深度解析：亚马逊究竟是一家什么公司？（三）
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编者按：本文作者曾以一个人所能做到的各种方式在亚马逊进行销售和购买商品；他曾经在亚马逊建立了一个汽车零部件品牌，向亚马逊销售了数千个SKU，现在是一家名为Stedi创业公司的创始人和首席执行官，该公司在亚马逊网络服务上运行，作者对亚马逊长期关注痴迷，于是写了这篇长文来总结他的心得。他把亚马逊喝沃尔玛进行了对比，从两者的异同中理解亚马逊的独特之处。以及为什么亚马逊可能成为一家不可阻挡的公司。作者Zack Kanter，原文标题What is Amazon?
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平台、平台、平台
贝索斯并没有把亚马逊精心组装成今天这样的高增长业务集合体；他 “仅仅”设计了亚马逊的算法。他的第一个天才之举是使其不受约束；他的第二个大手笔是设计了一个解决官僚主义复杂性的方案，否则会导致它内爆。亚马逊的无序扩张不再是官僚主义的负担，而是成为与客户接触的巨大区域，亚马逊可以从中衍生出几十个收入来源。
有了解决无限货架空间所产生的问题和官僚问题的既定模式，亚马逊开始系统地消除增长的瓶颈。它发现，市场上的卖家并不特别擅长直接向亚马逊的客户发货，这给客户带来了糟糕的体验，也给卖家本身带来了令人沮丧的体验。以新卖家签约的速度，亚马逊不可能将所有这些卖家转为其供应商计划，它也没有足够的资本在其资产负债表上携带所有的库存；相反，亚马逊履行（FBA）允许卖家将其库存运送到亚马逊的履行中心，从而使亚马逊完全控制客户体验。它带来了巨大的额外好处，即磨练了亚马逊自己迅速扩大的履行网络，这些网络肯定有臃肿和松散的风险；就像AWS一样，亚马逊成为其自己履行中心的众多 “客户”之一。
平台成为亚马逊对其遇到的每一个增长障碍的答案。平台成为算法的一部分。卖家受限于资金的获取？推出亚马逊借贷。客户只有在电脑或手机前才能买到东西？建立Echo。UPS和联邦快递只能在24小时内交货？推出更快的Amazon Flex和Amazon Logistics。
亚马逊组装了一台巨大的机器，一遍又一遍地部署其算法，其势头不可阻挡。它道路上的每一个障碍都被一个平台解决了，直到这些平台中的一个将亚马逊带入了一个灾难性的错误。
广告
无限的货架空间带来了一个问题：顾客如何发现新产品？如果把亚马逊的网站想象成一个实体零售店，换句话说，亚马逊如何决定哪些产品放在货架顶上，哪些放在过道一半的底层货架上？对于像水瓶这样的特定类别，亚马逊可能有成千上万页的搜索结果。
亚马逊将永远无法有效地策划如此庞大的产品类别。它并不特别擅长推销，而且，即使它擅长，它也不可能建立一支足够大的推销员队伍来策划如此大规模的销售。相反，亚马逊依靠的是一种排名算法，该算法在很大程度上权衡产品评论和销售速度。一个产品的评论越多，销售量越大，它的排名就越靠前。当然，这创造了一个正反馈循环：一个产品暴露在客户面前越多，它就卖得越多；它卖得越多，它得到的评论就越多，它的排名就越高，重新开始循环。是的，这是对亚马逊异常复杂的排名算法的严重过度简化。
这给亚马逊的客户和卖家带来了很大的问题，前者希望得到最新、最棒的产品，后者希望开发和销售令人兴奋的新商品。如果不能满足这些要求，将使亚马逊的电子商务主导地位受到威胁。
亚马逊以典型的方式回答了这个问题：用一个平台。亚马逊广告允许卖家推出 “赞助产品”（Sponsored Products）（出现在搜索结果顶部的付费广告）。赞助产品同时解决了三个问题：为客户发现新产品，为卖家介绍新产品，以及作为额外的奖励，为亚马逊提供纯毛利收入，每年达80亿美元。
赞助产品的问题是，赞助列表实际上对客户没有好处，它们对卖家有好处；更具体地说，它们对擅长广告的卖家有好处，而对其他人则没有好处。付费数字广告是一种非常具体的技能；拥有最好产品的品牌恰好也雇用了最好的数字营销人员或机构，这种几率非常低。此外，在搜索结果中购买顶级位置对具有最高毛利的产品有利（出价最高），而不是最能满足客户的产品。
由于普通客户无法区分 “有机”搜索结果和赞助产品，这一问题变得更加复杂。现在，亚马逊搜索的前四个结果被赞助产品占据，这意味着亚马逊的普通客户极有可能购买赞助产品。而且，由于赞助列表偏向于由精明的数字营销人员推动的高利润产品，亚马逊的客户极不可能购买到市场能够提供的最佳产品。
可以肯定的是，非常差的产品会被评得很差，并很快被淘汰，但总的来说，赞助列表将所售产品的平均质量拖向平庸，并进一步远离好产品。这很糟糕。
另一种方式来框定这个问题：作为一个亚马逊客户，赞助列表给你带来什么好处？我能想到的唯一答案是 “发现新产品”，但有更好的方法来解决这个问题；解决方案的一部分是产品评论的生命周期。
对于高销量的类别，产品评论不应该永久存在。在一段时间后，产品评论应该被删除，销售越快的项目，时间越短。这样做有两个目的：1. 确保产品评论适用于产品的最新状态（解决制造质量随时间推移而增加或减少的问题）；2. 为新加入者提供公平的竞争环境。对于一个快速发展的项目，评论的期限可以被设定为例如一个滚动的6个月期间；而不是与5年的累积评论竞争，一个新进入者将只需要与过去6个月内的最新评论竞争。
亚马逊没有从根本上去解决发现问题，而是在上面铺设了一个解决方案：广告。这通常是一个可逆转的决定，但它所产生的大量广告收入可能会证明，对于像亚马逊这样的资本雄厚的公司来说，不可能会上瘾。一种思考方式是，亚马逊广告所产生的80亿美元的资金大约是亚马逊整个研发预算三分之一。
这在亚马逊的宏伟图景中似乎是一个小脚注，但对于亚马逊的零售业务来说，这绝对是一个毁灭性的错误举措。这不 “只是”搜索结果；搜索结果是亚马逊零售引擎的整个驱动力。请记住，在货架空间无限大的世界里，排名算法实际上是整个商品销售战略。有机的、以客户为中心的产品排名（使亚马逊的零售收入达到2500亿美元的战略）已经被永久地扭曲了。而每个人都在为此称赞亚马逊。
平台问题
更广泛地说，亚马逊的失误表明，当一个无约束的搜索，遇到如此巨大的问题空间时，最终会发生一些奇怪的事情。在建立市场并取消自己作为供应商进入的限制时，亚马逊已经向卖家的 “游戏 ”开放了自己。另一种说法是：一旦一个系统的规则被理解，它就会根据已经创建的规则进行博弈。
亚马逊拥有无限的货架，不断地扩大和填充，不受限制，亚马逊不可能控制它所创造的不断增长的宇宙。另一种思考方式是，虽然亚马逊的SKU目录在不断增长，但热门类别的最佳位置却没有不断增长；无论亚马逊的目录中增加了多少个水瓶，第一页搜索结果的数量都是固定的。但是，不断增长的竞争大军给整个系统带来了巨大的压力；公司总是想方设法把目前的国王从山上打下来。坏人战术不可避免地浮出水面，亚马逊正处于一场不断的战争中，以保持自己的平台与以客户为中心的使命相一致。这是一场亚马逊永远无法 “赢得 ”的战争；它所能希望的是努力跟上不断变化的不良行为者的策略，鉴于卖家的总数在不断增加，这似乎是一个很高的要求（可以称之为 “IRS问题”）。
那么，SKU扩散的隐藏成本，就是SKU种类的整体质量开始受到影响。当涉及到像手机壳这样的类别时，这并不是一个特别有意义的问题，因为购买到次优商品的成本是很小的，但当客户在购买时，即使是轻微的差异，它也会导致巨大的挫折感。如果顾客为他们的跑车、摩托车、步枪、船或其他与激情或消遣有关的物品购买了劣质的配件，那么对劣质手机壳感到有些恼火的顾客会更加恼火，更不用说像食品或健康用品这样更敏感的类别。
凭借其市场平台，亚马逊为卖家创造了一个狂野的西部，伴随着巨大的利益，以及随之而来的陷阱。它继续以惊人的速度积累市场卖家。亚马逊的下一个十年（在零售业）将致力于利用这一机会，同时减轻所有非同寻常的挑战，这些挑战来自于试图在一个非人类规模的市场中维持秩序。
我们很容易看到亚马逊爆炸性的市场数字，并看到不可逾越的成功，但我们才开始看到它通过建立一个拥有无限货架空间的世界，并向任何想要开店的人敞开大门而付出的代价。亚马逊面临的艰巨挑战是，鉴于其创造的市场动态，保持其作为 “地球上最以客户为中心的公司”的桂冠。
换句话说，亚马逊还没有想出如何将其内部激励结构（这种激励结构在保持公司对客户的关注方面非常成功）扩展到其外部平台参与者：卖家。
反垄断问题
说白了，地平线上没有竞争对手，而且，如果没有出现一个特别强大的竞争对手，亚马逊的失误不太可能造成任何影响其生存的问题。关键是，两年前，甚至很难想到亚马逊可能被抓住的理论方法；今天，有一个缺口，一个真正的缺口，有意义的缺口。（目前，沃尔玛是唯一一家拥有资源来利用它的公司，但作为一家公司，它还没有找到一种方法来积累互联网规模的不公平优势）。
我这样说并不是反对亚马逊，我是一个一直并毫不掩饰地疯狂看好亚马逊的人，但是，十多年来第一次，至少在我的估计中，亚马逊的预期价值已经下降了。
我心中的问题是，亚马逊是否已经发展得如此之大，以至于隐藏在产80亿美元鸡蛋的金鹅和每年数以万计的新市场卖家之下，可能忽视其零售业务的失误（失去对客户的关注）。这里最有趣的未知因素是整个行业的反垄断行动的威胁。
我们已经看到了亚马逊在看到监管威胁迫在眉睫时采取的策略；在各州可以强迫它这样做之前，它自愿开始在许多州收取销售税，并在引起民粹主义运动的全面愤怒之前，采用了15美元的最低工资。亚马逊的多个总部分布在多个城市，其所有关键产品和服务都有外部接入，与监管机构强行拆解相比，亚马逊似乎更有可能沿着自己喜欢的路线自我拆解。
回顾一下贝索斯2002年的法令：1. 所有的团队今后都将通过接口提供他们的数据和功能，2. 团队之间必须通过这些接口进行沟通，3. 所有的接口，无一例外，都必须从头设计，以提供给外界的开发者，4. 不这样做的人将被解雇。
如果每个有意义的亚马逊产品或服务都通过一个接口提供给外部开发者，那么亚马逊是一个单一的公司还是许多公司又有什么关系呢？采取反垄断行动将其拆散，对其本身没有任何影响；这无疑是设计好的。
换个角度说。拥有半打亚马逊股票和拥有一支股票我同样高兴，也许前者让我更高兴，因为每家产生的子公司的领域更小，而且重点更突出。
那么，亚马逊是什么？它起初是一个无约束的沃尔玛，一个在实物产品世界中无约束地寻找全球最优的算法。它成为一个平台，使该算法适应它所遇到的任何以客户为中心的价值创造机会。如果它在通过不断扩大的外部接口暴露自己的时候，能想出办法保持其激励结构的完整性，那么亚马逊（或其各种拆分出来的子公司）将在一代人的时间里主宰经济。如果不是这样，它就会成为一家似乎不可阻挡的公司，直到被拉下神坛。
我仍然很想知道接下来会发生什么。
译者：蒂克伟
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