Google Next 2019：新船长带领舰队驶往正确方向
本文作者华创资本谢佳，36氪经授权发布。
Google Next大会是Google以其Google Cloud业务为主题的行业盛会，除了Google Cloud Platform和G Suite等Google自家的产品，Google还邀请了一众合作伙伴，包括SaaS软件巨头、新晋独角兽公司、明星开源企业。
大会每年一次，主要议程为期三天，今年Next延续了去年的规模，三万余人参与了这次盛大的云计算party。Google与之对应的另一个有影响力的大会是Google I/O开发者大会，I/O更多是围绕Google的消费级技术开展，过往的重点主要是围绕Android，只是今年的Google I/O大会看起来并没有太多让人兴奋的议程安排，这与当下的科技行业大环境也很是呼应：消费级科技创新乏力，企业级科技势头正高。
Google Next是我们观察学习云计算技术发展甚至是整个企业级软件产业发展的窗口，围绕这届大会我和同事安排了两周的硅谷湾区行程，上半场在旧金山，下半场在南湾，非常有收获的两周硅谷之行，在SF飞回BJ的CA986航班上借倒时差的机会码字做个回顾。
这次Google Next大会给我带来的「商业认知刷新」要远超过「产品技术冲击」。
Takeaways:
主线：回归云计算业务的本质
调整：战略性弱化AI
差异化竞争：发挥数据处理能力优势，强调Hybrid-Cloud/Multi-Cloud场景
商业生态：真正的拥抱开源
全球的企业都面临着经营效率及业务创新的竞争压力，而数字化转型几乎是绕不过去的路径，未来，公有云计算作为企业数字化转型的基础设施，其重要性和商业潜力不言而喻。公有云计算本身是一个拥有极强规模效应的商业模式，通常是赢家通吃的结局，至少是winner takes the most的局面，但企业级业务中买方最忌讳的就是vendor lock-in，特别是基础设施级这么重要的位置，通常会选择两家优秀的vendors，所以公有云市场最后很有可能形成一个双寡头的格局。
Bezos真是有远见，在他的带领下，Amazon AWS至少获得了七年如入无人之境的领先优势，积累了技术优势并形成了商业壁垒，目前已经占到1/3左右的市场份额。Microsoft Azure在过去一年的劲头很猛，Google Cloud已经落到与IBM同一水平的第三集团军，对于Google来讲，可以说做不到第二的位置就等于失去了通往未来公有云市场的船票，剧情有意思在Google完全有冲击第二的底子，特别是随着Google Cloud新任CEO Thomas Kurian的加入，透过今年的Google Next大会，我们能非常直接的感受到Google Cloud更加清晰的战略思路。
在这样一个竞争格局下，我们来看Google Cloud通过Next大会给出的商业策略。
1.主线：回归云计算业务的本质
Thomas Kurian帮助Google Cloud很清晰的定义了愿景以及云计算业务的本质，也就是为企业级客户提供足够好的IT基础设施，帮助他们进行数字化转型以提升其业务竞争力。
所谓足够好的基础设施，用Thomas的原话来讲，就是 ”globally scaled, distributed, secure infrastructure”；
同时，Google Cloud希望为企业提供一整套「数字化转型」的能力，Google Cloud定义的5个关键能力是：应用开发、数据管理、智能分析、AI及机器学习、协同；
为了更好的服务企业客户，Google Cloud选择了一些重点行业（媒体娱乐、医疗健康、零售、金融服务）来把行业做深，提供更有行业针对性的产品特性。
软件的本质是赋能客户，而以客户为先的理念意味着Google Cloud团队要学会更多的去倾听客户需要什么。这届Next大会Keynote的组织方式就是以Google Cloud的客户服务理念和产品为主线，由客户及合作伙伴的证言为主要内容，营造出一个倾听客户、重视合作伙伴的氛围。
这与Google过去早已形成的鼓励工程师自主创新的企业文化其实是有冲突的。工程师文化鼓励inside-out的原创性技术创新，在这种氛围下往往更容易做出消费者喜爱的、开发者喜爱的产品，但这种文化不鼓励倾听客户的需求，也不是一个适合于企业级生意的文化，相应的也不会有一个企业级业务的组织架构。Google Cloud作为基础设施级的平台，开发者友好固然非常重要，但云计算毕竟不是一个to developer的生意，而是一个to enterprise的生意，后者需要更多的以客户为中心。
讲到这里，我们需要多了解一下Google Cloud新老两位掌门人的故（ba）事（gua），结合现场的见闻，我做了些功课。
Diane Greene
工程师在Google有很大的话语权，我在现场还听Google内部工程师提到Google Cloud时常会发生工程师团队因为对产品有新的想法而把对应的用户体验产品团队抽调去做支持，导致这个用户体验产品团队最后直接消失了的情况，工程师这个群体很伟大，但你很难要求他们时常想着客户第一。Google并不是最近才意识到这个问题，去年底离任的Diane Greene在2015年底出任Google Cloud的CEO，她早年与丈夫一起创立了VMware，是VMware的co-founder&CEO并领导了VMware十年。
离开VMware后她非常低调的做了一家初创企业Bebop，Google在2015年底以3.8亿美元收购了Behop，紧接着Diane出任Google Cloud的CEO，可以说是非常明显的Acqui-Hire。Diane的加入本身就是Google Cloud往企业级业务努力的信号，但这个任务确实很有挑战，涉及到企业文化的重塑与复杂的管理挑战，Diane是位让人尊敬的企业家，但她并没有给Google Cloud带来足够彻底的变化，去年底Diane黯然离开Google Cloud。
Thomas Kurian
新任CEOThomas Kurian过去在Oracle效力22年，是Oracle的传奇人物，也是Oracle传奇创始人Larry Ellison的爱将，曾被认为是Oracle的二号人物、Larry的接班人。TK在Oracle任EVP of Product Development，管理过35000+规模的研发团队，以擅长产品和研发的跨团队管理而著称。
TK已经展现出了他的雄心，刚加入Google Cloud三个月左右他已经见了数百家客户和合作伙伴，Google CEO皮猜在Next大会的Keynote开场发言上打趣说到，TK的工作效率正在测试G Suite和Google Calendar的极限。另外，TK也表示会快速组建起一支更大的销售队伍，目前Google Cloud的销售团队只有AWS和Azure的不到1/10，两年后的目标是达到对手销售团队一半规模的水平。无论是战略目标还是执行，TK已经带来了明显的变化，将Google Cloud带往更加面向客户的企业级业务方向。
2.调整：战略性弱化AI
在将业务重点放到云计算本身的同时，我发现Google Cloud在去年强调的AI在今年被战略性弱化，今年Next大会的Keynote上几乎只是稍带提及了一下AI，Google在2017年推出AutoML并在2018年的Next大会上做了隆重介绍，在李飞飞作为Google Cloud AI首席科学家的领导下，AutoML定位于「让大众能简单有效使用的AI技术」，是当时绝对的明星产品。
借用Gartner Emerging Tech Hyper Cycle的术语来讲，当时AI已经进入到”Peak of inflated expectations”的阶段，而当下AI或多或少已经进入了”Through of disillusionment”的阶段，在大家对AI的预期被放大的环境下，Cloud AI作为Google Cloud与其它公有云竞争的差异化拳头产品也是合乎情理的，回归到冷静期，当大家发现AI需要更长远的投入才能真正解决商业问题时，把云平台本身做好恐怕是最正确的商业选择。云平台承载了企业客户的场景与数据，未来，当AI进入”Slope of enlightenment”阶段时，从云业务进入到AI业务也仍然有机会。
这其实是大企业如何平衡「颠覆式创新」与「渐进式创新」的话题。Cloud毕竟是一个to enterprise的生意，考量其成功与否的标准就是营收规模。通常，一项「颠覆式创新」技术都需要很长的研发周期，很难在短期内就能做到规模化的服务企业级客户，并带来成规模的营收。事实上，我从一位Google Cloud的工程师了解到，Cloud AI产品能带来的收入还非常少，本质上还是因为产品技术并不成熟，特别是在模型的通用性方面有很多挑战，使得使用的门槛、成本、效果还不适合大规模的商业化。
作为初创企业all in在一项「颠覆式创新」技术上并且不考虑短期的营收是没问题的，但作为Google Cloud这个阶段和规模的企业就必须要考虑营收，考虑市场份额。过去几年Google Cloud在AI上的「试错」已经耽误了一些时间，至少在当下，Cloud业务是一场远比AI业务重要的战役。对于Google来讲，AI这项意义非凡的disruptive tech更适合Jeff Dean领导的Google Brain3000+人团队来承担使命，而Thomas Kurian领导的Google Cloud13000+人团队更适合与AWS和Azure直接PK云计算市场份额。
3.差异化竞争：发挥数据处理能力优势，强调Hybrid-Cloud/Multi-Cloud场景
面对AWS绝对的市场领导地位以及Azure快速的增长，在竞争如此激烈的市场中，Google Cloud必须要建立起能发挥出自身长板的差异化竞争优势，用自己的长处来打对手的短处。Google Cloud过去已经在数据管理、数据分析、AI&机器学习方面建立起了不错的口碑，特别是在大规模、低延时、弹性扩展的数据处理方面Google的技术底子非常厚实，这些差异化的优势将通过Google Cloud团队加强对企业级客户的深入触达，以及与合作伙伴的深入合作来进一步扩大。
例如说，Google Cloud的数据仓库产品BigQuery非常优秀，但也得先把企业客户带上云才能让他们切实感受到产品的优势，我在Salesforce的booth上注意到Salesforce与BigQuery做了很好的整合，用户可以方便的把Salesforce平台的数据导入到BigQuery中进行分析，当然，Salesforce也支持与AWS数据仓库Redshift的整合，Google Cloud与Salesforce的合作始于2017年底，我们可以预见Google Cloud会以多样的方式来放大他们的数据技术优势。
这次Next大会Google Cloud给出的另一个杀手锏应用是面向混合云、多云管理的平台级开源产品Anthos。简单讲，基于Anthos平台，只需要写一次程序就能在私有云以及不同的公有云上运行，同时也支持不同云平台之间的数据迁移，在一个地方管理企业所有的云服务。Anthos可以说是本届Next最重要的产品发布，是去年推出的Google Cloud Services Platform产品的rebrand和upgrade。Pichai在Keynote上也把Anthos的意义做了升华: ”freedom to choose the right cloud partner”。
Hybrid-Cloud/Multi-Cloud管理这个需求抓的非常好，TK提到，这来自于倾听客户的需求，这绝对是客户想要的东西，因为大中型企业不太可能把所有的workload都放在同一个云平台上。在Keynote上，Google的VP of Engineering and Product Eyal也提到，目前大部分企业将近80%的workload还不在cloud上，处于向cloud迁移的过程中，私有云+多个不同的公有云组成的混和云是未来的常态，上云以及跨云的复杂管理就成了企业头疼的事情，Anthos就是Google Cloud关于如何设计一个好的架构来应对这些挑战的回答。
有意思的是，Google的工程师过去不会这么认为，他们过去并不buy-in hybrid cloud，因为Google的工程师文化以及Google强大的互联网基因使得他们更加相信纯粹的cloud native才是正道，倾听客户确实产生了不同的产品创新。
对于竞争对手AWS/Azure而言，目前他们对于客户迁出云/跨云管理的支持不好，背后其实是lock-in customer的逻辑，Google Cloud作为体量更小的挑战者和搅局者，光脚的不怕穿鞋的，做一些真正对客户好的事情才能获得客户认可。目前Anthos还处在beta版的状态，需要基于vmware虚机来运行，还做不到bare metal，产品还不算成熟，估计是为了赶Next大会的时间发布，虽然在第一天的Keynote上做了一个不错的现场demo，但目前普通用户暂时还没法直接在Google Cloud Platform上使用。
4.商业生态：真正的拥抱开源
商业生态的建设也是Google Cloud构建差异化竞争优势的一部分。这里我想表达两层意思。首先，Google绝对是开源的推崇者和引领者，但过去Google更多的是在推出自己的原创性开源技术，而不是作为使用者去使用其它的第三方开源技术，这多少有点「实力不允许低调」的意思.. 这次与七家明星开源企业合作，更多体现的是在Google Cloud之上建立商业生态的策略，给客户他们所喜爱的开源技术。
其次，在与开源技术的竞合关系上，Google Cloud与AWS形成了明显的对比。AWS直接利用开源社区的技术成果来做商业变现，已经遭到多家开源社区主导企业的指责和反击，他们指责AWS利用社区技术变现但不回馈社区，破坏了社区生态，并且已经有数家开源企业修改了开源许可证来反击AWS的「吸血」；而Google Cloud这次通过Next大会完全以合作者的姿态出现，在Google Cloud Platform上为客户提供了一个面向各种开源产品的统一管理和计费框架，Google Cloud成了开源企业商业版软件的销售渠道，为他们带来营收。
在公有云与开源社区/企业的合作上，Google Cloud以开源界武林盟主般的开放态度带了个好头，作为公有云市场的挑战者，Google Cloud面对守擂者也必须要尝试打破并制定一些游戏规则。大会Keynote上Redis Labs的CEO Ofer Bengal作为开源企业代表力挺Google Cloud。
关于软件企业的商业生态建设，这次与旧金山一家超级独角兽SaaS企业的产品经理做了交流，我们都比较同意生态的建设其实是非常有挑战，同时也是强求不来的。企业自身的业务定位是应用级还是基础设施级、是垂直的小应用还是有平台潜质的大应用，这些都决定了是否有机会最终成长为平台、以及平台之上能承载多大容量的商业生态。
Salesforce在1999年刚成立时肯定也不是直接冲着建设生态去的，最后形成了平台级的商业生态，我们看到的更多是今天的结果，循序渐进的过程以及变化中的市场格局形成的特殊机会很难复制。即便是Salesforce和Atlassian这样数百亿至过千亿美金市值体量的超级企业，来自商业生态的营收也仅占到5%左右，所以，在企业级软件的平台型商业模式中，商业生态对「平台护城河的建设」和「营收的贡献」需要分开来看，生态对前者的意义要远大过于后者。
这次Google Next大会还准备了让人应接不暇的分会场交流活动。除了耳熟能详的开源企业排排站出现在面前，与一些新晋独角兽公司（Looker, Cohesity, Automation Anywhere, UiPath, etc.）的简单交流以及产品demo也非常有意思，另外也遇到了一些定位于管理其它SaaS的SaaS工具，感叹于美国软件市场的成熟度和有序的多元化。
大会结束后我的MacBook就变成这个样子了 :-)
More about Thomas Kurian..
关于Thomas Kurian，江湖上有很多美言在流传。
Oracle的创始人Larry Ellison每周都会与Oracle最核心的高管在Oracle总部顶层的会议室讨论产品、策略，而Kurian是少数几位有固定席位的人之一，讨论有时长达数小时，传说有时讨论最后变成了就像是发生在Ellison和Kurian之间的“rapid-fire exchanges”。
据Oracle的高管透露，Ellison（70来岁）非常喜爱Kurian（50岁出头），Ellison对Kurian的口头禅是 ”Thomas what do you think? Thomas let’s do that.”，即便Larry任命了两位联席CEO Hurd和Catz，TK仍然是直接向Larry汇报，Oracle的很多高管都相信TK就是Oracle未来接班人的热门人选。
湾区一位接近Google Cloud高管的朋友告诉我，传说TK离开Oracle是因为在云计算业务理念上与Larry相左，最后一言不合摔门而走，”年轻人” 气盛.. 我看了一下，Oracle官方对TK离开的解释也是含糊其词，又说是很快会回来。TK离开Oracle后有一个短暂的真空期，恰巧遇到Diane离开了Google Cloud，天赐良机。
Oracle的云计算转型并不成功，很大原因是来自于历史包袱，诞生在数据中心和On-Premise时代的企业转型做云计算，无论技术思路还是商业思路都有代际挑战。Oracle去年Q4的财报将cloud revenue和license revenue混在一起讲（Q3时又是分开讲），明显是云计算转型遇到挑战，被华尔街分析师戳穿。Google Cloud则是生在互联网，长在云时代，为TK提供了一个直接跨代的施展机会。
我非常看好这位印度裔科技精英在纳德拉和皮猜之后续写印度裔在硅谷的传奇。
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