放弃互联网，回归硬件：魅族还有机会吗？
编者按：本文来自微信公众号“全天候科技”（ID:iawtmt），作者：全天候科技，36氪经授权发布。
作者 | 于惠如 编辑 | 罗丽娟
魅族这回真的拼了。
2021年的第一场新品发布会，魅族连续开了三天。
3月1日，周年宣传片《这十八年》首映；3月2日，Flyme 9 发布会召开；3月3日，魅族18系列5G双旗舰发布会正式举行。
3月3日发布会的压轴环节，魅族宣布了一项革新——魅族将在18系列开始，放弃产品的互联网广告营收（系统自带应用无任何广告、不含任何运营推送、不预装任何第三方应用），将选择权和决定权还给用户。
换句话说，魅族以“零广告、零推送、零预装”的方式，关闭了软件收入之门。“三零”策略宣布时，现场观众爆发出了欢呼声。
“这是魅族在18岁关口时，做出的一个重要决定。”魅族科技营销负责人万志强说，传统手机行业早已进入红海，各家在差异化上很难最大化。魅族需要找到手机行业最深的痛点和用户最原始的需求。
显然，放弃新产品的互联网广告收入，回归产品本身，被魅族视为“用户最原始的需求”。
对于魅族的做法，有网友认为其“诚意很足”。但有意思的是，当魅族披露了18系列价格4399元起，18 pro系列4999元起的价格后，现场没有了欢呼声。
这个起售价比去年发布的魅族17系列起售价高出700元。
也有用户认为，作为魅族有史以来定价最高的双旗舰手机，不管是取消了充电头，还是去掉广告和预装软件，魅族似乎都是直接把腾挪出来的成本加在售价上，交回给用户自己承担。
社交媒体上有用户对魅族18Pro售价直呼“支持不起”
作为中国最早的一批智能手机公司，魅族曾被贴上过“小而美”的标签，也曾在平庸俗气的商业世界横冲直撞，冲量、融资、交朋友、抱大腿。
去年的魅族17系列，虽帮助魅族实现了盈利，却没有在市场上掀起太大的波澜。更直观的感受体现在数字上，在第三方市场调研机构的统计中，魅族仍被归为“其他”一栏。
为吸引到新的用户，眼下，魅族18系列释放出来的改变，或是公司不得不做出的选择。
问题在于，智能手机的红利几乎已经消失殆尽，在竞争激烈的智能手机行业，打情怀牌的魅族“三零手机”能否助力魅族迎来新的生机？
1
黄章放手
从创立起，魅族一直有着深刻的“黄章烙印”。
2月初，网上流传的一封魅族内部信透露出，创始人黄章已交棒CEO，转而回归幕后，重新做起产品经理。80后黄质潘成为魅族科技成立以来的第二任CEO。
魅族科技营销负责人万志强在接受采访时确认，黄质潘是黄章的亲弟弟，也是公司创始团队之一，曾经负责过多个重要部门。黄章目前依然是魅族科技的董事长，但不再负责公司经营细节的事情。作为魅族董事长也是首席产品设计师，黄章主要聚焦于两件事：一是魅族发展的战略方向，二是对魅族的核心产品把关。“他每天都会上班，更关注产品和设计。”
事实上，这不是黄章第一次对魅族放手。
2011年，黄章在M9发布后，选择“隐退”，将公司交给魅族另一位创始人白永祥。
2014年，因为魅族原副总裁马麟带动部分骨干跳槽，黄章曾一度复出，只是回归时间不长，他又过起了归隐生活。
不到一年，黄章重新出山，进行大刀阔斧的改革。同时，为高层补充新鲜血液，精简人员。
但与以往不同，黄章此次隐退具有实质性意义：交棒CEO。
天眼查显示，黄质潘身兼3家公司法定代表人，并在多家公司担任高管。黄质潘的公开信息并不多，但从此前媒体报道可知，黄质潘负责魅族供应链、海外、财务等部门。
在2月6日高通举办的新年特辑上，黄质潘走向台前，向观众宣传魅族与高通的合作，并透露魅族会将一体两翼的发展策略进行到底，在以智能手机为主的同时，还将加大对智能家居和AIoT的探索。
相比之下，黄章作为魅族的第一任CEO，并不喜欢参加公开活动，他极少外出，一心窝在公司所在地珠海。
在外界看来，黄质潘与黄章在对外方面，个性明显不同。显然，黄质潘更加“开放”。
如今，在黄章卸任魅族CEO的同时，魅族内部的经营模式也进行了调整。
此前，魅族的产品规划是一个大部门，每年规划系列产品。但弊端在于整体协同性欠佳，单独产品在落地过程中需要考量的东西很多，很难做到极度细致。
调整后，魅族内部实现了矩阵式管理，各条业务线的职责更加明确，不同的负责人分管不同的产品线，其业务范围涵盖产品定义、研发、生产等全流程。
“18和18pro就分为了两名产品负责人负责，这样的调整让我们的经营效率更高。”万志强介绍。
他还透露，尽管黄章仍会参与产品设计方面的工作，但是当黄章与产品负责人在方案上产生分歧时，最后拍板的仍是产品负责人。
2
魅族求变
如果在整个行业发展中给魅族加一个注脚，“激变”或许是最合适的。
过去十年，魅族的命运历经多次变化，小而美路线、机海战术、性价比策略、精简战略……只是在一次次变化中，魅族逐渐沦为手机界的边缘角色。
2013年，魅族的销售量还在百万级别。2014年底，拿到阿里投资的魅族开始膨胀。在产品和业务上开始盲目扩张，“小而美”的高端定位开始混乱；2015年10月，魅族推出主打性价比的千元金属机品牌魅蓝。也是在这一年，魅族的销量冲到2000万台。
从2014年起，之后的三年，魅族采取机海战术，新品推出数量明显增加，却没有一个真正的爆款。同时，手机销量陷入增长缓慢的境况。
2016年开始，魅族手机销量下滑明显。这一年，魅族共举办了11场发布会，发布了14款手机，但市场表现并不如意。
当年，小米发布了第一代MIX，这部手机给小米带来了良好口碑。也是从那时开始，魅族开始意识到落后于人的事实。
2017年年初，黄章曾在生日当天发微博宣布将重新出山打造梦想机，迎接魅族15周年，挺进IPO。但业绩并不如预期。这一年，魅族没有对外公布销量，它对自己这一年的业绩描述是：“销售额超200亿元，保持盈利。”
魅族陷入沉寂之时，友商们却一路高歌猛进。
经历短暂低迷之后的小米在2017年走出阴霾，出货量超过9000万台。华为更是以1.53亿台的出货量夺得冠军，遥遥领先其他手机厂商。
销量不尽人意的同时，魅族内斗、裁员、被挖墙脚等消息被外界津津乐道。
“魅族当年发展太快，进来太多人，心态不一样。”万志强说，但现在，魅族不再谋求快，更希望走得远。
过去一年，中国手机市场处于4G向5G过渡的关键时期，头部手机厂商已率先取得先机。
第三方调研机构IDC的最新数据显示，2020年全年，中国整体智能手机出货量约为3.26亿台，同比下降11.2%。华为、vivo、OPPO、小米、苹果名列前五，占据整个市场96.5%的份额。
曾野心勃勃，“不做中国的苹果，要做世界的魅族”已成为市场份额表上的“其他”。
另一家机构CINNO Research公布的数据显示，2020年中国智能机市场销量前三名分别为华为（含荣耀）、vivo（含IQOO）、OPPO三家，总销量占国内智能机市场份额70%。魅族则排在第八的位置。
今年，魅族依然勇于做出改变，其变不仅体现在管理层更换和管理模式变化上。产品层面，不依赖低端产品冲量，搭载Flyme 9系统，推出“三零”手机。
3
魅族还有机会吗？
在经历了疫情冲击、华为缺货的魔幻2020后，小米、OPPO、vivo、荣耀等国内手机厂商均喊出冲击高端的口号。
3月，各家手机品牌“你方唱罢我登场”，轮番上阵发布新品。
魅族“回归初心”聚焦产品的声音像大浪潮中的一叶扁舟。
在魅族看来，放弃新产品的互联网广告收入，回归产品本身是“用户最原始的需求”。
近年来，随着智能手机成为移动互联网的主要入口，互联网后向收入的模式成为了手机行业的主流玩法。
正因此，安卓手机中预装了形形色色的用户不必需的应用软件，大量耗费内存、读取用户信息、频繁推送广告。用户在享受移动互联网便利的同时，也被预装软件带来的各种问题所困扰。
但对于手机厂商来说，开屏和信息流广告都是传统且稳定的互联网收入来源，要放弃这一现金奶牛很难。
起初，打出产品性价比的口号，并借此拓增用户数量，而后又源源不断的，通过后向收入来伤害用户体验，从中不断获取利益。“这种所谓互联网手机的模式，也许是目前移动互联网业态最好用的一招，但长期来看一定是不健康的。”万志强说。
他透露，对于是否要舍弃稳定的“现金奶牛”，魅族内部也有过争执，“魅族以前也有互联网团队，有舒适区，但这件事情最终在公司最核心层是充分达成共识的。”
魅族将18系列带来的改变定义为“行业的B面”，希望在自身创造的“这块净土”上，与行业的A面形成一个平行世界。即便如此，有消费者对魅族的“情怀”牌并不买账，最多的问题集中在定价上：18系列价格4399元起，18pro系列4999元起的价格太高。
实际上，在这张情怀牌的背后，或还有魅族精明的算盘。
以小米为例，2019年，小米互联网服务收入达到198亿元，同比增长24.4%，在小米总营收中的占比不到10%。
一年半前，曾有小米内部人员公开表示，小米的互联网收入主要来自广告和游戏发行，都已经接近天花板了，亟需做出一些好的产品。
一位手机行业分析师对全天候科技说，对于以硬件赋能的公司，硬件部分才是它的核心价值所在。
而万志强也坦诚，魅族的互联网收入低于行业友商水平。
对于魅族来说，放弃互联网或许是弃车保帅之举。不仅损失可控，还可以收割一部分用户。
魅族来的互联网营收能达到多少？公司又如何平衡放弃的这部分收入？
“魅族的（每台手机每年的互联网营收）比较低。”万志强透露，“我们会通过少量精品、稳健操盘的方式，找到运营平衡点。”万志强说。
在手机业务受阻的情况下，魅族也寄希望于在智能家居与智能穿戴业务寻求拓展。
今年，魅族提出了“一体两翼”战略布局，即在确保手机为核心业务的同时，辅以智能家居与IoT智能穿戴业务。
在手机销量上，魅族已是行业的“后进生”，在智能家居和智能穿戴业务上，魅族的起步明显落后于小米、华为和OV。有现有格局下，魅族还有机会吗？
魅族信任CEO黄质潘在内部信中称，魅族将坚持既往行之有效的GPM管理机制与精神，充分发挥战略产品中心的作用，在节奏上不折腾、不冒进，以年度盈利作为各类运营目标的底线，在立足主业的同时持续创新，在风险可控的前提下进行探索和尝试，发掘新的商业机遇。
能否在三块业务上带魅族寻找到的新的增长点，或许是黄质潘上任后面临的大考。
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