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对话MongoDB CEO，数据库公司市值如何从12亿到248亿美元？

晰数塔互联网快讯
2021-08-25 19:00

本文来自微信公众号“阿尔法公社”（ID:alphastartups），作者：阿尔法公社，36氪经授权发布。

阿尔法公社说：MongoDB是一家成功的数据库公司，在Dev Ittycheria的领导下，它的年营收从3000万美元跃升到7亿美元，自2017年上市，MongoDB的市值从12亿美元增长到248亿美元。本文中，Dev将分享如何做产品，开源软件怎么成功商业化以及CEO/创始人如何进阶等对To B领域创业者有价值的内容。

MongoDB是基于分布式文件存储的开源数据库，它具有高性能、可扩展、易部署、易使用，存储数据非常方便的特点。它在DB-Engine长期排名前五，也是最受欢迎的NoSQL数据库之一。

MongoDB公司于2007年在纽约成立，产品于2008年开源。MongoDB于 2017年10月在纳斯达克上市，是26年来第一家上市的数据库公司，目前它的市值从刚上市时候的12亿美元涨到了248亿美元，并且在全球一百多个国家/地区拥有约25,000个客户。

本文是投资人Matt Turck对MongoDB首席执行官Dev Ittycheria访谈实录的精选。Dev是一位极具影响力的CEO，他同时也在另一家重要的数据公司Datadog担任董事会成员。

在本文中Dev将分享他作为技术出身创业者的创业经历，MongoDB的数据库即服务产品ATLAS, MongoDB如何使开源软件也能获得收入快速增长，他扩大团队规模的经验教训，以及作为创始人和CEO应该如何进阶的建议。以下，Enjoy。

败给Marc Andreessen后，他重新创立一家上市公司

Matt：作为企业家和风险投资人，您做过一些令人印象深刻的事，请简短的说一下您的故事。

Dev：我在学校里完成了一个工程师应该完成的学术训练，但我真的很想成为业务与技术的交汇点，不想整天呆在电脑前，而想做一些令自己兴奋的事情。我先在AT＆T有了一段职业生涯，之后又去了较小的电信公司，那是20世纪90年代，大家都忙着建设宽带互联网。我看到很多公司获得了融资，又被思科之类的公司收购。它们看起来很有趣，于是我就想，为什么我不自己也去创业呢？

于是我在1998年创立了第一家公司Applica，它算是第一代云计算公司。但是我们在与Marc Andreessen和Ben Horowitz创立的LoudCloud竞争时失败，公司最终陷入困境。

2001年，我在Applica的灵感基础上创立了BladeLogic，它是数据中心自动化平台，能帮助人们配置和管理服务和数据中心，因为随着人们转向这些类型的分布式体系结构，所有的复杂性都在后端。我们在2001年9月11日前5天获得了第一轮融资，在2007年上市，筹集了2900万美元。一年后，我们被BMC以一个相当高的倍数收购。我担任了BMC的总裁两年，之后开始做风险投资人。

2014年，我作为OpenView的投资人领投了Datadog的B轮融资，并进入了Datadog的董事会。6个月后，我加入Mongo担任CEO，而我现在仍然留在Datadog董事会。我认为自己可以为MongoDB增加一些价值，当我加入时，公司拥有250位员工，3000万美元左右的营收，现在我们有超过4000名员工和7亿美元的营收。

Atlas如何成为MongoDB的现金牛？

Matt：我想聊聊产品，尤其是Atlas这款数据库即服务产品。它在2016年底推出时，带来的收入只占公司总营收的很少部分，但在2019财年它占营收的23％，到2020年占39％，而2021年达到46％。它已经从零增长到几乎占公司收入的一半，这给我留下深刻的印象。

Dev：Atlas本质上是让人们把使用MongoDB作为订阅付费式的服务，并且通过云进行交付（我们在这三个主要的公有云服务商中都可运行）。我们最便宜的套餐是每月9美元，相当于两杯咖啡，但也有客户在Atlas上花费的费用超过7位数，这取决于部署的规模和所需的资源。

客户喜欢Atlas的原因有两个，而Atlas真正帮助到MongoDB的原因也很重要。首先，Atlas让MongoDB的使用变得容易，因为MongoDB具有非常强大的产品市场契合度。

客户非常关心的另一件事是摆脱无时不在的繁重工作。管理分布式数据库非常具有挑战性，因此，客户希望有专家来帮助他们管理，Atlas帮助客户减轻了负担。客户的反馈让我们明白，自己的竞争优势不是雇佣更多的数据库管理员和支持人员，而是通过打造出色的产品，添加新功能，更快更好的交付功能来抢占新机遇，应对客户遇到的新问题。对于客户，他们显然可以把更多人力放到如何为组织增加价值，而不必花很多精力管理MongoDB。

对于公司自身，Atlas帮助解决了收入增长的问题。在Atlas推出之前，我们有MongoDB的免费版本和付费版本，但是要面对一个开源软件的经典问题，应该怎么设置付费墙？付费墙太高，软件没人用，付费墙太低，我们就挣不到钱。当有了Atlas把产品服务化后，我们发现产品的货币化也顺利实现了，它让我们的付出真正获得了价值，我们也能为客户提供令人信服的价值，这就是为什么它发展得如此迅速。

在我们的上一季的季报中，它已经为我们带来了3.5亿美元的收入，并且其年化增长率是66%。

MongoDB如何做好产品扩展？

Matt：你们不断在服务里添加更多功能，做产品的扩展，例如数据湖、搜索、在线存档和Realm等，你能谈谈对产品扩展的想法吗？

Dev：这来自于大量的客户反馈和我们对市场的直觉。对于搜索，我们发现很多客户在MongoDB和Elastic（一家企业级搜索服务提供商）上有双重数据归属。客户们反馈，这太复杂了，他们希望我们把所有的OTP（One Time Password）功能和应用搜索嵌入到一个平台上，这样更容易维护，他们不想管理两个系统，学习两个平台。于是我们就将功能嵌入了，这让客户的工作变得容易，这对应用程序开发人员是有帮助的，因为他们需要维护的系统变少了。

我们发布的第二个产品是Realm。现在是移动化的时代，尤其是5G出现之后，网络速度十倍百倍的变快，所以客户们都采取移动优先的策略。当拥有这样的网络性能时，移动App和桌面Web之间的界限变得模糊，客户就会在边缘储存更多数据，这造成了一个挑战：客户要如何管理这些数据？所以他们希望有一个非常易用的移动数据库，并且数据库的移动客户端也需要创新。

除此之外，客户还需要从边缘到核心同步数据，做到这一点非常具有挑战性。因为通过移动设备，你有在线和离线的连接，这需要在两种状态都保证应用程序可用，同时当你回到在线时也需要进行同步，反之，你需要从后端服务器获得更新，这对于开发者是一个相当困难的挑战。因此，我们为开发者实现了自动化，使之变得非常容易。我们认为这将使MongoDB成为一个更有吸引力的平台。

MongoDB打破开源软件不赚钱的魔咒

Matt：MongoDB的开源项目持续流行，背后的主要驱动力是什么？它为什么还能继续加速发展？

Dev：我认为第一是拥有强大的PMF。Mongo DB做的事情是解决关系型数据库的两个基本问题。首先，关系型数据库试图把数据分解成行和列，这是一种非常反直觉的数据建模方式，它不符合开发人员的工作方式，而且随着数据模型的增长，它变得越来越脆弱，并且很难更改。与任何想做模式改变的人交流，他们都会觉得这是非常痛苦的事情。我们通过推出文档架构从本质上解决了这个问题，这更有利于开发人员的思维方式和编码方式。因此，这使得使用MongoDB构建应用程序，变得更易用和更快速。

其次，关系型数据库不是为规模而设计的。甲骨文成立于1977年，是一家已有44年历史的公司，但他们仍未解决可扩展性问题。它们拥有Oracle RAC，Sidecar和其他尝试进行复制的方法，但是成本都很高。因为关系数据库被设计为单节点系统，因此随着数据量的增长，它们的体系结构会有局限性。现在，亚马逊正尝试使用Aurora进行一些扩展，使关系型数据库不那么糟糕，但从根本上讲，可扩展性问题一直存在。MongoDB从一开始就被设计成具有高度可扩展性，我们的架构中包含了复制分片。因此，MongoDB可以非常容易地扩展。这就是为什么我们很受欢迎，增长也很快。

我想说的第二件事是，我们没有把开源看作一种众包的研发策略，而把开源作为一种免费策略。我们建立一个由想尝试和使用MongoDB的人组成的社区，并利用开源社区的病毒传播属性。所以今天MongoDB是无处不在的，世界上没有一个国家、一个城市不在使用MongoDB。我们获得了社区的所有好处，但也仍然保留了建立一个真正的软件业务的能力，这一点对我们很重要。因此，我们所做的事情之一是有一个限制性更强的许可证，因为在云时代，现有的开源许可证并没有真正建立起来以帮助代码的发起人。

事实上，我认为AWS在MySQL的货币化方面做得比MySQL、Sun或Oracle做得更好。因此，云供应商正在做的是把这些免费的开源版本，插入到平台上，并使其盈利。然后，如你所知，AWS和Elastic以及其他开源公司之间一直有很多摩擦，我们不想走这条路。我们在产品上投入了很多，自从创业以来，已经投入了超过7亿美元的研发资金，其中超过50%的资金用于免费产品。我们认为，如果有人只是挑选一个免费版本，靠它赚钱而不给予任何回报，那是非常不公平的。所以我们在提供MongoDB服务方面有一些限制，它允许我们建立一个真正的业务。因此，我们的社区从产品的持续创新中受益。显然，我们的投资者也看到了投资的回报。

Matt：鉴于开源与云的整体复杂性，您认为在2021年对于一家年轻公司而言开源是什么？如果您是一家年轻的初创公司，会怎么发展？

Dev：首先要问自己，为什么要成为开源软件？它背后的策略是什么？不应该为了开源而开源。Snowflake和Datadog都不是开源的，你可以在没有开源的情况下发展成为一家基础设施公司。在决定开源时，你必须想的非常清楚，开源为什么是策略的重要组成部分？对我们而言，这是让人们使用MongoDB并进行尝试的免费增值策略的全部内容，因为这个市场太大了，我们无法自己向整个市场进行营销，我们想利用开源的病毒性来获得广泛的采用。

第二，你必须认识到，通过开源货币化的最佳方法就是开源即服务。这时你必须考虑到云供应商会不会介入并获得免费版本并与你竞争？所以要仔细考虑许可计划，如何许可产品并使其对客户来说简单易行，以免使他们或你的市场对你的意图感到困惑。

第三，既要建立软件又要运行软件，不是一件容易的事，你需要确保在这两方面都投资。有很多公司试图这样做，但他们都在挣扎。因此，你必须围绕你的工具、管理基础设施、遥测或你的多租户架构真正建立起能力。所有这些东西对建立一个真正的云服务都很重要。但是，这完全取决于你的战略是什么，如果你只是想建立一个产品并获得采用，并不真正关心货币化，那么开源是有意义的。然后你可以把它交给社区，使用众包，让社区随着时间的推移使它变得更好。做开源有很多理由。货币化不是唯一的原因。

开源数据库产品如何与云供应商合作？

Matt：您如何与云供应商合作？

Dev：使用Atlas，必须将其部署并交付到云中，因此我们必须与云供应商合作。实际上，云供应商帮助补贴了将Atlas部署在comp平台上的研发工作，因为他们是将这些工作负载转移到其平台上的受益者。他们不仅从存储、计算和网络服务的基础消费中获得收入，而且还看到客户在Atlas上每花一美元，就可能再花5到10美元购买其他辅助服务。所以他们有动力将这些工作负载推向云端。现在，亚马逊和Azure是特别有竞争力的产品，但当涉及到与这些产品正面交锋时，我们的定位非常好。我们有合作精神，一直在与大公司打交道，无论是甲骨文、微软、还是亚马逊。而且他们实际上会在营销，活动和交易上与我们合作，也会调整销售报酬，激励他们的销售人员与我们合作。因此，这是比较健康的伙伴关系。

开源软件如何找到“进入市场”的最佳策略？

Matt：切换到“进入市场”策略的讨论，您将开源用作免费增值策略。对于Mongo这样全球规模的公司来说，这是否仍是核心策略？是自下而上还是直接从CIO切入？

Dev：我们的业务始于开发人员，如果开发人员不使用我们的产品，我们就没有生意。因此，我们必须确保使用MongoDB能够激发开发人员们的热情。但是，开发人员并不一定有权说“是”，而是有权说“否”。他们可以说“我永远不会使用MongoDB”来否决一次交易。但是仅是开发人员喜欢MongoDB，并不能帮你从客户那里拿到支票。你必须将开发人员的热情和兴趣转化为决策者们的真实业务价值主张。这些决策者并不总是CIO，还可以是基础架构副总裁或者业务负责人。在我们的业务中，这就像扩张土地一样。因此，我们不像Workday或Salesforce那样，在第一天就做出企业范围的决定，让整个企业使用一个平台。

我们与甲骨文共存，与微软共存，与其他玩家共存。我们发现这种关系分为三个阶段。首先，你找到一个或几个工作负载；然后，你找到相邻的地方来扩展；当客户看到成功时，会想在下一个应用程序也使用MongoDB，或者将现有的应用程序迁入MongoDB。然后随着时间的推移，也许需要几年，客户会突然说:“我们需要让MongoDB成为一个标准。”这意味着你现在已经得到了整个组织的认可，成为了首选的平台。

通常，大型公司不会想为每个新的应用使用一个新的数据库，他们想要标准化。而MongoDB可以成为一个现代化数据库的标准，就像Postgres是关系型数据库的标准一样。我们的目标是成为80％用例的标准。那就是你看到与客户的关系快速增长的时候。

作为CEO，怎么判断何时该追求盈利，何时扩张？

Matt：作为CEO，您如何在不同需求之间权衡？即使你们已经是上市公司，资源也是有限的，你们会怎么平衡开源与商业化，追求盈利和扩张？

Dev：这是一个很好的问题。作为一家高速增长的公司，我们对增长的速度进行了很多思考，在这方面已经有了经验也积累了数据。所以我们会思考相对于我们的生产力，能够以多快的速度增长收入和扩大团队规模。这种情况推动了对最高收入预测，也进一步推动支出预测。公司需要作出决策：我们是要盈利，亏钱，还是赚钱。最后的决定是，要投资于增长，因为市场太大了，而公司占的份额还太小。把十亿美元放在银行发霉是愚蠢的。

为增长投入也不会是盲目的，公司会根据情况限定一个上限，然后会审查所有项目，并在内部对新的和现有的投入项目进行排名，盘点哪些是值得投入的新产品，哪些产品运行良好，哪些产品需要砍掉。在这个过程中，内部团队会有“激烈”的争论，但是最终我们会有一个最有利于公司的策略。总体上，我们想种下新的种子，尤其在产品方面。

创始人和CEO如何自我进阶？

Matt：请谈一谈团队扩张方面的经验。无论是上市之前还是之后，您都将团队扩张的规模和人员素质把控的很好。那么在扩张团队时，您遵循什么逻辑，对于成长阶段的初创公司而不是上市公司，您认为他们需要哪种合适的人？

Dev：我很清楚自己公司接下来几年的战略是什么。所以我要确保组织中有合适的人才，尤其在执行团队中，这样才能执行好战略。我会把重点放在人才上，我需要消除任何障碍招收人才的事，无论是文化障碍、财务障碍、还是组织障碍、以确保人们为成功做好准备。有时我和我的首席人力官开玩笑，我自己就像一个HR主管，因为我要处理的问题中有80％是围绕人的。我要知道谁在往上走，谁在平行移动，谁在向后退。在高速增长的业务中，并非所有人都以相同的速度成长。

因此，自从三年半前上市，我们已经进行了6次C Level管理层的变动，基本上一年要调整两位。因为有一些高管碰壁了，他们的表现开始挣扎。那这些高管负责的团队一是无法继续扩大规模，另外表现会变差，士气会低落。作为公司的最高领导者，要清楚的看到这些迹象，还要去判断它的严重程度，是否属于致命的缺陷，或是可以补救。如果高管自己无法做出改变，那么到一定时候，我会做出行动，或者从内部提拔，或者从外部招募，找到新的、合适的高级管理人员。这确实很棘手，但它是领导力的一部分。怎么判断一个高级管理人员是否合格，我会分解成三个方面。

首先，领导者本质上必须招募好人才，因此根据他招募的团队的人才素质以及团队的绩效，可以判断他的水平。

第二，他是否能清楚的设定让公司利益最大化的团队目标，并且让自己的团队成员们也都知道这个目标，并且为了目标竭尽全力。

第三，他是否能够让自己的团队每一季度都完成目标，他能把握好经营节奏么，他如何理解企业的成功，遇到了问题，能不能快速的解决？

这三个方面一直是我关注的焦点，通过他们找到合适的高管，能够确保我们经营的业务能够很好的运营和扩展。

Matt：现在回到一个根本的问题，创始人和CEO如何让自己持续进阶？我想听听您作为一个全球化上市公司CEO的建议。

Dev：我认为CEO的理想状态就是与你的董事会关系密切，并且领导者一支高素质，凝聚力强的团队。

而在发展方面，我的人生哲学一直是永远做游戏的学生，而不是游戏的主人。我的意思是，你必须保持对自己所从事行业的敏感性，始终密切关注第一线的工作。不能因为过去的成功就判断未来也会成功。因为市场在变化，客户在变化，你面对的竞争在变化，组织也在变化。你不能拿着一个统一的剧本去演所有的戏。我见过的那些苦苦挣扎的人，就是那些无法适应和成长的人。

因此我总会思考一个问题：3-5年后，我的业务将会变成什么样？在这个时间范围内，我要做些什么才能使业务健康发展？持续思考这个问题的人往往会真正成长并发展为优秀的领导者。而无论是首次成为创始人，CEO，还是已经担任过类似角色的人，这个思考习惯都应该坚持。我个人从这个思考这个问题的过程中获得巨大的好处，因此，我鼓励每个人都采取这个方法。

本文由阿尔法公社综合编译，原文内容是投资人Matt Turck与MongoDB首席执行官Dev Ittycheria的对谈实录。