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饿了么“饿了”：新的拿不下，旧的守不住 | 超级观点

晰数塔互联网快讯
2020-10-10 18:15

特约观察员 | 钱中宇互联网餐饮创业者/独立顾问

编辑整理 | 苟锦灵

核心观点：

1、饿了么的战略困局，表面是外卖业务发展的不利，其实是阿里巴巴与美团两大巨头围绕“本地生活服务”的竞争中，阿里巴巴处于下风。

2、本地生活服务失则美团亡。外卖与本地生活服务市场，对阿里巴巴是“重要”的，对美团则是“生死攸关”的。

3、在外卖或本地生活服务领域，阿里巴巴对抗美团就存有不利，这是由企业基因和战略定位决定的。

饿了么的战略困局

八九月间，阿里本地生活先后在饿了么和飞猪推出“百亿补贴”活动，由平台和入驻商户共同让利补贴，带动订单量，希望以此驱动下半年本地生活服务业务的发展。

飞猪的“百亿补贴”，可以进一步扩大市场份额，使飞猪也有能力成为争夺本地生活市场的先锋。

但饿了么的“百亿补贴”，却使人发现一个怪现象：一方面苦于同美团的价格战，希望抽身而出；另一方面，在策划营销运营动作时，往往又首先想到低价促销相关的活动，加剧价格战。

而在“低价”和“补贴”策略之外，饿了么的其他策略就显得匮乏了。这实质反映的是，饿了么正处于一个大的战略性困局中。

饿了么所处的基本战略形势

从市场规模与增速来看，2019年末，外卖的市场交易额已将近6000亿，年增速近30%。美团外卖贡献的交易额大致为4000亿，实现营收约550亿，年增速约44%。饿了么则贡献了剩余交易额中的大部分，营收约270亿。从市场交易额维度看，美团外卖大约占据65%的市场份额，而饿了么仅为32%。

同时，美团外卖在下线城市市场具有压倒性优势，现正积极谋求进攻饿了么的腹地——长三角城市群；而作为反制，饿了么提出了“下沉”的策略，希望发力更多下线城市，从而能在全国范围内，同美团外卖形成五五开的格局。

但市场并未按照饿了么的预期运转。饿了么采取“下沉”策略两年以来，全国的市场份额反而一再缩小；在长三角的核心市场，也有“上海部分郊区，美团外卖已经逼平饿了么”的消息——新的市场拿不下，旧的市场守不住，就是饿了么当前困局的主要表现。在这一局势下，饿了么认为自己“获取更高市场交易额份额”的原定战略目标难以为继，遂转而追求“获取更高的营收增速”。

在高层管理者看来，企业非常需要一个目标；为了制定这一目标，企业往往还会进行不少“战略规划”。但是，不论更高的市场交易额份额还是更高的营收增速，都是企业做了正确的事情后，必然的结果——即使预先没有制定这样的目标。从这个角度而言，饿了么的困局并不直接同市场份额或者营收增速相关。

饿了么战略困局的根本原因

饿了么的战略困局，表面是外卖业务发展的不利，其实是阿里巴巴与美团两大巨头围绕“本地生活服务”的竞争中，阿里巴巴处于下风。

1、阿里巴巴与饿了么

在互联网时代，阿里巴巴构建了极为牢固的核心业务：以淘宝天猫为首的电商业务。而移动互联网时代，阿里巴巴又将新零售纳入，同时形成了电商+新零售的核心。新零售的技术与业务的蓬勃发展，事实上为本地生活服务业务的发展提供了良好的先决条件，于是，阿里巴巴谋求扩大核心，形成电商+新零售+本地生活服务的新核心。这样，阿里巴巴就已经是一个囊括多核心的集团，由于各类业务差别较大，阿里巴巴习惯于将每一类业务单独成立品牌运作。2015年，阿里巴巴对标大众点评，与蚂蚁金服合资打造了本地生活服务平台口碑；2017年，新零售店盒马结束“内测”，正式对外运营；2018年，阿里巴巴又全资收购饿了么，同时成立了以饿了么口碑为主体的本地生活服务公司，不断丰富饿了么APP的内容。直至2020年3月本地生活公司最近一次对标美团进行组织架构整改，阿里巴巴已经完善了以口碑为基础、以饿了么为主体、以盒马为辅助的本地生活服务业务布局。

可见，饿了么对于阿里巴巴，肩负了两重使命。首先，要成为外卖领域的先锋，占领全国的外卖市场；其次，以点带面，通过外卖业务的基础带动阿里巴巴的本地生活服务业务发展。

2、美团与美团到家事业群

美团一开始，核心在餐饮团购。而后美团顺理成章地进入外卖、生鲜领域，再从这些“吃”的业务切入“本地生活服务”。为了构建“本地生活就上美团”的战略闭环，美团现在已经具备了外卖、餐饮团购、生鲜买菜、电影购票、支付、跑腿代购、单车与打车、旅行等等诸多本地生活不可或缺的业务，同时与大众点评形成进一步的战略互补。所以，不同于阿里巴巴，美团不是集团而是单核心的公司，各业务均以“美团”命名。

3、饿了么之于阿里巴巴 VS. 美团外卖之于美团

对于外卖业务和本地生活服务业务，阿里巴巴和美团的战略意志完全不同。阿里巴巴的原始核心在于电商，不在于外卖或者本地生活服务。阿里巴巴想要构建的生意中介平台，也并不必须决胜外卖市场或本地生活服务市场。加之饿了么本为外部收购，基因与基础未必契合阿里巴巴的传统。所以，阿里巴巴对于外卖市场与本地生活服务市场，其战略意志是，尽力拿下这个市场，但如果确实拿不下，那就这样吧——毕竟饿了么口碑营收仅占阿里巴巴营收的6%左右。

可美团从不这么认为。外卖与“吃”密切相关，同时也是本地生活服务的重要组成部分，美团的本地生活服务大平台，必须依靠外卖市场的优势来巩固，外卖失则本地生活服务失，本地生活服务失则美团亡。美团在团购、点评等业务的资源，也确实使得其具有比饿了么更好的运营基础，更有能力做好外卖市场。所以美团的战略意志是，外卖市场不论如何必须拿下，因为如果拿不下，美团的本地生活服务战略链条将出现重大漏洞——现阶段的到家事业群外卖业务，为美团带来的年营收超过55%，美团不允许其出现任何闪失。

所以，外卖与本地生活服务市场，对阿里巴巴是“重要”的，对美团则是“生死攸关”的。双方的决胜意志，不可同日而语。阿里巴巴意志更薄弱、入局更晚、相关经验更稀缺，不能迅速带动饿了么占领市场制高点，也在情理之中。

饿了么的战略乏力点

战略乏力点一：在用户端，由于“饿了么就是外卖工具”的用户认知根深蒂固，用户未必了解、关注其提供的本地生活服务的价值。

欲为用户提供更多价值，必先为用户所认知。饿了么希望自身的用户认知三部曲是“餐饮外卖平台——外卖平台——本地生活服务平台”。饿了么最先以“点吃喝外卖，就上饿了么”的角色为用户认知。在积累了相当的餐饮商户后，饿了么也开始将非餐饮商户纳入平台，发力构建一个O2O的外卖平台。这一时期的战略升级，主要得益于三方面的力量。首先，新零售与O2O概念本身即为大势所趋，市场关注程度与接纳程度均相当高，饿了么站在风口上飞当然不难；其次，以邻趣、闪送等一批同城跑腿配送服务商崛起，虽然在一定程度上同饿了么等外卖平台竞争，但是更大程度是双方共同做大了整体外卖市场；最后，饿了么自身在餐饮外卖服务上表现较好，积累了资源和势能，为阿里所看重、扶持。

但是，饿了么现在面临的是从外卖平台向本地生活服务平台转型的第二次战略挑战。饿了么在用户端已经具备了强烈的外卖平台认知，用户难以在外卖之外的场景想到饿了么还能有什么作用。一个普通用户，工作日三餐也就打开饿了么1-2次点单，如果还能增加一次下午茶或者同城跑腿的需求，应该已经是粘性不错的用户了；而周末很可能根本就不打开饿了么，而选择外出逛街就餐。在这种情况下，即便饿了么APP上出现了本地生活服务的相关业务，例如“买菜”“休闲玩乐”等，用户也未必有功夫详细了解，遑论使用。

而美团外卖则不然，美团的整体用户认知就是本地生活服务平台，除却外卖业务，用户还通过点评APP和美团APP认知美团，所以不言而喻，美团的用户粘性、用户认知力，必然强于饿了么。另外，本地生活服务细分赛道上的竞争对手，用户认知都可能也强于饿了么。例如买菜的需求，叮咚买菜、盒马在用户认知上，就占据了制高点，反过来削弱了饿了么的地位。

战略乏力点二：在竞争端，主要竞争策略是更大力度的补贴，处于竞争劣势。

同美团外卖竞争，饿了么的策略是“补贴”，寄希望于更大力度的补贴，赢得更广阔市场。但补贴并不是长久之计。

首先，用户不为所动。从用户的行为考察，大部分用户在对饿了么或者美团外卖多次使用形成忠诚后，并不轻易切换至另一外卖平台，即使另一外卖平台予以更高的补贴力度。既然如此，如果补贴了饿了么的既有用户，那么就达不到从美团外卖抢用户的目的；补贴了美团外卖的既有用户，由于他们中大部分并不了解也不关注饿了么平台的补贴情况，因此也无效。所以，就算饿了么有高于美团外卖力度的补贴，用户也未必领情。

其次，商户并不支持。因为补贴金额的大部分由商户承担，小部分由饿了么承担，所以补贴无异于让商户降价。一家典型的外卖商户，例如某牛肉面外卖品牌的加盟店营收状况是，用户购买一碗面的平均付款金额为21元，减去平台扣点与商户代出的配送费约8元，商户实际收入为13元，而一碗牛肉面的加盟商拿货价格较高，连同包材合计近10元，这样一碗面的毛利润也就3元——在这种情况下，如果再有额外的“补贴活动”让利2-3元，商家几乎没有毛利空间了。即便对于其他毛利率稍高一些的品牌，补贴也仅在其开新店冲销量时有作用，其他时候则是让用户以一个不合理的低价购买了商品。长期来看，高额补贴压缩了商户的盈利空间，可能导致商户退出外卖平台而另谋渠道。

更何况，美团外卖自身的补贴力度也不小，如果饿了么的主要竞争策略停留在补贴，自身营收也将受到损害。可以说，补贴的打法存在诸多弊端，饿了么仍然采取高补贴，其实是已经陷入同美团外卖的“军备竞赛”所致。

战略乏力点三：在商户端，没有孵化基于餐饮外卖渠道的强势品牌，新市场入局缺少借力点。

外卖市场的高增速容易令人误以为进入下线市场并不困难。但事实是，新的营收增长主要依靠佣金增加，饿了么的“下沉”，仍旧是一场艰巨的攻坚战。在下线市场，饿了么的商户规模、用户规模均远远小于美团外卖，用户的稀缺使得商户并不看重饿了么，商户不看重进而使得饿了么的商户数量质量都较为落后，进一步减少了用户规模，形成恶性循环。在这些市场，仅凭借一己之力，饿了么是难以站稳脚跟的。

既然饿了么无暇顾及每个的商户品牌，那么致力于培养一批“嫡系品牌”，将可能有助于饿了么的生存环境的改善。

通过孵化、培育新品牌，饿了么有机会打破劣势市场的僵局。如果饿了么通过与关系密切的餐饮外卖创业者进行战略合作，孵化或赋能一批只入驻饿了么的“饿品牌”，则可以调用的资源增多了不少。在合作中，餐饮外卖创业者利用其既有的专业经验与资源，创立一个新的餐饮外卖品牌，成为股东和管理者；饿了么则予以更多的流量曝光与佣金补贴、联合营销投入，甚至也出资成为合伙人。这样，新的孵化品牌建立，将为饿了么带来相当一批始源客群。饿了么在新市场的扩张，就会有机会摆脱仅仅予以补贴从美团外卖手中抢客的面貌。

孵化、培育的新品牌，还将会起到一个良好的标杆效应，在市场提升饿了么的势能，吸引更多商户入驻。

外卖业务的新增长点

本地生活服务市场，还需要多要素协同进攻，任务艰巨；但外卖市场，已经存在一些新的增长可能，容易想见的是以下三条建议。

首先，在业务的地域范围上进行扩张，进入更多新城市市场。

其次，在平台的招商范围上进行增加，招纳更多类型的商户而非仅仅是餐饮商户。

最后，提升产品服务的单价——佣金，或者数量——外卖单量。

从平台创立之初的不收佣金，到如今每单“20%佣金或者5.5元最低佣金，平台抽较高者”，佣金对于饿了么最近的增长，一直贡献较大。其余建议，饿了么虽在采用，成效有限。

此时，战略转型，或者考虑一些相关的新业务，则是有必要的。以下的外卖细分市场机会，出于外卖，却又不同于传统外卖，可以成为策略上的新增长点。如果要进入这些市场，阿里本地生活可以在饿了么之外，推出一个新的品牌，以保证一个品牌只承载一个品牌定位。

新外卖一：团餐外卖

主要竞争者：顺丰丰食

最大战略机会：全国企业的远程点餐食堂

团餐指多人共同用餐。以外卖形式呈现的团餐，主要用户是白领人群，主要场景是工作便餐与快餐。

关于团餐外卖，首先需要研究，这是一个有意义的细分市场，还是一个伪需求？其最大的战略机会又是什么？

“有意义”的细分市场，一方面存在不同，另一方面具备价值。从存在不同方面考察，团餐外卖与传统的外卖当然有异，这主要是由单人用餐与多人用餐所属场景的不同导致的。从具备价值方面考察，团餐外卖对商务人群有两个明显的吸引点：首先，诸多同事一起用餐，既可以谈一些工作相关话题，也可以闲聊，有利于提升团队的凝聚力；其次，团餐往往由一个人统筹，这样就节省了每个人各自点餐的选择时间成本。而团餐外卖赛道，最大的战略机会当然是“全国企业的远程点餐食堂”，形成“单人点外卖上饿了么/美团外卖，团体点外卖上XXX平台”的鼎立局势。

再者，从攻击传统外卖平台的结构性弱点上看，团餐外卖也具有存在的理由。

饿了么与美团外卖的用餐场景，对白领人群存在两个明显的弊端。

首先，从平台到配送，对于团餐场景都并不友好。平台方面，无论是前台的用户交互界面设计还是中台的产品营销活动，都并没有考虑团餐用户，这使得团餐点单流程繁琐，且实际享受的价格优惠甚小。配送方面，骑手配送一单获取的是一份提成收入，如果某一单的餐食较多，占据骑手车辆较多空间，必然导致其无法接纳更多订单，因此骑手多不喜欢接团餐的订单。

其次，服务水平不令人满意。平台方面，商户入驻毫无门槛，不少食材质量和卫生状况不过关的商户也在平台上滥竽充数，平台本身对此充耳不闻。配送方面，骑手的服务意识与服务素质也都极为薄弱，难以企及白领人群要求。

因此，用户实际对于专业性的团餐外卖平台的需求呼之欲出。

目前，团餐外卖市场的主要竞争者是顺丰丰食。顺丰在2020年上半年，以配送为基础，开发出了团餐外卖平台丰食小程序，目前在进行小范围测试。丰食平台以B端企业为客户，以知名连锁餐饮品牌为主要招商对象，保证平台服务品质，签约企业的员工可以单人点餐，也可以进行团餐点餐。

新外卖二：高端双语外卖

主要竞争者：食派士、锦食送

最大战略机会：全国范围的高端外卖平台

高端双语外卖平台则代表了另一类细分市场。这一细分市场以一线城市的高消费水平外籍人士为主要用户，为其提供双语外卖服务。其成立的逻辑在于对这些高消费水平的外籍人士的以下几点观察：首先，他们并不了解中国国情，就餐时往往无所适从；其次，他们希望能简化就餐流程，不要太高的点餐成本；最后，他们的身份通常是跨国企业的中高层管理者，对于一餐的支付能力较高。

该市场的两个主要竞争者——食派士和锦食送，在上海、北京发力，服务这些外籍用户。他们通常邀请较为高端的西餐、东南亚餐厅、墨西哥餐厅等欧美人士接纳度较高的菜系餐厅入驻，其客单价往往在150元以上。配送工作主要由平台自有配送团队完成，忙时也有第三方配送协助。另外，平台还设有双语客服，来协调配送员与用户之间可能存在的语言不通问题。

当然，如果仅停留于高端外籍用户，他们注定无法成为有影响力的外卖平台。现在的事实是，不少高消费能力的国内用户，也开始使用这样的外卖平台。国内用户的人数占比，可能已经达到30%甚至更多。这个转变主要有两点原因。首先，外籍用户使用这样的平台，提升了其关注度，他们身边的中国朋友往往对此产生兴趣，愿意一试。另外，高端商户因不用低价补贴、配送能够还原堂食的体验，乐意与这样的平台合作，平台因此得以签约了一批传统外卖平台所不具备的高端商户；更多高端商户的入驻，又反过来帮助了平台在用户端的地推。

那么，如果越来越多的高端商户愿意签约高端双语外卖平台，食派士、锦食送完全可以通过“还原有品质的纯正堂食风味”来对抗传统外卖平台的“快餐料理包速送”模式，进而摆脱“双语”的限制，顺势进入“高端外卖平台”的战略高地。

新外卖三：廉价套餐外卖

主要竞争者：撩饭

最大战略机会：不用纠结的套餐外卖平台

外卖市场中竟然存在致力于廉价路线的平台，这一点乍看起来令人吃惊，因为饿了么、美团外卖上，用户总能找到正在进行促销折扣的商户，从而享受廉价。因此，以撩饭为代表的廉价外卖平台模式能否走通，尚存疑问。

不过，撩饭推崇的套餐模式，确实切中了痛点。这个痛点在于，用户登录传统外卖平台，可能存在“选择太多，不知道吃什么”的情况。如果有外卖平台，强调套餐的属性，无疑能够减少用户的选择成本，促进成单。故而这一模式，确实具备独特的价值。但为了强化这一价值，撩饭也应该尽力摆脱“廉价”的战略，因为如果比较价格和价格战的资金背景，撩饭都绝不是传统外卖平台的对手。

同时也要看到，上述的新增长点，只是策略层面的。一方面，阿里巴巴的大战略未必对本地生活服务寄予过高的期望，要求本地生活业务不过多涉足这些领域，以免处于更加被动的局势；另一方面，阿里巴巴或许认为外卖玩法创新的时机尚不成熟、不是自己需要的。毕竟，只要还在外卖或本地生活服务领域，阿里巴巴对抗美团就存有不利，这是由企业基因和战略定位决定的。但阿里巴巴这样的巨头，在如此诱人的消费者市场，又是不可能轻言放弃的。那么，阿里本地生活究竟如何看待外卖市场？又将会如何指挥饿了么的后续战略行动？我们不妨拭目以待。

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