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亚马逊或秘密研发独立站业务：反击Shopify 贝索斯亲自带队

晰数塔互联网快讯
2021-01-07 17:39

编者按：本文来自微信公众号“亿邦动力”（ID:iebrun），作者：王晓寒，编辑：何洋，36氪经授权发布。

面对冉冉升起的Shopify，亚马逊终究是坐不住了。

亚马逊终于坐不住了。

《华尔街日报》12月22日报道，亚马逊已经成立了一个“秘密团队”，专门研究Shopify，以构建一种“新的在线商店模式”与Shopify展开更为直接的竞争。

据了解，亚马逊任命消费者副总裁皮特·拉森（Peter Larsen）领导一项被称为“Project Santos”的计划，Santos是葡萄牙语，意为“圣人”。除了拉森，还有数十名亚马逊高管加入项目组，他们都签署了保密协议。

拉森在领英文件中将Project Santos描述为“即将出现的新事物”“正在发生的好事”。据透露，目前Project Santos已由亚马逊CEO贝索斯接管，但还没有实质性进展。

一贯稳健的亚马逊，如此重视、警惕一个竞争对手，背后的隐忧或许正是独立站生态给平台电商生态带来的冲击和瓦解。

反击Shopify，

亚马逊可能怎么做？

贝索斯为什么要亲自带队？

一位美国亚马逊员工告诉亿邦动力，自亚马逊创办以来，鲜有创始人直接插手的新事物。“独立站市场的崛起，Shopify的壮大，让亚马逊感到如坐针毡。他们不可能看不到很多企业正在帝国的边缘地带迅速成长，且与帝国无关。贝索斯可能把‘Project Santos’视作未来几年‘再造亚马逊’的二次创业。”

亚马逊已经发展成为全球电商巨头，独占美国电商市场份额近40%，业务几乎覆盖了所有主要商品品类。同时，亚马逊也是云计算服务商、小工具制造商、娱乐公司以及物流公司。

但贝索斯的理念是希望员工能够一直将亚马逊视为一家初创企业。他总喜欢说：“要把每一天都视为第一天。第二天是停滞的，其后就是堕落和死亡。”

不难想象，在面对Shopify及独立站生态的挑战时，亚马逊想到构建一种“新的在线商店模式”。亿邦动力试图寻找亚马逊对这一模式的详细规划，但全网查找未果。《华尔街日报》报道称，亚马逊和拉森拒绝针对Project Santos发表评论。Shopify也没有回应置评请求。

就亚马逊正在秘密规划的“新的在线商店模式”，亿邦动力与多位跨境电商从业者进行交流后，总结了几种可能性：

1、重启2016年关闭的独立站建站服务平台Webstore，并对其进行升级改造，与Shopify正面竞争。

Amazon Webstore是亚马逊在2013年至2015年间运行的独立站建站工具，Samsonite、Loom of the Loom、Black＆Decker等品牌都曾使用它建立DTC网站。而当时的Shopify还相对“弱小”，年营收规模仅为几亿美元级别（2015年2.05亿美元，2016年3.9亿美元），平台商户的GMV在2015年为77亿美元，2016年为154亿美元。

2015年，亚马逊宣布一年后关闭Amazon Webstore，并与Shopify合作，使其成为Amazon Webstore商户的首选迁移目的地。同时，亚马逊还为Shopify提供了亚马逊支付、亚马逊配送和亚马逊销售渠道三项重要的电商基础功能。

“当时亚马逊一手是平台业务，一手是独立站建站服务。对商家来说其实不太喜欢这种方式。一方面，Amazon Webstore只是建站工具，建个独立站往往只是品牌官网展示作用，远不如入驻亚马逊开放平台简单、便捷，且有流量支持。另一方面，Webstore收取的佣金还不低，单个独立站也是在和亚马逊竞争，而亚马逊在便利性、价格、服务等方面已经建立起竞争壁垒。”一位资深亚马逊卖家向亿邦动力谈道。

“2015、2016年放弃Webstore之后，亚马逊全球开店业务也开始大力扩张。”该卖家指出，如今，Shopify的崛起说不定会给亚马逊重燃Webstore的信心，“复制Shopify，展开直接竞争不是不可能”。

的确，Shopify的成长之路印证了独立站SaaS服务商更大的可能性——从单纯的建站工具到生态服务，它不必自建基础设施，而是通过整合各种第三方服务来构建一个电商企业发展所需要的“军火库”。而亚马逊多年来已经自建了这些基础设置，用起来自然更加得心应手。

“从亚马逊一贯的风格来看，这不是不可能，毕竟亚马逊很会复制。”另一位卖家指出，2016年美国家居电商平台Wayfair高速发展之时，亚马逊就成立了“Wayfair Parity”百人团队，对Wayfair的业务结构展开分析，研究Wayfair如何采购、出售和交付笨重的家具，并最终复制了大部分产品。

2、整合独立站资源，让独立站价值回归。

也有不少从业者认为亚马逊不太可能复制一个Shopify，而更可能会去整合独立站资源，通过某种途径将独立站的价值倒流回亚马逊平台上，“在竞合关系中将自己的利益最大化”。

“不管是重启Webstore，还是另做一个类Shopify的模式，又会回到当初左右手互搏的情况。关闭Webstore、聚焦全球开店业务时，亚马逊就已经做出了抉择了。Webstore之所以失败也是有经验教训的，贝佐斯应该不会允许重蹈覆辙。”一位亚马逊家居类目的卖家直言，“如果真那么干了，反正我是不会选择亚马逊做建站支持的，还会担心数据安全问题。”

“同一家企业，既要做平台又要做独立站建站服务，本身是相互排斥的。面对同一个商家，到底是让他去平台开店，还是给他提供SaaS服务？很难一碗水端平。”某互联网企业出海项目业务负责人也指出，对于亚马逊这样的科技巨头来说，制胜点或许不是复制一个竞争对手，而是创造一种超越对手或者合作的手段。

在他看来，独立站SaaS服务商的崛起是脱离于平台体系的，亚马逊等电商平台是没有办法控制的。但亚马逊有可能用一些方法让独立站的价值和流量回到自己的平台上来。这就和国内的“全网营销淘宝成交”是一个逻辑。

一位既做独立站又在亚马逊开店的卖家表达了同样的观点。他指出，很多独立站是跳转到亚马逊去做交易的，比如很多卖家的deals独立站就是为了给亚马逊店铺导流。

“如果亚马逊有办法更好的整合平台卖家的独立站资源，让卖家整个业务的效率更高，那卖家也是欢迎的。”该卖家指出。

3、投资Shopify竞争对手

敌人的敌人就是朋友，Shopify能与亚马逊的竞争对手沃尔玛合作，那么亚马逊是否会与Shopify的竞争对手结盟？这并非不可能。

这样的案例在全球商业史上数不胜数。2017年，过去几十年的“死对头”英特尔和AMD正式宣布合作，组队对抗更大的对手英伟达；2018年谷歌入股京东，意图扶植京东遏制亚马逊发展；为与优步展开竞争，滴滴先后投资东南亚打车软件Grab、美国打车应用Lyft、巴西打车软件99；2020年，京东和快手达成战略合作，京东意欲对抗淘宝，快手则要与抖音一争高下……

根据公开数据，在美国市场，Shopify在独立站建站服务领域的市占率约为20%，其主要竞争对手包括WooCommerce、Bigcommerce、Wix、Squarespace等。这其中，于2020年8月在纳斯达克上市的Bigcommerce表现尤为抢眼，虽然体量还远小于Shopify，但增长速度很快，且在和电商平台结盟方面表现得更为开放，比如，其与亚马逊、eBay、Wish都有合作（BigCommerce商家可将其店面与几个电商平台连接起来，接触到更多的买家），并且与 Facebook、Instagram和Twitter等流量平台都进行了整合。

“亚马逊选择扶持Shopify的竞对也是有可能的。”某跨境服务商指出。

Shopify崛起：

非正面交火的对手

Shopify创始人兼CEO Lütke把自己的公司定位为帮助大家反抗Amazon的人。“Amazon正在建立一个帝国，而Shopify则试图武装叛军。”

这个埋伏在侧翼、试图掀翻全球最大跨境电商帝国的新生力量，在疫情催发之下，可谓“前途无量”。用几个词概括就是：

超越。2020年第三季度，Shopify的GMV达到了309亿美元，超过eBay的250亿美元，同时，Shopify拿下美国电商零售市场约6%的市场份额，虽落后亚马逊的37%，但也超过eBay，坐稳了美国电商第二把交椅的位置。此外，2020年，Shopify在欧美最重要的购物季——黑色星期五和网购星期一期间，共售出了价值51亿美元的商品，比亚马逊第三方卖家的成交总额高出3亿美元。

大涨。增速能反映一个企业的发展前景，2020年第三季度，Shopify季度营收的同比增长率高达96.1%，而亚马逊仅为37.39%，同在疫情推动下，Shopify的增速是亚马逊的2.5倍多。股市则映射着资本市场对Shopify的评判，截至2020年12月30日，Shopify股票总回报为191％，而今年所有行业股票的回报率均值仅为2.81％。过去三年，Shopify股票回报率高达1043％。

瓜分。Shopify在不断地抢夺亚马逊卖家的目光。在过去12个月中，越来越多的亚马逊卖家投入到Shopify的怀抱，目前Shopify全球活跃商家数已超过100万家。对于商家而言，Shopify不仅能够提供便捷的建站服务，较低的佣金还意味着更多的利润。

打个比方，如果一个商家在亚马逊上以50美元的价格出售一件衣服，那么亚马逊会从中获得8.5美元佣金；如果商家选择在亚马逊上做广告，那么亚马逊至少会再赚6.5美元；如果商家还使用了亚马逊物流，那么亚马逊从中赚取佣金将接近售价的40％。但如果商家使用Shopify，交易费用要低得多。

除了中小卖家，雀巢、百事可乐、联合利华、百威、WaterAid、Penguin Books、红牛等品牌都选择了Shopify服务，独立站模式成为了这些品牌培育私域流量的重要方式之一。

尽管市值不到亚马逊的十分之一，Shopify仍成为了跨境电商眼中的“亚马逊偷袭者”。从某种角度来说，Shopify倾向于支持那些在亚马逊被边缘化、甚至被排斥的合作伙伴，让他们不受阻碍地发展业务。这就导致了亚马逊必须自己做所有事情，而Shopify可以与其他公司结成联盟共同发展。

如今的Shopify，不再是15年前那个简单的建站工具，它已经是一家市值超过1300亿美元的上市公司，拥有贷款服务Shopify Capital、支付系统Shop Pay、商家账户Shopify Balance等业务，以及整合了多样化的物流供应链等后端服务，逐步建立了前端建站工具+内部整合渠道+后端运营管理的一整个较为完善的业务生态。

Shopify本身提供前端建站工具，又逐步打通了Amazon、eBay等销售渠道，使商家多渠道管理更便捷；整合了Facebook、Instagram等营销渠道，使商家可以一键营销；接入多种支付方式，不强求商家使用Shopify Pay；与第三方开发者合作开发各种运营管理App，满足了商家库存管理、链接渠道、客服支持等功能需求；与USPS、 DHL等物流商合作，为商家提供物流折扣。

这样的业务生态注定Shopify不会与亚马逊正面交火，而是以“联盟”的形式，带领更多的新势力“反抗”亚马逊帝国。如果说独立站品牌们是反亚马逊联盟的冲锋者，那么Shopify就是为独立站品牌提供“武器”的“军火商”，它不会亲自下场，却有能力煽动战局。

内部矛盾激化：

让“叛军”导向Shopify

除了需要应对Shopify这个“看不见的对手”及其背后日益壮大的独立站生态，亚马逊的内部矛盾也在不断激化，包括平台与卖家之间、自营业务与开放平台之间。

对于中小卖家而言，亚马逊平台的高扣点率带来了巨大的经营压力。据了解，亚马逊的佣金已从2015年的19％增长到30％，再加上广告投放、FBA 等相关费用，中小商户利润空间持续被压缩。

平台上众多卖家聚焦，同类产品竞争激烈，消费者很容易产生比价心理，那些不具有价格优势或没有处于Listing前列的产品，就很难获得客户青睐。

小卖家们苦不堪言：“亚马逊平台要求我们价格低、货物品质好，还要抽取很高的佣金，现在流量费用也越来越贵，中小卖家想要活下去实在是太难了。”相对而言，Shopify的佣金显然要更容易被接受。根据Shopify官网数据，购买基础版Shopify的用户，使用线上信用卡支付的佣金为2.9％+30美分，如果使用Shopify Pay，将不需要支付任何费用，同时还能享受最高74％的运费折扣。

数据显示，从亚马逊第三方卖家年的收入划分来看，仅有27万商家的年收入能达到10万美元以上，年收入达100万美元以上的商家不到17万，年收入破1000万美元的商家不到1000家。而亚马逊平台上共有超过600万的商家，也就是说年收入达10万美元的卖家不到5%。越来越明显的头部效应，让绝大部分卖家“看不到希望”。

除了高昂的费用和激烈的竞争，亚马逊平台逐渐收紧的管控政策，也让很多卖家“惶恐不安”。他们经常担心店铺信息被盗用、店铺被亚马逊关停等问题。JungleScout调查显示，约76%的商户曾遭遇过被亚马逊强制封停的事件。

一旦卖家收到亚马逊封停账户的通知，就需要依据亚马逊的要求提供制造商产品的详细信息以及制造商的发票，以便验证真实性，等待恢复账户。对于规模稍大的卖家来说，这意味着每天损失数万美元。

而据《华尔街日报》报道，部分卖家发现，将这些详细信息提供给亚马逊后，账号解封仍遥遥无期。甚至还有传言称，亚马逊也在使用同一家制造商推出自己的同类产品。

更令人忧心的是，亚马逊的自营业务给第三方卖家带来的竞争压力和不信任感。JungleScout数据显示，53%的商户表示竞争压力主要来自亚马逊自营业务。由于亚马逊自营产品具备较强的价格优势、数据与流量优势，使亚马逊一度陷入垄断嫌疑。“亚马逊有没有通过后台数据获取热卖产品、有没有在Listing上把自营产品放在前面，这谁都说不准。”有卖家表达了自己的怀疑。

垄断的嫌疑让亚马逊在欧盟面临着巨额罚款。根据新的欧盟数据使用规则，如果亚马逊利用商户的任何数据来与他们竞争，或者在Listing上更优待自营产品，将面临高达10％的年收入罚款，如果五年内受到三项罚款，则被视为系统本身违规，可能会被要求剥离业务。

这些矛盾都在把部分卖家推向其他平台，促使反亚马逊帝国主义的“叛军”越来越壮大。而Shopify正是把这些“叛军”联络起来，形成了一个“反亚马逊联盟”。

如果说亚马逊的成功在于以买家为优先，那么Shopify的成功则源于以卖家优先。

本质上看，亚马逊做的是to C业务。尽管亚马逊起家于图书，但贝索斯的梦想是打造在线百货商店，服务于更广泛的消费者，而卖家则是商店本身的一环。贝索斯一直强调亚马逊必须聚焦客户、痴迷客户，并提出了“客户体验三支柱”：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务，亚马逊也是以此来规范平台商家的。

正如潮鞋品牌Allbirds拒绝入驻亚马逊时所提到的理由：“担心损害品牌和定价能力。”而众多买家也反应，亚马逊平台一直贯彻的是展示商品的策略，而不是展示店铺和品牌的策略。

相比而言，Shopify做的则是to B业务。它服务的是商家而不是消费者，其初始的业务是向电商卖家售卖建站服务，之后也是围绕着商户经营一个网店所需要的设施来提供更多的服务。

“这一切都有意无意的让商家倒向了冉冉升起的Shopify。”某跨境电商观察者感叹道。