家族办公室不应该是什么？
作为舶来品，国内本土化的家族办公室仍处于蹒跚学步的幼年阶段。
在国内，许多超高净值人士对家族办公室仍有一定的误解，认为家族办公室是个人的投资平台或小型私募基金管理公司。
然而，纵观欧美成熟的家族办公室，其核心目标是确保家族资产的永续经营、基业长青，因而具有高度定制化的特征，为家族提供全方位的服务。
近日，《家办新智点》特邀中国政法大学副教授、北京市汉坤律师事务所信托与私人财富管理业务负责人陈汉，来谈谈本土化家族办公室的边界和未来。
1 家办不是什么？
我服务着一些做实业的客户，他们年纪不算太大，尚未退休，有在主业之外做投资的诉求。在帮助他们筹建家族办公室时，我通常会和他们先讨论清楚一个问题：本土化的家族办公室不应该是什么。
在我看来，首先，家族办公室不仅仅是个人投资的载体。家族办公室和个人投资最大的区别是：个人投资有任意性，而家族办公室是一个专业投资机构，不应有任意性，而要站在未来20年的视角来考虑投资和各项事务。
举个例子，我有一个做代工与外贸起家的客户，他与我复盘个人投资之时，笑称自己唯二失败的投资，都是在和商学院同学吃饭时拍板了一个额度，于是便投资了。如今，其中一个项目已经彻底废掉，另一个则是“半死不活”。
所以，超高净值人士设立家族办公室时，要考虑建立较为规范的投资决策流程，避免这种饭桌上任意决定的投资行为。
其次，家族办公室也不是小型私募。
有另外一位客户，曾与朋友一起创业成立了一家医疗器械企业，后来这家公司被上市公司并购，他个人也因此获得了几个亿的现金资产。于是，他想成立一个家族办公室，管理自己和朋友的资金，主投一级市场。但其本质并非家族办公室，而是一家小型私募基金管理公司。
私募基金管理公司和家族办公室的逻辑并不相同。私募基金管理公司要对外向所有LP负责，并且有投资期限等限制，投资会有一定的退出压力；而家办主要是对内管自己的钱，以整个家族财富安全保值为目的。
当然，尝试从一个小型私募基金管理公司起步，通过逐步完善内部机制，过渡为成熟的家族办公室，或许是在国内当前的社会环境下可行性较高的路径。
2 家办与主业的边界
关于如何对待主业与家族办公室，是一个需要长期关注的话题。
欧洲一些知名家族，主业仍由家族成员管理的是极少数。从长期来看，主业迟早是要衰落消亡的，能够长青的主业非常少。虽然主业能为家庭创造财富，但其创造财富的能力是一条“抛物线”，未来大概率会逐渐走向低谷。而家族办公室则是一个“蓄水池”，承载着家族的主要财富。
所以，对于一代企业家而言，不得不接受一个现实是：家族与主业会渐行渐远，而家族办公室则是个值得加大关注力度的财富管理与传承工具。
当然，从短期来看，家族需要处理好主业与家族办公室的关系。有些高净值家族希望把家族办公室和主业的战略投资部合二为一，甚至使用同一个投资团队。但在我看来，两者之间一定要划清晰界限，特别是上市公司，更不能将两者混淆在一起。
原因在于，家族办公室的核心是以长期资产管理及传承为目的，而不是单纯的投资平台，因此不能采用过于激进的投资模式，至少激进的风格不能长期维持。
当然，这并不是说，家族办公室的投资与主业的战略投资不能有任何交集。我服务的一位客户，他的家族办公室和公司战投之间的界限划分得比较清晰。
如果公司战投部无法投资的项目，他自己看好，那就会用家办的钱去投资；如果他遇到一些有意义却风险大的项目，那么他会先用家办的资金投进去，等到项目孵化成长到一定程度且风险较小时，也不排除公司战投在中后期对项目投资的可能。
不过，在我看来，其家族办公室的投资风格仍然太激进，类似于天使投资的风格，未来亦很可能会产生关联交易的问题。家办应该是一个专业的机构，而非老板的“小金库”。我也建议他逐渐将家办去除其个人色彩，慢慢形成具有独立投资逻辑与路径的专业机构。
家族办公室不是“业”，而是财富存在形式的转变。原来财富主要在公司主业里，现在财富主要在家族办公室里。转型/传承其实是一个翘翘板。
假设一个企业家有20亿资产，主业兴旺之时，18亿在实业中，2亿在家办投资中；如果主业不适合经营了，例如地产商不再拿地了，就可以将这18亿通过分红、变卖资产、被并购等方式逐步转移到家族办公室中来。考虑到部分企业家对二代接班主业的可能性的看空，我通常建议他们逐渐做减法，并且在具体操作上考虑两点：
第一，主业是否在合适的时间点逐渐变现、退出；
第二，变现之后，资金消化的过程是否有较好的方法论和体系。我见过部分家族，在变卖主业公司回拢资金后，由于盲目投资于不熟悉的行业或企业，或投后管理不善等，损失惨重。
对家族而言，家族办公室的“蓄水池”功能，不仅仅体现在主业转型退出之时，更体现在主业发生不可控事项之时。
我过去服务过一个典型的客户。2015年初，他的一个项目因为与合作方的纠纷，被诉诸法院。当时他的公司体系就像一个“蜘蛛网”，相互交叉持股情况严重。结果因为其中一个环节出现了诉讼冻结，导致诸多公司被波及，资金流动性出现了较大的问题。
由于各个公司之间可能要做担保、走账、贷款、流水等等，久而久之这种“蜘蛛网”模式在许多企业家的公司组织结构中较为普遍。但如今经济下行，债务、诉讼纠纷等问题频发，这种蜘蛛网模式的隐患显现。因此将公司资产和家族资产进行隔离、将不同企业的资产进行隔离，其必要性也大大提高了。
在这位客户通过提供反担保等方式解决了几个公司资产被冻结的被动形势之后，他与我们开始研究如何完善资产体系。通过讨论，他最终接受了逐步建立“川字”模式资产结构的建议；将公司资产和家庭资产分为两部分：不需要杠杆、可以持续产生利润的部分，归入家族办公室管理，例如已经产生租金收入的商铺、可以持续分红的公司的股权。
这是一个动态的过程，只要资产有上述特征，即不再需要大额投入，同时逐渐产生利润之时，就转入家族办公室的体系。当主业发展需要用钱时，可以以股权和债权两种方式把资金“蓄水池”引到主业中去，比如由家族办公室参股新开发的项目，或者家族办公室以信托贷款的方式进行债权投资。以此，形成了一个主业与家族办公室之间的互动与流通。
当然，从税务角度来看，盈利性资产与尚处于亏损状态的资产放在不同的池子里，所得税角度确实有损失。但这个决心迟早要下，否则“蜘蛛网”越滚越大，调整成本也越来越高。
家族资产结构从“蜘蛛网”调整为“川字”型，具体怎么做？
第一，要做整体资产的整理。前段时间，我服务了一位客户，他和太太名下共70多家一级公司和二级公司。所以第一件事就是做减法，能合并的公司就合并，关闭非必要的公司。
第二，进一步做体系化的分类。第一，从板块角度分类，例如将地产板块与单纯投资的板块分开；第二，梳理哪些公司在赚钱，哪些公司还需要持续投入。因为投入意味着高杠杆、有风险，属于风险性资产；而能赚钱的则是给低风险、稳定性高的较优质资产。
第三，执行调整，即从持股关系上进行调整，包括将部分资产放入所设立的家族信托中。调整完就像一个“川”字：左边是家族办公室体系，右边是仍在投入阶段及发展阶段的主业板块。
在此过程中，我们也发现，部分客户早年做了资产代持，这给后续调整带来了不便。我们也遇到过一些无法扭转观念的客户，盲目迷信曾经辉煌过的主业，对多元化存在过于乐观的考虑，总是希望到自己彻底退休时才开始考虑设立家族办公室。但遗憾的是，近年来有太多没能富过一代的企业家，成为了“阶段性”的富人。“在阳光灿烂的日子修屋顶，莫待瓢泼大雨时”，这个道理同样适用于家族办公室。
3 家办与家庭成员的关系
我经常和客户讲，不要把家办当做“玩票”，而要重视它的属性。
首先，家办要有专业投资机构的属性。
具体而言，专业意味着去个人化，在投资上有一套体系化、成熟的方法论，比如制定一个清晰目标，如何配置一级市场，主要是做直投还是投GP；如何配置高流动性的二级市场。
我的客户中不乏一些新经济公司的创始人和高管，他们在企业上市后获得了不菲的身价。因为创业者的身份，他们拥有丰富的资源，能够接触到一些一级市场的优质投资份额，各种融资的消息也非常灵通。
我常给他们的建议是，不能过于迷信一级市场，也不能只投资一级市场，特别是不能看到一个好项目就投，投资要有节奏和规划。我建议他们以自己为核心，逐步建立一个去个人化的机构。
第一，当资产规模到一定程度后，个人的精力可能无法顾及太多项目；
第二，没有精力做直接的尽调和行业研究，更别提投后的事项了；
第三，从未来20-30年子女传承的维度看，子女无法完全继承上一代的资源，因而需要的是专业机构服务。
其次，家族办公室要有家族属性。
在欧洲，家族办公室是典型的长期投资者，由于其不需要向其他投资人负责，对投资期限的容忍度更高，因此能够长期持有自己看好的赛道和企业。当然，这种基于单一家族形成的长期投资属性，原则上是需要辅以其他机制，避免家族出现流动性问题。
最后，家族办公室要有服务属性。
家族办公室不仅仅是投资机构，更是一个服务机构，服务所有家族成员。老板的各项安全，是家族办公室一项特别重要的职责。尤其是中国家办现在尚未到完全交给职业经理人的阶段，老板仍是总掌舵人，其任职安全非常重要。
我和企业家客户沟通时，常常会问他们几个问题：这个公司必须由你个人直接持股吗？必须由你做法定代表人吗？必须由你担任董事吗？不做可不可以？如果可以，请遵循非必要不担任的原则。
举个例子，我曾服务过一位客户，他于90年代末开始创业，财富自由后开始投资。投资方向比较杂，虽然有着稳定的团队，但内部管理仍严重依赖他，未形成一个完整的体系。
后来，我们协助他梳理了全部公司与投资，根据其个人参与度进行了系统性的分类。第一类，他每个星期必须了解财务状况和业务状况的公司；第二类，每月只需听一次团队汇报情况的公司；第三类，只需年终时了解回报情况的投资项目。
根据他个人的参与度，我们帮助他做了减法，结果发现必须由他担任董事和法定代表人的公司总共不超过10个。
而这次梳理，在后续2018年规范互联网金融企业时，也“挽救”了他：他此前辞任董事的诸多企业中，就包括了几家涉及P2P的公司。这就是家办服务家庭成员、保障家庭成员任职安全的重要性体现。
除了这些，我还会建议客户购买几类服务：一是对子女教育规划的服务；二是家庭医疗和保险保障的服务，通过购买医疗保险，接入更好的医疗资源。
此外，对于总资产足够大的客户，我们还会建议他考虑国际政治因素、区域安全因素；此外也需要关注行业监管因素等。这些都是一个完善的家办所需提供的服务。
4 启示
最后，我想谈谈家族办公室的一些共性问题。
第一，如何从单一家办到联合家办。
我见过一个比较成功的案例。客户早年做港股起家，40岁出头便退休了，周游世界两年之后，他发现职业经理人总是管不好自己的钱，只好重新下场自己管。由于管得不错，身边有着同样烦恼的朋友也逐渐把钱交给他管理。
如今，他的机构变成了一个联合家办，有着十几人的团队，管理规模从十亿扩大到了几十亿。一方面他非常克制，整体管理规模不算大；另一方面，由于对家族办公室比较认可，几位朋友的孩子也加入了管理团队。
在我看来，一些财务自由的人更适合组队管理家办：他们有过专业的投资经历，不依靠管理费，不过度扩展规模，没有道德风险，在选择搭档时更加理性。
第二，如何做多子女的传承规划。
我曾服务过一位实业起家的企业家，他有过两次婚姻，孩子较多，所以他很早便开始考虑子女的传承模式。现在主业集团由担任总经理的大儿子主管，而留学回来的小儿子，则负责集团战略投资部的投资业务。
然而，该战略投资部的投资，依然在集团内部，兄弟俩常常就资金调用问题发生矛盾，无法和谐共处。于是我建议他给小儿子在上海重新搭一个结构，自己配置人马，成立一家与主业区隔开来的家族办公室。
随着家族办公室概念的逐渐流行和中国富一代的逐渐交班，越来越多的企业家、二代开始接触并尝试创建家族办公室，或加入一个信任的联合家族办公室。
有人说，“一千个家族有一千个家族办公室”，这没有原则性错误，因为家族办公室毕竟带着浓厚的家族一代风格。从短期来看，家族办公室如何开局不是问题，但从头设立之时就完全模仿欧美的成熟家族办公室的配置，对大部分客户来说是不现实的，也没有必要。
从长期来看，家族办公室必然具有一些共性的特征——“长期性”。这种长期性，既包含了家族办公室是为后代而不仅仅是自己设立和服务的传承观念，也包含了其投资决策不追求短期回报的特征。
对中国企业家及超高净值群体而言，家族办公室依然是个新事物，依然在探索中。但未来走向专业化、准机构化，确定其与家族主业、创始人个人投资之间的边界，则是家族办公室一个确定的方向。
（《家办新智点》提醒：内容及观点仅供参考，不构成任何投资建议。）
本文来自微信公众号“家办新智点”（ID:foinsight），口述：陈汉，编辑：家办新智点，36氪经授权发布。
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