对话荔枝创始人兼CEO赖奕龙：化玄学为工程
本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶 赖奕龙。
编者按
“老房对话一号位”系列直播上线啦，在前不久刚刚结束（2020年6月11日）的首期节目中我们很荣幸的邀请到了荔枝创始人兼CEO赖奕龙（Marco）来到直播间，围绕如何化“玄学”及“快餐”为工程的这个话题，与大家分享创业过程中的经历。
由于直播内容过于夯实，小编对其中部分精彩内容进行整理，分享给您。如果您希望查看完整内容，可以在首席组织官微信公众号，回复直播，观看完整内容。
直播精彩节选
节选自：00:16:13-00:35:04
房晟陶：
Marco有很多的企业家朋友，有些企业规模明显已经到了需要组织的阶段，但是为什么还是有这么多企业家依旧愿意去寻找一些快餐式的解决办法，停留在玄学的阶段？你观察他们是因为哪些方面的原因呢？
Marco：
我觉得首先是因为作为老板或者创始人都比较忙，他要系统去学习这个东西费的时间非常长，就容易产生还不如把业务搞好的心态。甚至在一些很大的公司，几千亿的公司中我也有看到这样的现象。
做业务只要你找到好的方向，它就会持续增长。但是所有的业务都是有周期性的，一旦周期到了的时候，就会发现不太行了。也只有当业务因此受到一些影响以后，就会想了解一些组织的东西，比如学华为呼唤狼性或者做点OKR的事情，做点目标管理的事情。
在我看来，组织这个事情不到最后关头，大家都不想搞，因为太痛苦了。不光头发掉不少、而且见效又慢，如果不笃定的去做这个事情不光见效很慢，业务那边也顾不好，组织这个事情干着干着公司就干没了。
在我们互联网行业，阿里是比较少见的从公司只有一两百号人的时候，就已经开始做组织这个事情的。并且因为诸多原因，从一开始就把使命、愿景、价值观、文化这些事情都做得非常好。有些理念他们从很基础的地方开始做，经过十几二十年之后，才建成了现在这样非常有战斗力的一个团队。
其他大部分公司都是在光顾着忙业务，到一定阶段之后再考虑组织这个事情，当然这也分行业。但是我觉得在互联网行业里面，很多时候确实不建组织，只要业务做得很好，再加上正是蓬勃发展的上升期，就可以发展。但如果是在一个稍微传统一点的行业，或者说需要排兵布阵的一个行业，没有组织的话就不行。
我跟我的朋友（也是一个很大的公司的老板）。最近就聊过“建立组织是不是每个公司都需要？”这个话题。他的理解是：“像阿里这种是要做很多线下的业务结合电商这种模式就需要。但如果是纯线上的公司，像腾讯就不太需要，只要找到好的方向，搞一个微信出来，这个组织就可以很好了，为什么要去干那么苦的活。”
对于这种观点，房老师你怎么看？
房晟陶：
这取决于我们怎么去定义组织问题。你还记得我们在组织创作系列公开课中（Marco基本上参加了我们所有的培训）分享过一个组织绩效V模型吗？实际上我觉得企业在任何一个发展阶段它都有组织，只要有人的地方基本都有组织。只是说在不同的发展阶段，组织所强调的竞争要素是不一样的，比如说在行业竞争的初期，能够把目标和战略做得比较好，就已经很有竞争力了。因为在那个时候谁能跑得更快，谁能找到一个对客户有价值的模式，就可以在竞争中取胜。能力和文化更多是起到一个配合的作用，而不是重要的发力点。
当然在有些行业里面，目标战略在某种程度上可能就没那么重要。比如说餐饮业可能在能力文化上能管得好，可能就管得好100家店200家店，在目标战略上它差异性没有那么大。
不同领域、不同行业的公司，如果再往下走的话，就会发现竞争的深入度提高。不仅需要目标战略比较强，还需要能力文化比较强，同时能力文化已经不能再用粗线条的方式去做了。光是打鸡血，搞一些价值观方面的宣传就不够了。必须得在到达第三层次去建立流程机制系统，这样组织能力才能保证。
所以回到刚才你说的问题，我觉得组织竞争的任何一个阶段都需要组织，在不同发展阶段里面，对组织的要求是不一样的。可以战略性的选择重视某些要素，也可以对某些要素有一定的忽视。因为衡量组织的关键还是是否具备将外部竞争力和内部整合做平衡的能力，有的时候虽然看着内部比较乱，但是如果外部有竞争力的话我觉得这不是一个这个问题。
实际上组织绩效V模型也是首席组织官化“玄学”为“工程”风格的一部分。为什么我们说是化“玄学”为“工程”呢？因为一说工程我觉得马上想到的是图，必须有结构图。这个结构图可能不会让人感到那么性感，也不会那么飘逸，但是能让一个组织里面，相对比较多的人能够去共同理解这样一个语言。不然说得玄的话，基本上没人能理解。比如在大的层面上就是什么是组织？在一些微观的层面，就是什么是人才？这样的问题。
假如你保留在玄学层次，那么你说组织需要什么人？需要有生命力的人？你说有生命力的人大家就……
Marco：
大家一般这样说，我认识的CEO们一般就说“你不用找那么多人，找几个聪明的人就可以。”因为我上过首席组织官的课，我马上就问他“你定义的聪明人是什么类型？是他数学很好吗？是他反应很快吗？是他说话很逗吗？”
这就需要人才选预用留系统对不同类型的人才，有不同的人才审美和人才标准。所以这就要变成管理上的工程。首席组织官的组织绩效V模型非常好的解答了我一个疑问。
举个极端的例子，像我们互联网行业一个做游戏的老板，他不用怎么管理一年也有10亿净利，是很大的游戏公司。这种时候你就会受到挑战，“你不是说要管理吗？他不管理也做得很好。”
其实他可能只是因为战略目标和某个产品做得很好，在游戏这个环境踩对比较准的点而已。在首席组织官的组织绩效V模型里面首先是环境，然后是目标战略，然后再是系统流程机制。有些企业在环境里面就可以直接产生结果，比如很多煤老板，不用什么文化也不用什么组织，搞了一个矿，再搞个批文下来，也是一年几十亿净利。通过组织绩效V模型，我就理解了对于做企业来讲，不能说没有管理是不行。
房晟陶:
我觉得在特定的行业条件之下,这样的成功还是存在的，因为在那个阶段里面的成功的关键就是资源和行动力。往往想的特别系统、特别全面的，就会出现“秀才起兵，三年还不成”这个现象。因为一直在规划系统怎么完整，但别人都已经行动了。所以确实在不同竞争阶段的公司里面，它需要的竞争力和竞争要素不一样。当我们把它分为不同的阶段，就能解释组织中的很多的问题。比如是应该管理还是不应该管理。
我觉得这个图是动态的，因为组织绩效V模型整体来说它就是动态的系统。在战略、组织、人才和文化，这几点里面单说战略容易、单说文化也容易，核心的难点是在于动态的协同战略、组织、人才、文化，这个是比较难的。
Marco你原来听到说我们说化“玄学”为“工程”或者“把组织分成若干个系统”的时候，你的感受是什么，你会不会觉得有点烦有点累？
Marco：
我当初第一感觉就是说到我心坎里面了，因为以前一直都说管理是个艺术，但是艺术太难了，太难学了，艺术怎么学？艺术是你没天分就没法学了。也有人说这个性格的人做管理不行，那个性格的人做管理不行。但是如果是我们真的是能够把它变成一个工程了，我就会觉得什么性格的人都能成功，只是风格不一样，这点蛮打动我的，我觉得化“玄学”为“工程”这点说得特别好。
因为管理这个东西很容易演变成为一种管理学，或者是变成一种文化，从儒家、道家甚至佛家都能用上。“治大国若烹小鲜”，我们道家的思想管理得也很好，那就没法聊，这就聊不下去了。
但是如果你变成“工程”了，大家就可以探讨你有没有结果。我们其实有几个CEO曾经也在一起讨论过一个问题，“管理是不是一个科学？”因为科学它是可验证的，但如果管理是个艺术，那么管理是不是就像中医，需要有智慧才能懂，但这个智慧你要理解就很难。因为它的传承性一般，可解说性一般。懂的人他就懂，不懂的人就学不会。
我看到很多人，也没怎么读管理书，但是我觉得他的管理也做得非常好，业务也做得很好。但不是每个人都是天才，很多人很多东西都是需要后天学习的。德鲁克也讲了管理是每个性格的人都有机会在后天学的。这句话我很早就知道，一直以来我就知道管理也可以学，但我不知道哪里学。
尽管我就上了很多（培训）班，看了很多书，我在实践里面还是碰到了很多实操的问题。实操的问题我想通过招聘来解决，也发现招聘来人如果是他不太统一的话，很多时候想法也不太一致，这个都是我一路过来的历程。
房晟陶：
我观察很多公司在建立组织这个问题上，很大的挑战还是没有一个整体的方法论，在微观上都有一些做法，但是在整体上没有。
Marco：
请一个财务专业的人，他有财务的管理方式。请一个HR，他有原公司的管理方式。请一个运营副总，他也有他的管理方式。
房晟陶：
所以我觉得一个公司到了一定阶段之后，确实需要在怎么管理组织这个方面，能够相对的有他自己一套的方法论，有一些共同的语言，同时能够调动组织里面比较多的人去参与组织工作。我也看到很多公司遇到个挑战的时候，就觉得组织方面确实需要了，就去招一个人力资源的人员，希望有个大牛来领导工作。但往往这时候组织工作的挑战已经是非常大了，它远远超出了一个人力资源部门。一个人力资源总监，一个HRVP很难去处理这个程度的问题。于是就会看到人力资源人员经常换，人力资源负责人也成为高危的岗位，经常背锅。
我觉得其实是有两方面的原因，一方面确实是因为CEO也没有一些行之有效的方法论，所以他也只能依赖HR。另一方面是很多HR确实在HR的专业上还是不错，但是缺乏一个整体的组织方法论，因为HR的方法论和组织方法论还是两个不同的层次。如果一个HR在组织方法论方面没有一些自己独到的见解的话，那就很难跟一号位同频。因为你谈的是一个职能问题，而一号位谈的是整个公司的问题。
这也是我们为什么叫首席组织官，首席组织官我们指的还不是一个岗位，我们不是推荐公司去建立一个首席组织官的岗位，而是说这个公司一定要有这样的一个功能。这个功能很可能一开始就是由CEO自己独自承担，但到了一定程度之后，你会发现 CEO做首席组织官，有几个挑战：
第一个挑战是时间上不够，Marco应该强烈的感受。
第二个挑战是专业度不够，组织小的时候用粗线条的管理方式还是可以的，但是到了一定程度之后，在很多方面都是需要有专业度。比如说流程梳理需要专业，绩效管理也需要专业，OKR你也得很懂才能做得好。
第三个挑战我觉得是很特别的一个地方，CEO去做这个首席组织官，一个人做的时候它往往视角会有些问题，因为你是老板视角。很重要的还是要平衡老板、高管、基层员工、人力资源人员等等各方面的一些诉求和需要。所以我们提出首席组织官这个角色的核心就是在达到某个程度之后，创始人CEO他要找到一个人跟配合实现组织总设计师的功能。
有些HR会觉得能不能能力比较强之后，我就整体把这事全都担起来了？我觉得这个也是不切实际的一个期望，因为如果你避开CEO去把组织工作做了，短时间内可能会觉得挺爽的，但实际上你必须得让他去参与，如果他不参与，可能工作了半年一年的成果，被他这几句话就完全给消灭了，所以必须要跟一号位共同配合，来承担首席组织官的功能。
组织的工作究竟应该谁来承担？荔枝是怎么做组织工作的？他们在做组织工作中还遇到了哪些问题？做组织工作有真金白银的好处吗？
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