互联网历史进程中的腾讯 To B
作者：评论尸，题图来自视觉中国
2010 年 8 月 23 日，曾经风靡整个互联网的论坛技术服务商 Discuz!（康盛创想） 宣布，他们接受了来自腾讯的收购要约。
Discuz! 是一套通用的论坛程序，在中国互联网走入千家万户的第一个十年，论坛是网民最主要的聚集地。有了 Discuz 这样的通用程序，搭建一个论坛几乎不需要技术知识。也因此，在那个时代几乎每天都有新的论坛诞生。
现在看来，Discuz! 被腾讯的收购似乎是腾讯尝试布局企业服务的标志性事件。在 Discuz! 被腾讯收购的前一年，它唯一的竞争对手 PHPWind 被阿里巴巴收购，阿里云紧随诞生。
2020 年，腾讯云十周岁。腾讯在今年夏天复活了 Discuz! 这个已经 7 年没有大版本更新的项目。
中国互联网与企业服务的历史，好像跟着中国互联行业走完了一次轮回，来到了新的起点。
从 C 端用户生长出的 to B 业务
站在现在回望，中国互联网行业的早期单纯得不可思议。
千禧年前后，中国的三大门户网站作为中国的首批互联网公司纷纷在美国上市。而它们那时的产品结构无一例外的是新闻+论坛+聊天室。
彼时能够随意建立讨论版的百度贴吧还没上线，国内也几乎没有简单注册就免费发帖的博客平台。
因此，在很长的一段时间里“互联网创业”就是“建个站”或“建个论坛”。
Discuz! 7.2 和 X3 两个版本是许多老一代网民最熟悉的界面
2002年3月，Discuz! 的 1.0 正式版上线，大幅度的降低了中国网民早期建站的成本。作为创业者，你不再需要太复杂的技术知识，就可以用这套程序建立一个以兴趣爱好或地理区位为主题的论坛。
数以万计的论坛和地方门户在这个背景下诞生，甚至催生了一整条站长产业链。
腾讯在 2009 年收购了当时国内口碑甚佳的 DNS 服务商 DNSPod，在 2010 年又收购了占据国内半壁江山的论坛解决方案 Discuz!，一下子在国内“站长圈子”里变成了熟人。
但站长们不知道的是，收购 Discuz! 是因为腾讯在这时已经开始建立云业务。
腾讯云的前身开放云，诞生自当时的 QQ 团队。它基于当时腾讯合作伙伴们的一个极为原始的需求。
3Q 大战之后不久，腾讯开始推行开放战略，开放了包括 QQ 在内的许多流量入口给第三方伙伴。正值社交页游在中国兴起，全民在偷菜、抢车位、好友买卖等社交游戏中不可自拔。当年 4.5 亿日活的 QQ，是中国互联网上最大的流量平台。
那时，许多社交游戏来自中小型创业公司。他们在技术实力上根本承受不住 QQ 空间带来的巨大客流。经常是某个游戏在 QQ 空间一上线，涌入的用户就把服务器“定向爆破”。
解铃还须系铃人，既然是 QQ 带来了大流量，也意味着 QQ 团队理应有技术去帮助这些第三方团队解决技术上高并发的难题。
摩天大楼
胡莱三国、家园保卫战、摩天大楼等风靡全国的社交游戏，以及Camera 360 等早期网红应用均是这一时期腾讯开放云的客户。
2012 年 5 月，腾讯第二次组织构架调整完毕，腾讯确立了以事业群为划分的管理模式。以 QQ 生态为核心使命的社交网络事业群（SNG）成立，不久之后，仍叫“开放云”的云业务成为了 SNG 增长的“三驾马车”之一，另外两项支柱业务是代表腾讯开放战略的“腾讯开放平台”和代表当时腾讯广告业务的“广点通”。
广告、流量开放（平台）、技术开放（云），腾讯的 To B 布局从这时明确了方向。
跟着爆款做爆款
2013 年放在中国互联网发展史上是个微妙的节点。
以 iPhone 发布算起，移动互联网经过了 5 年的发展，中国的网民数量从 2008 年的 2.53 亿拓展到 6.18 亿。网民的每周上网时长也从 19 小时增长到了 25 小时。三大运营商在这一年开启了 4G 试商用，随后获得了正式牌照。
用户的突破性增长，带宽的迭代，带来的是供给侧的巨变，中国互联网上一系列影响至今的重要事件都围绕在 2013 年前后：
优酷与土豆在 2012 年 3 月宣布合并；2012 年 6 月，滴滴成立；今日头条在 2012 年 8 月发布了第一个版本；2012 年 11 月，快手从动图制作工具转型为短视频社区；2013年1月微信用户突破3亿；2013年6月，支付宝推出余额宝；2014年美团在百团大战中胜出，并宣布将收购大众点评：2014年，京东在美上市。
这个“成功列表”背后是成百上千万的创业者在那个时间点涌入了互联网行业，那是一个“只要做个 App 就能拿到融资”的时代。在那时北京、上海、深圳的咖啡馆里，人人都在谈论着“成为下一个腾讯”或“成为下一个阿里”。
但腾讯和阿里却在这时玩起了“卖水”的生意，与其与成千上万的创业者直接对线，不如去做 To B 的服务。
“互联网创业”在这个时候不再是小打小闹的建个地方门户或兴趣论坛，所有人的目标都是成为下一个亿级日活产品。
然而正如腾讯云最早的开放平台客户一样，并非所有的创业团队都能在早期就拥有服务亿级用户的底层技术能力。尤其是对于创业公司来说，可能今天还门可罗雀，明天就突然爆红。
这时，云计算终于不再是小圈子里的一个迷思，而成为了几乎所有创业者的必选项。
滴滴打车就是这样一个例子，据腾讯云副总裁谢明回忆，2014年春节刚过，正在出差的他突然接到了一个来自内部的需求：去帮滴滴做技术优化。
当时的滴滴和快滴还没有合并，网约车市场的竞争如火如荼，每家都发了大量的优惠券。但每到每天的高峰时段的时候，滴滴就会首先崩溃，等滴滴崩溃了接下来就是快滴也会崩溃，再然后是其它一些更小的打车软件崩溃。
腾讯当时已对滴滴进行了一定额度的投资，滴滴找到腾讯希望能腾讯云够帮助他们优化技术上的问题。谢明与滴滴的技术合伙人张博一拍即合，带着腾讯云的数人团队成为了滴滴的“驻站研发”，每天在北京创业大街的3W咖啡里和滴滴的技术团队一起工作，完整参与了滴滴的技术构架的重写。这也让滴滴在那时比竞争对手获得了除价格之外的竞争优势。
腾讯云在 2013 年 9 月正式对公众提供服务，这种角色转变事实上比表面看上去的更大。
在早期的开放云时代，腾讯虽然也会自建一些机房，但更多的情况下腾讯是以买家而非卖家的姿态出现在整个 IDC 市场上。
随着腾讯云完全向公众提供服务，腾讯的身份从网络资源的买方转变为了卖方，这在早期为腾讯云的销售上带来了许多麻烦。
腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪称，腾讯云在客户中的口碑在早期经历了三个阶段。第一个阶段是“腾讯原来还做云？”；第二个阶段是“腾讯确实做云了，但体验不一定好，我们没必要换上去”；第三个阶段“有些产品就得用腾讯云”。
现在看来，腾讯云并没有采用那种大包大揽式的市场策略，而是将自己的一些优势产品拿出来攻坚重点客户。
换个说法就是，客户即便是用其他家的云做了整体方案也无所谓，但整个方案中的某个关键要素腾讯云会做的比其他服务商都要好，逐渐使市场对腾讯云产生认知。
腾讯云的第一个行业爆款产品是 CDN。但 CDN 的早期销售并不顺利，因为 CDN 事实上是伴随民用互联网出现而出现的一个老产品，2015 年的 CDN 行业里已经有许多成立数十年的老牌服务商。而尽管腾讯在那时已经是众人皆知的互联网公司，但很难去证明自己在这方面的实力。
腾讯云在 2015 年的 QCon 上首次亮相，以腾讯自有业务的稳健性为背书
反而是腾讯在游戏行业内的口碑，让腾讯云的 CDN 在游戏行业打开了市场。乐元素是腾讯云早期的第一个大客户，它也让许多腾讯云的早期员工记忆深刻。尽管现在看来，当时乐元素与腾讯云的合作在体量上并不大，但这给正在转型中的腾讯云以极大的信心。
之后，腾讯云分两个方向开始利用自己此前在 C 端市场上的优势。
一方面，这一阶段的腾讯云采取了与行业内其他玩家完全不同的分片攻坚的销售策略。寻找与自己有合作或相关 C 端业务的企业，用 C 端知名度去建立最初的信任。
另一方面，在腾讯云自身的技术迭代上，充分利用自身 C 端产品积累的技术经验，将其转化为云市场上面向特定领域的“爆款”产品，以小切口去让用户先尝到甜头。
这种策略看上去似乎比广撒网并提供完全通用产品格局更小，但实际上让腾讯云能够更快的追上互联网宏观周期上的“风口”。因为回到宏观面上，这一阶段的中国互联网市场是自 90 年代末之后的第二个“草莽时代”，每天都有新的 App 与产品形态走红，而对应的云需求也不尽相同。
其中，最典型的就是在直播与视频领域腾讯云取得的成功。
2016 年，资本风口轮到直播行业，无数的创业者和互联网公司开始进军直播平台这一业务，一度呈现了“千播大战”的盛况，直播平台比主播还要多。
但摆在这个行业面前的是两座技术大山：一个是音视频技术，另一个是全国 CDN。
腾讯视频云总经理李郁韬回忆，尽管 2016 年对于用户来说用互联网打语音视频电话已经不是一件稀奇的事情，但是在互联网行业内对这个技术有深刻理解的人才依然集中在腾讯和 YY 这样有过多年音视频通信深耕的公司。
因此，对于从零开始做创业的许多直播平台来说，第一步的技术构建上就很难过关。
而第二个，面向直播的 CDN 是一件更为需要积累的事情。腾讯自身大约用了10 年的时间，才建立起了一流的自用 CDN 网络，使得国内用户无论在哪个地区都能顺畅地使用腾讯的各种服务。但对于创业者来说，不可能花大量的融资款去建立遍布全国的 CDN。
而对于腾讯来说，音视频技术是现成的，CDN 也是现成的。这给了腾讯云在这个行业做出爆款的机会。
当然，顺水推舟并不是一蹴而就。在 QQ 中使用的音视频技术与直播和视频领域并不完全相同，直播行业几大巨，腾讯云设立了面向行业的FT，包括泛互联网、金融、政务、教育、工业、文旅、能源等具体的面向行头最初的选择也并不是腾讯云。
比如在上文提到的“音视频技术领域”，腾讯在这一领域的积累主要是来自QQ。但视频电话与直播的区别在于，前者要求低延迟有限，而后者则要求高画质优先。人们在看直播的时候并不在意有几秒甚至几十秒的延迟，但他们希望能看到更清晰更漂亮的主播。腾讯云团队并不是做出一个标品推给客户去用。
在游戏、视频行业取得成果后，腾讯又开始在金融、教育和工业等领域的企业服务上如法炮制。因此，这一时期的腾讯 To B，处于一种不那么典型的腾讯式赛马中——每一个细分方向上可能都有一整套技术、产品、销售和售后，对接的也是完全不同的客户。
当时腾讯从不同事业群的业务抽调人手，组建了数个面向不同行业的企业服务团队。
来自即时通信部门的团队，去做了腾讯云的通信云和视频云；从技术工程事业群（TEG）来的团队，去做了政务云；从原网络媒体事业群（OMG）腾讯网的团队，去做了汽车、地产和旅游三个方向的企业服务，因为这个团队在此前在腾讯网也对接这三个方向的企业客户，了解客户需求；来自QQ的一部分人，去做了当时基于QQ版本的企业微信“企点”等。
这些业务中的一些归属于腾讯云，而一些则并不完全归属于腾讯云。与腾讯的其他业务赛马不同，在云领域的赛马并不是为了淘汰，而是为了从多个侧面对市场发起进攻。
这种状况在 2018 年的 930 变革画下句号。
面向“小白”用户卖服务
2018 年也是另一个转折点，这一年中国的网民数突破 8.28 亿。
这意味着绝大部分中国人都已用上了互联网。同时也意味着一直主要面向 C 端发展的互联网行业需要一个新的找到一个新的增长引擎。中国互联网行业的发展，进入了产业互联网时代。
这种方向上的转变，犹如列车在高速行进中变轨，改变了20年来互联网发展的惯性也带来了全新的机会窗口。
对于许多大众来说，“产业互联网”至今仍然是一个比较陌生的概念。有人将此前所认识的互联网与”产业互联网“这个概念对立起来，称之为”消费互联网“。事实上，这种对立平白增加了产业互联网的神秘感。
与其说，产业互联网是普通用户平时看不见摸不到的另一个互联网，不如说产业互联网只是互联网整体作为一种技术在成熟到一定阶段之后，面向更多企业和行业客户的一个阶段。
它在本质上，并没有与我们熟悉的消费互联网有太大的差异，只是面向的客户发生了变化。
个体用户作为网民会需要微信，那么企业客户就需要企业微信，以及用来管理客户关系的 CRM。个人会使用理财 App，那么对企业来说就需要账务系统。个人会使用网盘来整理我们自己的数字存储，那么企业就会用 ERP 来整理现实中的库存。
但对于云服务来说，客户的根本转变意味着产品形态的全面变化。
在互联网行业独自发展的时代，无论是早期的站长们，还是后来双创浪潮的创业者们，都拥有一定的互联网知识。而到了互联网连接、赋能其它行业的时代，云服务和企业服务将首次面临大量的“小白客户”。
这些客户往往在各自的行业中拥有深厚的积累，但对于互联网技术不甚了解。
他们甚至不一定能清晰表达自己究竟想用什么服务，而唯一确定的就是云产品在易用性上要和他日常用的那些面向普通人使用的产品（比如微信、微博）一样简单。
用一个形象的比喻是，云服务商的角色从“包工头”变成了”房东“。
在以前，客户要一间新房子，要什么尺寸，什么装修风格，用什么材料客户自己都清楚或知道大致方向，云服务商只要照着清单出料出工就可以。但到了产业互联网时代，就需要云服务商为客户去做一个已经完全精装修，并且能让客户一进来就觉得”我就要这样”的房子。
对于一个线下超市，为什么要上云？并不是这个超市的老板意识到了云能够帮助他进行更好的数据分析、门店选址、客户跟踪。而很有可能是，他看到了他的竞争对手上了云，而且业绩逐渐超过了自己，所以他也要上云。而具体他的竞争对手上云用了哪些应用和服务，他也并不一定知道。
这意味着，在产业互联网的时代，需要给客户提供一个可以解决客户自身行业问题的完整解决方案，而不是给出一个云存储、一个 CDN、一个文字识别这样的半成品。而且这些产品无论背后用了多么复杂的技术和逻辑，它的使用体验都要足够清晰、直观、简洁。
这对于传统云服务提供商来说带来了极大的挑战，但对于在“消费互联网”中以产品著称的腾讯来说，正好是一种优势。
腾讯云在上一个阶段分行业攻占市场的过程中，就已经开始接触部分这样的客户。并且，这种按行业划分的策略也有助于腾讯云在发展过程中，除了积累云技术的经验之外，还有效的积累了对客户行业的理解。
在 930 的组织构架调整中，腾讯云从 QQ 所属的社交网络事业群离开，正式成立云与智慧产业事业群（CSIG）。CSIG 还整合了来自多个不同事业群和业务线所生长出来的互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全、金融等多个行业解决方案业务与团队。
事业群总裁汤道生在接受采访时明确表示，新成立的 CSIG 将不会采用赛马机制。这让此前许多“误认为”自己在赛马中的云团队松了一口气。
CISIG 成立之后，纵向上各团队依然可以深耕面向自己客户的行业用解决方案。在横向上，各团队之间可以更加畅通的共享通用型产品和技术件。
对内，这种构架让腾讯云能够吸纳大量来自传统行业的专业人士。这些人对自身的行业痛点和业务逻辑有着极强的理解，在进入腾讯后能迅速将传统行业用户看来是“半成品”的那些云服务搭建成可以命中需求的解决方案。
对外，腾讯云设立了面向更多行业设立FT，从2015年的三个FT进一步拓展到覆盖泛互联网、金融、政务、教育、工业、文旅、能源等具体的面向行业的业务线。
通过千帆计划，腾讯云还搭建了一个面向外部 SaaS 服务商的生态。这个平台与当年 QQ 的开放平台十分相似，只是它是一个 to B 的平台。各行各业已经有现成解决方案的服务商，可以通过入住这个平台来为腾讯云上的客户提供服务、获得收入。
这种看似顺其自然的发展，却并不是行业内其它玩家的普遍做法。在产业互联网领域，很多竞争者倾向于完全自研或通过投资或收购各领域 SaaS 中的那些服务商，来搭建自己的生态。但在腾讯看来，在 SaaS 这个领域开放平台的模式要优于收购行业领先者。
因为 SaaS 与腾讯过去所熟识的 C 端互联网有着一种形而上的相似：一个云服务商不可能靠一款产品永远占据某个市场的头部位置，就像一家游戏开发商不可能凭借一款游戏永远满足所有玩家的需求一样。
腾讯云 SaaS 生态运营总经理王琰谈到：“有时你会觉得 CRM 是一个很成熟的也很标准化的 SaaS，但如果你去到不同行业观察就会发现不同行业对 CRM 的需求都有细微而关键的差异。比如有的 CRM 对教育行业比较强，有的则对工业领域比较有用，有的对美容美发特别友好。”
当云服务开始面向几百个不同的行业的时候，每个行业自身的迭代速度也都是不一致的。这意味着，在不同的行业里可能会诞生出几百甚至上千个“同而不同”的独角兽，并且每一个都在各自的领域拥有极为庞大的客户。
正如汤道生在今年“腾讯全球数字生态大会”上所言，中国不少行业的变革都在进入无人区，数字化在这一阶段成为了必选项。
2020 年，疫情加速了一切，这其中也包括各个行业上云的进程。海量企业在疫情期间被迫进入线上模式，却收获到了意外的红利。这让企业服务的需求在 2020 年上半年进入了又一次爆发期。
健康码小程序的快速上线，腾讯会议在远程办公中用户数突破 1 亿……这背后，是腾讯已筹备多年的基础投入和上云生态。当来自政务、金融、工业、会展等行业的上云需求一次性涌现出来，却发现其实许多 AI 与云的解决方案已然可以落地。
一切仿佛回到了中国创业者刚刚“触网”的那个时代，不同行业的不同企业都在寻找着像 Discuz! 那样好用的工具。
但一切又已不再一样。
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