短期VS长期？在多重时间尺度下的战略制定艺术
编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID:Sequoiacap），作者：洪杉，36氪经授权发布。
今天的企业和社会日益面临跨多重时间尺度制定战略的挑战。人工智能使得在数秒甚至数毫秒内采取行动成为可能，而数十年来发展起来的社会和环境问题又变得更加紧迫，相关的时间尺度问题便朝着两个方向扩展——更快或更慢——使得权衡管理跨时间尺度的挑战变得更加关键。
传统的工具似乎已经不能应对。过去，企业一直考虑的，是发展速度恒定的一系列问题；但相关时间尺度范围的扩大，以及公众对企业社会责任感的期待越来越高，意味着过去简化思考的方式已经不再适用，我们需要新的应对方法。
许多领域的现象都表明，在不同时间尺度上做权衡或平衡相应的行动会存在普遍的问题。本期内参主文来自波士顿咨询亨德森智库的研究成果，他们分析这些不同的现象表现以及制定战略的原则，有助于我们更好地了解问题的本质以及哪些要素可以促成更好的解决办法。
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内参：在多重时间尺度下的战略制定艺术
新冠疫情充分说明了不可预测的冲击会带来巨大影响，更让人们明白了企业抗冲击能力的长期价值。越来越多的公司开始为低碳化等紧迫的社会问题采取行动。但类似的，这些行动的未来利益并不确定，而且有可能与公司的近期目标相矛盾。
这些问题都说明了大家在面对的是一个共同的挑战 ：如何跨多个时间尺度制定战略。企业和社会在处理不同时间尺度的现象（从短期到长期）时就经常会涉及到这样的权衡。过去的几十年里，社会和生态环境当中的那些问题可以被当成是“常数”来进行管理，但近来的许多变化已经发展到了影响当下的程度。另外，曾经被认为是无关紧要的极短时间尺度——秒/毫秒级别——的问题，如今在人工智能和数字平台的加持之下，开始成为焦点，变得越发重要。
现有的工具似乎无法应对管理这一时间范围扩大了的挑战。企业战略传统上考虑的问题范围很窄（如客户需求、经营模式的有效性和竞争优势），时间范围有限（最主要的就是年度规划过程），利益相关者数量有限（客户、员工、竞争对手）。当环境变化缓慢，且企业的唯一期望是将自己的财务业绩最大化时，这种简化可能是有意义的。但随着技术发展和环境变化越来越快，以及人们对企业社会责任感的期望越来越高，领导者需要扩大他们考虑的时间尺度和利益相关者的范围——就需要新的方法来管理它们之间的权衡。
通过综合不同领域和思考视角得出的见解，我们确定了有待通过“多时间尺度战略”来解决的两个基本问题和一些共通原则：
一、不同的时间尺度往往是相互交织的——一个时间尺度上发生的事会影响在其他时间尺度上可做的事。据此制定解决方案的原则是：
● 拥抱矛盾。
● 用简单的规则来获得“足够好”的结果。
● 设计决策架构，促进对不同时间尺度的权衡与关注。
● 理清并理解你所处的大系统事物间的相互作用关系。
● 使用适应性策略。
● 以渐进的方式做决定。
二、长期问题往往是系统性问题，也是高度不确定的。因此，多时间尺度问题通常不能分解为一组单时间尺度问题而一一解决；而且单靠某个组织是无法充分解决的，必须通过合作与协作。据此制定解决方案的原则是：
● 不要认为“囚徒困境”无可避免——集体行动才可以变成各组织间协调的博弈。
● 为长期目标打造更好的进展衡量指标。
● 利用金融市场来阐明和强化现有信念。
● 将令人信服的目标以清晰的叙事逻辑表述出来。
● 采用自下而上的方法。
应对多时间尺度战略的五种视角
1. 有关进化和系统科学领域的观点问题表现。如癌症治疗中的多时间尺度问题——积极的化疗，在短期内可能有效，然而从长期来看，这种治疗可能反而做了肿瘤抗药性的基因筛选，保留下了那些对治疗有抗性的基因型，很快，现在有效的药物可能就会变得无效。类似的问题在虫害管理中也存在——杀虫剂可以在短期内减少虫害，但随着时间的推移，高抗药性虫害反而被筛选了出来。
网络安全方面，也有多时间尺度权衡的问题。如果对短期威胁的反应过于强烈，就有可能加速与网络攻击者的装备竞赛，推动他们技术的提升从而带来新的威胁。
解决办法。制定同时处理多个时间尺度的方案。例如，适应性癌症治疗的目的不是消灭肿瘤，而是仅阻止肿瘤的生长和转移，减少肿瘤基因抗药性筛选的风险。同样，将适应性虫害管理和抗生素治疗的目的转变成平衡个人的短期利益与个人和社会的长期抗药性风险。
生物学的另一个重要观点是，许多适配较长的时间尺度的现象往往具有较大的空间尺度：例如，在生态学研究中，一种生态现象的时间尺度的长短往往与所涉及的生态聚集程度相关。
2. 有关心理学和人类学的观点问题表现。在决定是否以及如何为灾难性风险做准备时：个人必须平衡准备的成本（一般是短期成本）和避免灾难的好处（长期才会显现）。正如许多机构对新冠危机毫无准备所表明的那样，长期的威胁往往被忽视，直到它们影响到了当下。
此外，管理这类问题因人类决策的“有限理性”而变得复杂：有限的注意力和处理能力意味着，同时优化所有时间尺度往往不可行。因此，个人往往默认一次只处理一个目标，以简化挑战，这可能会导致偏向于解决眼前的忧虑。
解决办法。为了克服有限理性，个人可以采用一系列启发式方法（heuristics，可理解为根据过往经验总结出的有用的方法），以更快的速度和更简单的方式做出决定。虽然这种启发式方法偶尔会导致次优结果，但通常，它们在大多数情况下都能提供足够好的结果，还能克服人类信息处理能力和欲望的限制。
另一种办法是设计“选择架构”，保证能平衡关注到各个时间尺度。实现方式之一是加入自动化处理：举例来说，如果投资者容易对短期现象作出过度反应，而忽略关注长期问题，那么他们可以在投资组合中加入自动再平衡规则，避免频繁的手动调整。另一种方式则和激励措施相关：不同的衡量标准或奖励可以鼓励人们关注更长的时间尺度，从而对抗天然的短视倾向。
领导者可以加强对更大系统的结构和事物相互作用的方式的了解，从而更好地识别哪些政策或干预措施可以导致更正向的结果。通过了解干预措施或自然试验的作用原理，更好地理解反馈循环和时间常数，领导者可以为制定多时间尺度战略奠定更好的基础。
3. 有关金融市场和经济学的观点问题表现。对投资者来说，单单应对金融资产定价本身的挑战，往往就需要在多个时间尺度上进行思考——因为很多资产的估值是基于未来预期的。投资者在决定以什么价格购买股票时，不仅要考虑公司的短期利润潜力，还要考虑公司的长期价值，而长期价值必然会受到缓慢的环境变化和风险因素的影响。金融市场向决策者和其他行为者提供的价格信号也必须在不同的时间尺度上加以解读。
解决办法。由于金融市场机制本身就能够产生有价值的信息，因此可被视为量化长期风险问题的解决方案。一个相对更透明的共识理念，不仅可以提高个体权衡跨时间尺度的能力，还可以促进集体行动解决长期问题——例如，实验表明，在对需要取得的进展有共识的情况下，合作的可能性更大。
4. 有关商业和创新的观点问题表现。公司必须对许多跨时间尺度的权衡进行管理。其中比较值得注意的是在开发现有业务和探索新的潜在业务之间的权衡：投入更多的资源营销现有产品通常会使短期回报最大化，但为了长期生存，公司还需要创造新的产品或商业模式。
另一个挑战是公司短期财务最大化与全行业生态可持续性之间的权衡。虽然商业和经济的总体增长是由持续的技术进步推动的，但创造和应用这些创新则需要在多个时间尺度上付出努力。这些努力包括时间跨度较长的，发明新技术的基础研究；时间跨度适中，将新技术转化为产品的企业创业；时间跨度较短的，推动新技术广泛应用的大型组织中的量化生产——所有这些都必须加以利用和平衡，以创造一个繁荣的创新生态系统。
为了在一段时间内做出权衡，传统上，商业领袖接受的训练是模拟不同时间范围内的不同潜在结果，然后用贴现率加权，并最终选择预期价值最高的方法。但对于许多新出现的挑战来说，这些工具是不够的。
一方面，许多长期现象往往无法精确量化。例如，在校准降低短期效率与建设长期抗打击能力之间的权衡时，计算短期成本通常不难，但计算长期利益则需要预测未来冲击的可能性和预期影响——而由于可能发生的情况很多，概率分布可能会改变，而且发展可能依赖于路径，未来并非完全可知。
最后，优化预期结果的作用往往十分有限：如果你将预期结果最大化，那么你就有可能会选择呈指数增长的战略，但从长远来看，灾难性失败的几率却会无限接近必然。这样的结果对企业不利，因为企业不仅需要预期价值，也需要能长久存活下去才行。
解决办法。为了应对在各种时间尺度之间进行权衡的挑战，领导者们总结出了一些简单的启发式方法来重新平衡他们的决策。其中一种方法便是“平衡计分卡”，它规定做决策时，必须至少在某种程度上同时关注到所有相关的时间尺度。
而一些企业还通过采用新的前瞻性的指标，来提高在不同时间尺度上进行权衡的能力。例如，去衡量一家公司的“活力”（未来可持续增长的能力），可以揭示这家公司在更长的时间尺度上取得成功的状况，为是否以及如何进行权衡取舍提供参考。
公司规划还可以基于“短期失败不那么具有灾难性，同时提高长期的抗打击复原能力”的原则。例如，现在许多数字平台都在使用的模块化使得替换变得更简单了：如果一个供应商出现故障或超时未能响应，新的供应商可以很容易地替补上来。模块化的业务可以降低致命短期冲击的可能性，也更容易适应长期变化。
最后，许多领导者都在为企业确定新的定位——以服务更多的利益相关者为考量，追求更多时间尺度上的蓬勃发展，取代追求短期财务回报最大化的单一目标。
5. 有关可持续发展的观点问题表现。可持续性方面最紧迫的挑战从根本上讲，也是事关在多个时间尺度上进行权衡：缓和环境破坏措施的好处需要很长的时间才能体现出来，但这些行为的成本却在当下就要付出。对于广泛的可持续性问题，如气候变化、物种枯竭、化学污染和灾害准备皆是如此。
对于企业和投资人等其他参与者来说，问题没有那么直接，但仍然存在——可持续的自然和社会体系对于长期稳定的企业和金融系统来说同样必不可少。
然而，不同的参与者可能会有不同的动机。潜在的成本往往是由不同的利益相关者而不是潜在受益者承担的，这使得挑战更加复杂。社会在不同时间范围内作出权衡的意愿也可能随时间而变化。
解决办法。共同的目标——阐述清楚并达成一致意见的情况下，可以成为指导集体行动的重点机制。最近的一个例子是，联合国大会为可持续发展确立的17项可持续目标，每项目标都有具体的指标，帮助全球集中力量就这些问题采取行动。
新的数据和分析工具可以帮助人们更好地看到在这些长期目标上取得了怎样的进展，提高量化权衡短期关切的能力。企业中ESG（环境、社会和治理）数据的快速增长就是典型例子，而大数据和分析方面的最新进展则有望进一步让人们在存在哪些可持续性风险，以及潜在干预措施的效果如何等方面看得更清楚。
关于多时间尺度战略的制定原则
综合这些不同的思考视角和观点，我们总结出了一些关于跨时间尺度管理所涉及的挑战和战略的见解和一些初步原则，供领导者作为制定有效的多时间尺度战略的基础。
拥抱矛盾。领导者往往会寻求一个可以持续追求的正确答案。但 多时间尺度挑战的本质是，答案实际上往往是矛盾的——短期最好的未必长期最好。因此，领导者需要的是承认矛盾存在前提下的更复杂策略，最终的策略可能会需要在不同时间点或业务的不同部分切换不同的解决方案。而且，某个时间尺度下的优化可能还要受到另一个时间尺度的约束，例如，只有在长期生存的前提下才能实现短期利益的最大化。
用简单的规则来获得“足够好”的结果。在处理高度复杂的问题——比如在相互交织的时间尺度上进行权衡时，我们会倾向于尽可能详细地分析这些问题，并提出一个最佳解决方案。然而，简单的启发式方法往往就已经足以在各种情况下取得令人满意的结果了。在商业中，例子之一可能是在任何时间尺度上都要避免生死攸关的风险——它不一定带来最理想的结果，但却可以避免最坏的结果。
设计决策架构，促进对不同时间尺度的权衡和关注。个人和组织都有关注最直接问题的固有倾向。然而，领导者可以通过设计决策架构来平衡这种趋势，促进对不同时间尺度问题的平衡关注。可采取的机制包括默认设置（制定自动决策规则，将长期需求作为默认设置）；责任分工（确保一些决策者主要关注较长的时间尺度）；以及固定激励（设定鼓励关注较长时间尺度的指标或奖励）。
厘清关系并理解你所处的更大的系统。企业是运作于更大的经济、社会和环境系统中的，在这些系统中存在着双向的反馈循环——企业的行为会影响大系统，反之亦然。虽然基本没办法预测这种系统的确切行为，但领导者可以通过明确地厘清系统中哪些因素最有影响力，并了解反馈循环和时间常数，来提高他们的理解能力，从而确定更有用的干预措施。由于复杂的系统往往是非直观的，因此需要在系统的各个层面进行实验。
使用适应性机制。 不能将不同时间尺度之间的权衡视为一次性决定：随着现状的演变，我们会对最初的权衡决定是否可行有更深的了解，同时潜在的环境也可能在发生变化。因此，领导者应设定能够随时间推移而相应调整的结构或机制。
以渐进的方式做决定。 为了避免过早“锁定”的陷阱——也就是短期的决策限制了将来长期可做的事情，甚至失去商业可行性——领导者应尽可能保持其决策的可逆性。方式之一就是使用渐进法：一开始采用可逆转的变革机制（即使要付出一定的代价），只有在以后更有长期把握时，才逐步采用更不可逆转的机制。
长期问题通常是系统性问题。企业面临的许多长期挑战，如保持生态或经济大环境的可持续性，单靠某个组织是无法充分解决的，必须通过合作与协作。这就需要引入集体行动的第二套解决原则了。
不要认为“囚徒困境”无可避免。集体行动可能会陷入囚徒困境。然而，这种状态并非无可避免，在许多情况下，可以通过改变激励（如补偿给付或其他机制），将囚徒困境的恶性竞争转变为存在多个稳定均衡的“协调”博弈，例如通过形成联盟来促进和奖励为共同利益而采取的行动。
为长期目标打造更好的进展衡量指标。确定到底需要采取什么行动以及需要采取多少行动，降低不确定性，可以将激励措施转向集体行动。领导人需要更好地利用分析技术和ESG（环境、社会和治理）的最新数据，采用新的衡量标准，从而在类似长期社会进展等长远问题上看得更透彻。
利用金融市场来阐明和强化现有理念。通过为广泛的参与者提供一个对未来结果进行评估的平台，金融市场可以发挥强大的作用，促进人们在长期问题上达成共识。这些评估获得的价格信号可以引导集体资源分配，以应对集体挑战。
将令人信服的目标以清晰的叙事逻辑表述出来。 阐明未来的愿景有助于使之成为现实，领导者可以利用这种力量，例如阐明企业存在的使命的意义等，激励员工为长期目标采取行动。
采用自下而上的方法。这会在创新和稳定性方面更具优势（特别是在多中心框架内）。领导者在鼓励和促进有效监管的同时，也可以鼓励自下而上的行动，如行业内或行业间的合作，为应对共同挑战创造动力。
情报
#让科技更向善#
物联网改善医疗保健行业的7种方法
专家预测，到2026年，医疗保健中的物联网将价值1422.5亿美元，医疗领域的进步将使所有人受益。
▨ 进行灵活的患者生理指标监测。 不必让医生和护士把时间花在日常病房巡视上，使他们有更多时间可以专注于最紧急的情况。
▨ 提高远程医疗比例。使患者不必出门就可以接受治疗，降低了成本。
▨ 改进医疗资源的分配效率。比如跟踪床位使用状况、设备或药品的进货情况等。
▨ 改善药物管理。诸如智能药瓶和可穿戴式传感器之类的互联技术可以使医生确保患者按需服用药物，避免药物滥用。
▨ 优化疫苗分发。比如新冠疫苗需要确保在运输过程中保持低温，物联网 传感器可以在出现问题时提醒相关人员。
▨ 确保医院达到更高的卫生标准，比如监控某个区域是否有污染物。
▨ 评估新药的临床试验效果。可穿戴式传感器可以上传有关患者病情和生物学指标数据，医生可以从云端方便地访问这些数据。
#你想建立一家面向未来的公司吗#
打造远见能力的四大基石
理论上和实践上的例子都表明，商业确实会从未来的远见中受益。将决策和行动立足于远见卓识的公司可谓是一家真正面向未来的组织。而现状是：
▨ 公司通常认识不到拥有远见能力的战略价值和好处，很难通过短期财务指标来证明。
▨ 某些瞻望未来的战略规划活动是零星的、不系统的。
▨ 缺乏超越现有业务竞争领域的全局性思考。
请把握以下四个基础要点：
▨ ＃1 战略
原则：远见是关键的战略工具，也是战略制定过程中不可或缺的一部分。
影响：有助于识别不同的战略机遇并评估其长期影响，有助于更好地描绘和传播公司远景。
▨ ＃2 系统
原则：建立远见能力是一项持续的、系统性的和需要充足资源支持的活动。
影响：能够促进及早发现趋势变化的信号，全面管理风险，并为各种威胁和破坏做好准备。因此，建立远见能力可以看作是对未来业务的一种投资。
▨ ＃3 共同创造
原则：要让公司员工、客户和利益相关者广泛参与，共同分享有关未来的见解。
影响：有助于发展具有自我更新能力的创造性的企业文化。
▨ ＃4 业务驱动
原则：与切实可行的业务目标相结合，还必须对客户需求和行为模式在未来如何变化有深入的了解。
影响：建立组织流程，将有关未来的信息转化为对实际决策有帮助的洞察和建议，以创新产品、服务和业务模式，培养未来竞争力。
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