什么样的人才能跟得上公司高速发展的步伐？
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编者按：成功的初创企业必然都要经历高速发展的阶段。到了这个阶段，如果员工跟不上公司的发展步伐的话，可能就会拖公司后腿。那什么样的人才能跟得上公司高速发展的步伐呢？哪方面的素质最重要？有确定的公式吗？请看一篇经验之谈。文章来自编译。
图片来源：Pietro Soldi
划重点：
要看改变自己的经验是否丰富
要看是否能重塑核心理念
要看能不能效仿合适的榜样
要看能不能做真实的自我
要看能不能倾听内心的感受
最重要的是有没有信仰之跃
正在为 2022 年未雨绸缪之际，我一直在思考那些快速扩张的公司，我在想他们的人需要具备什么样的能力才能应付这种扩张。为此我分享这篇文章，希望你也觉得它有用！
这个人跟得上公司的发展吗（Is this person going to scale）？如果你在初创公司工作，肯定听说过这个问题。
传统观点认为，在高速增长时期，一家公司的发展速度会超过之前没有做过这项工作的任何人的成长速度。但是在看到很多早期领导的成长就算跟公司最疯狂的增长阶段相比也丝毫不逊色之后，我对这个答案从不满意。
经验
跟不上公司扩张的速度不是因为缺乏意愿。在初创公司上班，但没有尽心尽力跟上工作步伐，这样的人我还没有听说过。那这仅仅是技能问题吗？我认为也不是。经验肯定会有所帮助，但哪怕是经验丰富的领导者也必须承认，他们过去的经验也没法完美地转化进新的创业公司。初创公司在做以前从未做过的事，所以经验只能是答案的一部分。
关于经验，也许更好的思考办法不是看你之前做过多少次这项工作，而是看你得改变自己多少次才能取得成功。
每个人都知道有没有经验丰富的领导者的差别很大。但在定义上的这种小小的改变有助于了解哪些类型的经验是成功的良好预测指标。比方说，这有助于解释为什么从快速发展的公司那里招聘领导是个好主意。这不仅仅是因为他们以前做过这份工作，还因为那家公司变化很快，导致他们的工作也在快速发生变化，但这些人仍然取得了成功。反过来，对于一家处于早期阶段的公司来说，聘请一位在谷歌工作了 12 年的高管几乎肯定是一场灾难。
重塑核心理念
如果改变的能力是扩张所需要的能力的话，那这里有个更有趣的问题，为什么改变很难。想象一下你想改变自己——你会怎么做？从改变自己的行为开始。不再做不见效的事情，开始做别的事情。想想看，某位新任的经理正在努力适应新角色。他知道自己必须做什么：不再做IC 的工作，然后开始给他人赋权。
但是强迫自己改变行为往往不能持续很长时间。一旦你不再密切关注自己的每一次行动，你就会回到自动驾驶模式。不久之后，那位经理又会重新去做 IC 方面的工作——并再次被自己的新工作困扰。
改变行为有个更好的做法：改变产生行为的信念系统。我的工作不是把某项任务干完，而是帮助团队获胜。一旦在经理的大脑改写了这种理念，自然就会采取恰当的行动。经理成为了你身份的一部分，于是你开始做经理该做的事。现在，回到旧习惯违背了你的核心信念。
重塑个人的核心信念是扩张的灵丹妙药。但重塑理念也很难，因为你想要取代的核心信念也是你取得成功的原因。你之所以被提拔为经理正是因为你擅长完成任务。他们怎么才有可能摆脱这种信念？他们必须放弃自己的一部分身份。这就像跟一位你着有美好回忆的伴侣分手一样，你知道，为了前进，你需要分开，而且最终你会变得更快乐。重塑核心信念必定会掺杂着一丝悲伤：旧的不去，新的不来。
但这跟传统的死亡不同，这个牵涉到能动性。这就是扩张如此痛苦的原因。你没得选，必须走过这段旅程，大多数人还没有为这种情绪上的过山车做好准备，但这是他们工作的一部分。但是一旦他们接受了这种死亡，等到悲伤期结束，孕育新的核心信念的沃土就会出现。一个新版本的你已经为扩张做好了准备。
榜样
不过，扩张之旅并没有就此结束。扩张并不像生活当中的其他改变那么简单。即便某人想要改变，我们其实上也不擅长教大家如何扩张。
1908年的时候，马拉松的世界纪录是2小时55分。到了今天，波士顿马拉松赛排位赛的达标成绩为3小时。每年有三万人能入围。经过了一个世纪的历程，我们弄清楚了造就了一名优秀的马拉松运动员的是什么，并建立起一个系统的流程，让任何人，甚至包括成千上万的业余爱好者，都能成为一名优秀的马拉松运动员。但是，如果你问人怎么成为更好的领导者，他们会告诉你要跟优秀的领导者相处，向他们学习。不妨想象一下，如果你问朋友怎么才能成为一名更好的跑者，然后对方告诉你应该花些时间跟优秀的跑者在一起的话，你是什么反应？
你会感到沮丧，但就我们所知，向优秀的领导学习是成为更好的领导最安全的路径。其中很大一部分原因是领导工作当中最难的部分是没法靠看书学来的。你得去感受它，然后才能对什么才是好领导有感觉。你可以话一整天去看怎么才能开好一场会议的文章，但你只有在看到优秀的领导怎么开会时才能理解它的真正含义。
选择合适的领导去学习是重要的一步。在这里，一个比较具有迷惑性的错误是过于迷恋某位英雄。选一位你钦佩的导师、前任老板或成功的企业家，然后开始试着效仿他们不难。但是，你不需要成为团队里面的混蛋，就可以成为像史蒂夫·乔布斯那样出色的产品领袖。虽然英雄确实是英雄，但榜样却是领域相关的。跟谁学什么很重要。[1] 在人事管理方面，也许有比史蒂夫·乔布斯更好的榜样。
不过，效仿榜样的难点在于，我们所认为的“优秀领导力”往往是跟个性特征交织在一起的，而那些个性特征又很难轻易复制。所以，求真也很重要，要以跟你的身份一直的方式去领导。
真实的自我
那么怎么才能做到真实的自我呢？一个好的起点是避免先入为主，先不要去想领导者应该是什么样子的。我们在成长过程中已经在脑子了形成了理想化的领导者的形象——能言善辩、坚强、讲话总是很到位。如果你模仿别人的领导风格，那么就不是在做真实的自我。
大家期望的不是这个。相反，大家想知道你到底是谁。你有什么怪癖、你的爱好是什么、你的风格如何，是什么让你与众不同？不要把这些隐藏起来；要把它们放在最前面。多年来，我一直努力想要在全员大会上表现得更有说服力。我认识的那些最好的 CEO 出席公司活动的时候讲话总是非常的鼓舞人心，但对于我来说，公开演讲感觉却很不自然。之后，我发现写作是一种更真实的交流方式，更能够让别人知道我是谁。于是我开始每周都写电子邮件和文章，这些奠定了我领导风格的重要组成部分。
但是，保持真实最简单、最好的方式就是接受脆弱。由于每个人在生活当中都会面临独特的挑战，所以当你分享有关自己在努力解决的问题的任何细节时，在别人看来你是非常真诚的。你不需要一开始就分享内心深处的恐惧和不安全感。你可以先分享自己的旅程走到了哪里。你现在遇到了什么困难？告诉你的团队。这不仅反映出你的真实，而且还能建立了巨大的信任。
当我告诉领导者要向团队中示弱时，对方往往会抵触，因为他们觉得这会让自己看起来很软弱。但你身边任何一位聪明人都知道你遇到的困难是什么。大家察言观色的速度比你想象的要快得多。分享分享自己的旅程走到了哪里只不过是把显而易见的东西再说一遍，但真诚和信任却能给你加分。所以，做真实的自我吧。
“做真实的自我”并不是最可行的建议，但理解这一点很重要。每一位伟大的领导都会这样做。你只需要尝试不一样的事情，看看哪些做法合适你。
感受
“让你感觉良好的东西。”听说要成为一名优秀的领导者时，很多人都会产生过敏反应。但我认识的那些最好的领导会不断倾听内心的感受，因为感受是通往直觉的后门。领导者终其一生都在磨练自己的直觉，这就像一个复杂的机器学习模型，去学习行动与结果之间的相关性。如我们所知，这些相关性不容易解释，但仍然是非常真实的。忽视直觉就是无视有价值的数据。
光有感受我们可能会上当。所以逻辑也很重要：多一点点严谨对于分辨这是感受还是偏见大有帮助。偏见属于过度拟合：过去的数据阻碍了我们了解新事物。逻辑可以帮助你弄清楚自己处理的同一个的东西的新的表现形式，还是全新的事物。但最艰难的决定很少会是你之前见过的东西的某种体现。决策不能纯粹根据逻辑来做出，否则的话就没有难做的决策了。最好的领导之所以突出就在这里。他们知道什么时候该让直觉发挥作用，然后正好做出了正确的决定。
所以，当你在没有明确答案的情况下做出了一个艰难决定，但感觉对头的时候，请不要因为没法解释这个决定而不予理会。这仍然是一条有价值的信息。不过有趣的地方在这里：如果你的决定是正确的话，你可以回过头来了解一下感觉对头是什么。这就是好领导的本质：当没有简单的答案时，就利用你所有的感官来做出正确的决定。在这种模糊程度下，扩张不过是你取得成功的快慢问题。
重塑核心信念，选择合适的榜样，保持真实，倾听你的感受。说到底，这些具有很大的主观性。我没法从逻辑上证明为什么这些东西的重要性；我们只是根据经验知道它们往往是有效的。在一个大家对一切都要求有解释的世界里，这也许是扩张最难的部分：信仰之跃。不是所有事情都可以有合理的解释。有时候，就算你不完全理解为什么，你也只需听取之前走过这段路的人的意见即可。
但最大的信仰之跃是对自己有信心。事情会出错，你会觉得自己是个失败者，很多次。但不要仅仅因为自己没做过这项工作就觉得自己没法扩张。关于那些成功的初创企业，真相是他们做的事情自己之前都没做过。这件事情难就难在这里，但有趣也就有趣在这里！只要你问在成功初创企业呆过的人，他们职业生涯最不平凡的时刻是什么时候，他们不会想很久。他们会告诉你最疯狂是什么时候，解决过哪些最疯狂的挑战，干到最疯狂是什么状态，怎么被最疯狂的人包围，但却享受着自己一生中最美好的时光。
是挣扎塑造了我们。所以，不管有多难，都要拥抱这段扩张之旅。珍惜做到了你觉得自己做不到的每一刻。记住那是什么感觉。这些都是你永远都不会忘记的时刻。
笔记：
[1] 有趣的是，这可能有助于解释既是创始人又是CEO的人为什么比高管更容易扩张。与成功的首席财务官相比，成功的创始人兼首席执行官成为榜样的故事要更多。帮助领导者扩张有一个简单办法，那就是介绍优秀的榜样给他们效仿（有可能的话甚至去指导他们）。我怀疑这也是伟大的团队就是自我实现的预言的原因。这不仅是一流选手雇佣了一流选手，而且是还不是一流选手的人有很多优秀的领导者可以学习，而且这些还是跨越了多个领导领域的。
译者：boxi。
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