创业者视角的项目评估模型
编者按：本文来自微信公众号“易项优选”（ID:yixiangkejiFA），作者：吴臣羽，36氪经授权发布。
长久以来，不断的有创业问“您看我这个项目到底行不行？”
几年前的我是无法回答的，因为真的我也不知道怎么判断。后来我的回答一般是，这个之前有人做过，好像没做出什么花儿来，但其实无法深入项目本身去拆解这个问题。直到今天，感觉能总结出来一个模型，帮助我回答这类问题。
本文约5000字，内容需要理解，阅读时间会显著长于一般的文章。
整体上1-3点讲的是模型的由来和定义，4-6是讲模型怎么用，7介绍了常用的模型的变种。
1.投资人和创始人视角不同
一直站在投资人的视角，其实是无法解决创业者的问题的，两者视角真的很不一样。
投资人视角，更接近于主动发现行业变化的趋势，在行业的选择上其实很自由，因为资本是不分行业的。很多时候看问题是自上向下的，觉得哪个行业有变革性的机会，再去行业里找合适的公司投。但也不排除很多投资人就是跟风，不过这样容易接盘倒是的。
创始人选定的创业方向会受限于自己的过往经历，很难突发奇想进入一个和自己完全没有关系，过往经验完全都用不上的行业。所以通常都是先想到我是不是可以做这个，然后再去看到底靠不靠谱。
投资人先关注行业前景，能不能出大机会，然后再看具体项目的前景。毕竟不能出大机会，投了也没啥意思。
创始人通常先想到要做什么，所以会考虑，这个项目行不行，如果不行，再考虑是不是行业不太行。毕竟即使不是大机会，能获得可观的现金收入对创始人而言也不错。
因此，如果用媒体上比较多的，投资人的视角去思考创始人的项目行不行这个问题，应该不是一种合适的思考方式。
2.模型的由来
我们看到市场上对于不同行业有着各式各样的模型。比如社交项目，我们通常就谈用户量、获客成本和留存。比如电商项目，我们讲的更多的是CAC和LTV。比如外卖、配送、连锁，我们经常谈单点模型。
这是视角不同造成的结果，比如投资人在谈论社交项目的获客成本和上限的时候，是确定了社交这个行业还可以，因此仅拿社交项目来研究，有一个模型来比较各家不同的公司的优劣。
因此创业者有一个普遍的问题，我的项目应该用哪个模型呢？在听多了这类问题之后，我也不禁思考，有没有一个更底层的模型呢？经过这些年的思考和修正，我的答案是，有的。
3.我的思考模型
单均毛利=单均收入-（单均获客成本+单均履约成本+单均研发成本）
定义：
单均收入：从每笔订单里获得的收入，无论会计上是否计入收入（比如电商平台代商家收的部分），但在我们思考时计进来。客户可以是C也可以是B。
单均获客成本：在客户购买形成一笔订单前要花的所有钱，包括树立品牌，获得新客户，转化客户，销售的工资费用等等。
单均履约成本：在其他条件不变时，随着每一笔订单发生，会产生新的支出。比如配送成本、客服成本、采购成本等等。
单均研发成本：随着每一笔订单的发生，不会产生新的支出。比如系统的开发，甚至你买一个系统，也算在这里面。
容易混淆的部分，比如说我做电商，规模大了，采购成本降低，但采购成本还是会随着每笔订单发生产生新的支出，因此算到履约成本中。
同时，不要把创始团队和财务法务人力行政等支持部门的支出算进去，这些管理成本会随着业务规模扩大被摊薄，不影响我们对业务是否成立的思考。
4.单均毛利需要为正
早期的目标就是证明单均毛利长期为正，只有这样我们才有挣到钱，甚至做大的可能。
单均收入
具象一点这里其实是三个问题：客户愿意掏钱么？现在愿意掏多少钱？将来愿意掏多少钱？
前两个问题一般可以低成本的验证出来，不做固定成本投入，非固定成本随便花，看用户愿意不愿意买单，愿意付多少钱就好。
具体的例子，就是zappos，一家美国鞋类的电商，一开始就是挂在网上，然后客户下单，创始人开车去周边各种店里找，找到了给客户送上门。收费什么的都可以一并测出来。
好像亚马逊早年也是这样的，没啥后台之类的，就是一个网页，客户下单要买什么书，然后自己想各种办法帮客户买到，然后送过去。
将来愿意掏多少钱是一个长期判断，考虑一下类似的行业的定价趋势，看下人均收入的变化，综合拍一个趋势出来。
获客成本
这个问题的答案其实应该是一组数，单量在不同量级时，单均获客成本会如何变化。最好能形成一个表格。
单均获客成本=（初次下单客户的成本+老客户复购的成本)/总单量
初次下单客户的平均成本一定会随着规模扩大而增加，而老客户复购的成本相对而言比较固定。拿EXCEL拉一个表，在不同的单量级别上做测算就好了。同时我们也不能假设老客户可以无限复购，比如突然破产了，再也买不起我们东西了，因此最好对复购次数上限做一个限制。
但最关键的点还是，我们需要用足够大的总单量来摊薄初次下单客户的成本，因此往往初期的获客成本足够低足够快很重要。
这个验证通过取消履约环节，我们可以低成本的实现。先自己圈几个可能的获客渠道，先做投放，然后客户来咨询，销售，等到客户要掏钱的环节，告诉对方很抱歉，我这是个测试，正准备创业做这个，如果做出来了我联系你。
这个比较知名的案例是DROPBOX早期的做法，就是做了个小纸片的视频，讲DROPBOX到底是什么，有什么用，引来无数人转发观看，因此团队比较笃定初期获客成本会超级超级低，而且足够快。
履约成本
这个主要需要细致耐心的计算，整个履约环节一步一步的拆开，从客户购买，到客户满意。每一步的成本算进去。
比如，做超级大的连锁洗车，客户开车来了，需要一个场地吧，这就有了房租，需要有人帮他洗车吧，这就有了人工，需要水电洗剂吧，洗完了得弄个纸垫吧，客户不满意了还有复工的成本吧，甚至出问题了还有赔偿吧，然后消防卫生可能会来罚款吧，等等，全部算进去。
这个其实主要得靠对行业的了解了，实在不行找个地方做做看。比如想开咖啡店的，找个咖啡店干一段时间，或者多去咖啡店，和服务员聊，和老板聊，和各种可能有这个信息的人聊。
但这里要注意两点，一个是如果是做长期测算，通货膨胀请考虑进去，一般通货膨胀的情况下，成本比较容易涨，提价可没那么容易；另一个是，留足余量，因为实际做的时候你会发现一些你没想到的幺蛾子。我觉得至少至少得留个30%。
研发成本
这个主要靠预估。
最好是市场整体盘子被你吃掉一个不是特别大的份额时，在前面获客和履约成本估算清楚的情况下，可以cover住研发成本，最好还要多不少，我感觉至少两倍吧。然后最大的坑在研发成本的估算上，实际研发成功需要的花费，比你预计研发成功需要的花费要多出不少，我认为可能是倍数级的差距，尽量多估算一点。
重研发的项目需要特别注意，一个是研发费用的估算需要尽量高估，然后是由于研发费用占比很高，即使单量做起来了，单均研发成本也不会是一个特别小的值，因此，单均收入要大于单均研发成本。
小结
在项目早期，我们一定一定要证明，单均毛利长期为正，商业模式才有可能成功，否则项目就没有做的必要。
5.评估行业机会
有时候，当我们当前的项目被证明不太行的时候，我们会思考，这个行业到底行不行呢？因此我们需要观察行业变化，需要我们把眼光放长远一点，5-10年，毛利公式会有什么变化。
主要需要比对的是，现有解决方案毛利公式的变化与新的解决方案毛利公式的变化，如果之间有很大的差异，新的方案比旧的方案毛利高很多，那么这事儿就有戏。
因为多出来的这部分毛利，可以用在管理成本上支撑起更大的规模，可以用在获客成本上更激进的争夺客户，可以用在研发上保持更好的技术领先，可以用在履约上保证更好的客户体验或者扩大覆盖的客户面，如此种种都可以让新的解决方案打败旧的。
比如，以扫码支付取代POS机为例。最早是每个银行有自己的POS机，商户可能需要买各种不同的pos机才能搞定，因此只有少部分商户能提供刷卡支付，比如大商场之类的；后来有银联的pos机了，这时候对于商户来说就便宜太多了，多台机器变一台，POS机也开始走进小一点的商户，比如烟酒店之类的；再后来扫码支付出现，连POS机都不要，我们看到路边的煎饼摊儿也能用上扫码支付。这就是履约成本的巨大改变，然后用这部分空间去降低了用户门槛。
比如，外卖点餐，我认为是改变了餐饮行业的履约成本结构，然后拿这个钱去提高了客户体验，让用户不用再走路了，因此很大程度上打败了公司楼下的小餐饮。当然外卖产生的其他变化也还有很多，比如突破了空间限制，单店订单密度更高，支撑了更大的管理成本，让更大的连锁成为可能，然后又通过搞中央厨房，降低供应链成本进一步支撑规模。
6.发现项目亮点
能融到资的项目一定是有亮点的项目，几乎是必要条件了。
亮点基本上就两类，一类是团队亮点，创始团队特别强。
另一类就是业务有亮点，也就是之前说的，单均收入、单均获客成本、单均履约成本、单均研发成本，你有一项或者几项做的远比同行优秀。
比如客户收入，典型的就是这些年的奶茶赛道了，就是提供了更好的产品，获得了更多的客户收入。原来奶茶贵一点的十几块钱一杯，现在的奶茶三十四十块钱一杯。
比如在获客成本特别亮眼，最近我们有个项目，抖音上获取粉丝大概不到5毛钱一个，这种我就觉得很有亮点。再比如我理解社区团购这件事情，在可见的时间之内，我认为它可能就不是一个公式能打平的业务，但在存量竞争的今天，我们把它作为一个比较划算的获客方式，当成一个获客业务，就能理解为什么巨头要纷纷入场了。
或者是履约成本，比如外卖大战，一家的平均配送时间35分钟另一家49分钟，意味着前者平均每单的配送成本就是更低的。
再比如研发成本，今年很火的shein，在我理解中就是一家研发成本非常低的公司。印象中很早就自己建立了设计团队，流水线式的设计各种新品，再搭配供应链上的改造，最终才成就了它款式多，款式新，价格低等等竞争优势。
注意，你的任何技术优势、人脉优势、行业经验等等各个方面，最终一定能落脚到单均收入、单均获客成本、单均履约成本、单均研发成本，四项当中的一项，如果落不下去，可能你认为的优势并不是真的优势。
7.几个典型的变种
获客成本、留存率、用户规模
这类项目在初期我们认为他们默认通过广告变现。我们得承认，广告是变现率最低的方式，不然投放广告的商家全都无利可图。
单均毛利=单均收入-（单均获客成本+单均履约成本+单均研发成本）
用户每点/看一次广告，就有一份收入。而单均履约成本和单均研发成本规模足够大的时候几乎可以无限摊薄，用户越多，摊的越薄。单均获客成本则由新客户获取成本、留存率、广告点击率构成。品牌广告有时连点击率都不看。
那简化后，主要就是获客成本、留存率、用户规模。效果广告可能要加上广告点击率。
CAC和LTV
这类电商比较常见，核心是业务模式里，研发成本可以随着规模无限摊薄。
单均毛利=单均收入-（单均获客成本+单均履约成本+单均研发成本）
我们把视角放到一个客户身上，把它所有的订单收入和所有的获客成本收入累加一下，公式就变了。
单客户毛利=单客户收入-单客户获客成本-单客户履约成本
第一个英文缩写LTV，第二个英文缩写CAC，第三个履约成本根本就不重要，反正电商平台是抽成，不会亏的。
单点模型
单点模型用在线下业务比较多，比如最后一公里配送，比如外卖，比如连锁店，同样，研发成本可以摊薄。
单均毛利=单均收入-（单均获客成本+单均履约成本+单均研发成本）
单点模型里最有意思的点在于，不同的商圈，不同的店，收入、获客成本、履约成本与别的商圈别的店关系不大，与公司整体业务规模也不大。你北京有100家连锁店，对于我在深圳开一家店的各项指标影响并不大，而业务的扩张也是随着单点的增多而扩张。
那么我们就把一个点（商圈、点、某个距离范围）作为一个独立的运营单元来看就好了。
单点毛利=单点收入-（单点获客成本+单点履约成本）
如果单点毛利为正，且具备复制性，我们就可以到处扩张，一次开发，到处使用。
新型特效药模型
单均毛利=单均收入-（单均获客成本+单均履约成本+单均研发成本）
获客成本可以忽略，就这个药有效。单均履约成本，看制备方法，有的简单有的很贵。但研发成本真的巨高，不像以上几种，能无限接近于0的摊薄。
因此我们看药价里，很大一部分都是研发成本，同时孤儿药卖的更贵。
软件外包模型
为啥一些传统行业没有互联网行业的公司增长的这么快，以软件外包行业为例。
单均毛利=单均收入-（单均获客成本+单均履约成本+单均研发成本）
因为三项成本一个都摊不薄。
以上就是创业者视角的项目评估模型的全部内容了，基本上都是我自己的一些思考，希望能给大家带来帮助，后面考虑针对不同的项目，用模型尝试去评估项目是不是有亮点。
关于这个思考模型，也欢迎大家提出不足之处或者是反例，我们可以共同探讨完善。
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