从降维打击到败走中国，谁偷走了ZARA们的光环
编者按：本文来自微信公众号“深响”（ID:deep-echo），作者：郭凡瑜，36氪经授权发布。
同样当过世界首富，但阿曼西奥·奥特加和贝佐斯近来的境遇大不相同。
就在几天前，贝佐斯宣布辞任亚马逊CEO，理由是“不想一直盯着流量，要用更多时间探索太空”，言语间尽是踌躇满志。相比之下，阿曼西奥·奥特加除了排名下跌，其创办的Inditex集团（ZARA母公司）日子也不太好过。
今年1月，Inditex宣布将关闭旗下ZARA姐妹品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius在中国的所有实体门店，仅保留网站等电商渠道。而在去年6月，Inditex还曾宣布关闭全球范围1000-1200家门店，转向线上发展。
财报数据显示，疫情冲击下，Inditex2020年上半年净销售额缩水超30%，亏损约15亿元。行业龙头尚且如此，其他快时尚品牌的境况不言自明。
从2018年以来，国外快时尚品牌在中国市场接连受挫，TopShop、New Look、Forever21、Gap旗下品牌Old Navy相继退出中国市场、C&A出售了其中国业务，以至于外界一谈起“快时尚”，后面紧跟的大概率是“败走中国”。从光芒万丈到跌落神坛，是什么拿走了快时尚的光环？
从高光到暗淡
国内消费者很难忘记快时尚是如何席卷中国市场的。“快时尚”三个词，一度就是财富密码本身。
2002年，优衣库在上海开设首家门店，此后ZARA、C&A、H&M、GAP、Forever21等快时尚国际品牌涌入国内。这些品牌集合了各种国际流行元素，同时价格亲民，“时尚感”远超当时的国内品牌，迅速成为年轻人心头好。
对于服装产业来说，快时尚品牌带来的不仅是令人耳目一新的设计，还有颠覆传统思维的模式创新。
基于灵活供应链体系，快时尚品牌采用从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型的销售模式，品牌通过优化供应链，缩短了从生产商品到顾客消费的时间周期，用低成本快速地设计和制造出紧跟时尚潮流的产品。以ZARA为例，ZARA遍及全球的工厂会小批量生产各种流行款式，一件衣服从设计到挂在货架上不超过两三周时间。
简而言之，紧跟时尚潮流的高频上新是“快时尚”的核心要义。在高频上新的基础上，快时尚品牌还热衷于把店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽地段，利用地段本身的流量和光环进一步强化品牌效应。
回顾十几年来的变化，快时尚品牌在中国的发展也是一部高歌猛进的线下扩张史，但步子一旦迈得太大，面对变化时也会受制于惯性。
伴随着移动互联网的发展，线上化成为行业新的关键词，抢占黄金地段的投入产出比不再持续可观。从2016年开始，快时尚品牌逐渐停止扩张的脚步，其中不乏亏损关店、退出中国市场的情况。到了2020年，疫情更是给快时尚行业带来沉重打击。
疫情属于黑天鹅事件，但即使没有疫情，“快时尚”也在变得不够快、不够时尚，光环日趋暗淡。
在“快”层面，凭借国内的强大供应链，本土服饰品牌很快复制了快时尚的商业模式，这意味竞争走向同质化。此外，移动互联网的普及使得消费者数据的即时收集和分析成为可能，依托电商平台成长起来的商家能更快地响应市场需求，快时尚品牌的核心壁垒遭到挑战。
以SHEIN为例，其在高频供应商品的基础上，利用消费者数据优化用户洞察，产品从设计、制造到销售都能有的放矢。根据晚点LatePose报道，SHEIN去年上新了15万余款产品，仅1-2个月就可以超越ZARA全年的上新数，而同类产品价格仅需ZARA的一半左右。
在“时尚”层面，快时尚品牌并不创造和引领时尚，只是通过快速响应时尚元素而设计和生产产品。具体而言，快时尚品牌会派设计师驻扎在各大时装秀场，通过“借鉴”各类大牌设计师作品，然后推向市场。这套玩法免不了会遭遇抄袭指控，ZARA就曾因抄袭OTB集团Diesel的裤子和Marni的凉鞋被要求立即召回侵权产品、停止销售，并为每件产品支付235美元的赔偿金。
由于快时尚品牌产品里总能看到大牌的影子，在如今追求个性的消费风潮中，快时尚的“时尚感”也在打折扣。更年轻的消费者希望彰显独特个性，而不是随大流。此外，ZARA、H&M等快时尚品牌引发的环境污染问题一直为人诟病，这也不符合年轻一代的价值主张。
“快”和“时尚”遭遇挑战的同时，过于依赖线下的扩张路径也为快时尚品牌的增长埋下隐患。当越来越多的品牌加入竞争，海外快时尚品牌试图从下沉市场取得更多的市场份额，但同样的打法并不能同时适应一线城市和下沉市场的商业环境。
一方面，快时尚品牌严重依赖购物中心，但下沉市场相关业态尚未成熟，低线城市消费者的消费习惯、时尚接受程度不一；另一方面，森马、美特斯邦威等本土品牌已在低线市场占有相当份额，快时尚品牌想冲破重围并非易事。
内忧外患之下，快时尚浪潮已成昔日荣光。而所有的高光与暗淡，均与中国市场快速变化的行业环境有关。
变化中兴起，变化中折戟
在《ZARA：对固有思维模式的挑战》一文中，作者古埃瓦斯把ZARA的成功归因于阿曼西奥·奥特加带着新的游戏规则进入了时尚界，冲破了传统的枷锁，“尽管对纺织业的绝大多数企业家来说，时尚的变化代表着问题和麻烦。但对Inditex集团来说，这意味着机遇。”
许多商业成功案例其实都有类似的“剧本”：把握时代趋势、跳出既有模式的束缚，在差异化竞争中做大做强。但以此路径兴起的企业走下坡路往往也有同样的原因：没能紧跟趋势，在变化中掉队了。
具体到中国市场，移动互联网的渗透、电子商务的兴起和消费风潮的变迁共同改变了行业玩法。
2013年至2020年间，中国网购用户数量从3.02亿增至7亿人、网购交易金额由0.27万亿元增至6.82万亿元，线上购物成为国内消费主场。相比国际快时尚品牌坚持线下扩张，中国本土品牌更快地适应了线上运营方式。
尽管国际快时尚品牌也曾尝试线上运营，但官方网站、APP等线上布局相对传统，难以获取流量。相反，国内本土品牌凭借着本土化的营销布局、搭乘电商快车，在淘宝、抖音、小红书等线上渠道中抓住了难得的发展红利。
更擅长“玩流量”的同时，新兴的本土服饰品牌在线下布局上也更懂当代年轻消费者的口味，比如通过网红风的店铺、试衣间装潢风格引导用户拍照发布社交媒体，满足年轻消费者“打卡”的需要。
除了新加入的挑战者，传统国产品牌也在通过年轻化和数字化转型适应新的消费需求——李宁、安踏联合跨界IP推出联名款；太平鸟构建了包含门店、传统电商平台、社交电商体系在内的零售系统，同时也参与进了直播、短视频内容营销风口中。
Inditex集团把时尚变化带来的挑战化为机遇，但在变化更快、本土化特征更强的中国市场，快时尚品牌们没能重现当年破局时的辉煌。
挑战面前，快时尚品牌也在寻求解法。以ZARA为例，其正通过社群营销、布局小程序渠道和直播等方式加强与消费者的联系。从2020年1月起，ZARA开始加码直播，不仅在天猫旗舰店开设直播间，还在微信小程序端开设专门的直播渠道—ZARA LIVE。
H&M则选择了逆势而上，其旗下品牌ARKET和&Other Stories近期宣布将在中国开设实体店，还推出首个会员制品牌Singular Society，向会员提供高品质的服饰家居及必备日用品，试图以此建立高品质品牌形象。
新的变化已经启动，快时尚衰落之势能否逆转有待时间检验，但可以确定的是，在高速发展的国内消费市场，没有什么是一劳永逸的玩法。
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