说。

乔纳森还提到，如果你非常喜欢借助类似的工具，也没必要完全抛弃。“使用这些工具展开自我发现是一回事，但是完全依赖于这些工具主导的培训有可能会让管理者在结束训练并试图将其付诸于实践的过程中感到沮丧。”乔纳森说。

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7. 人们讨厌角色模拟，而且它通常都没有抓住重点

这可能是任何管理培训中最可怕的部分——选择一个伙伴，演示某个场景，展示你刚刚学到的东西，比如如何与直接下属展开艰难的沟通对话。

梅丽莎和乔纳森发现，角色模拟除了带来尴尬之外并没有多大用处。“在回到真实工作中后，你会发现，角色模拟过程中那些虚构的信息可能并不适用。要想真正地向他人提出不好听的反馈，实际上并没有那么简单。相比之下，模拟情况下则要容易许多。而在面对真正的同事时，这又会变得相当困难。”梅丽莎说。

梅丽莎和乔纳森建议，应该创造一个让管理者感到安全的空间，让他们可以无拘无束地分享自己面对的实际困难与问题。“无论是我自己面对的问题还是同事面对的问题，听他们实实在在地谈论这些问题，都是更有效的方式。”梅丽莎说。

具体而言，就创造安全空间而言，两位创始人还分享了以下三个建议：

建立信誉：“我们拥有的并不只是20年的培训经验，在我们这20年的职业生涯中，我们一直在从事我们所谈论的工作。就我们分享的技巧、模型和观点而言，我们引入了大量的初步研究来进一步佐证，并且还会在真实的沟通过程中进一步付诸实践。”

创造空间：“我们是普里亚·帕克（Priya Parker）的忠实粉丝，她的书《聚会的艺术》（The Art of Gathering）讲述了她在设定空间模型的规则。其中，包括澄清什么是保密性，并要求每个人做到保密。这就创造了一个安全的空间，以便于人们可以以与平时不同的方式出现在这个空间里。”

自我表率: “研究已经清晰地表明，脆弱性之间存在着互相影响的关系。当你不断展示自己脆弱一面的时候，就越对其他人有帮助作用，而当其他人开始展示自身脆弱面时，也会对你产生帮助作用。我们可以谈论许多有关自己的挣扎与错误，但我们从未要求他人谈论那些我们自己不会主动提起的令人不适的情况。”乔纳森说，“例如，我经常讲述我第一次不得不解雇某人的故事，以及我为此感到巨大压力，最后还在停车场呕吐。我还犯了一个错误，证明自己在这方面有多么努力，但这只是纯粹地为了安慰自己，而不是我要解雇的那个人。”