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互联网大厂干了十年，经历了创业、上市、被收购后，我决定加入传统行业

晰数塔互联网快讯
2020-09-01 18:05

编者按：本文来自微信公众号“AI前线”（ID:ai-front），作者钰莹，36氪经授权发布。

如果从毕业开始就在一家互联网公司做研发，做了十年又去到传统公司是什么体验？如果这家互联网公司还经历了创业、快速扩张、纳斯达克上市、退市、被收购又是什么体验？本文，InfoQ 与香格里拉研发副总裁、TGO 会员张宇祺进行了深度对话，听他讲述在去哪儿网的十年历程，以及感受到的互联网公司与传统企业的文化差异。

我在去哪儿网的十年

现在想想，这十年，我还是很怀念。

2008 年，张宇祺加入去哪儿网，成为了一名研发工程师，当时的去哪儿网还在朝着成为中国旅游搜索引擎的目标努力。

在这之后的四五年内，去哪儿网经历了快速成长。2010 年 10 月，去哪儿网的月独立访问用户达到 4500 万，实时搜索 12000 条国内、国际航线，80000 家酒店，20000 条度假线路。2011 年 6 月 24 日，去哪儿网与全球最大的中文搜索引擎公司百度共同宣布，双方深度战略合作，百度向去哪儿网战略合作投资 3.06 亿美元。

在之后的日子，百度和去哪儿网的合作更加紧密。“我印象比较深刻的是有一次和百度的同学一起搞项目，百度的同学说喊了这么多年的狼性在我们身上看到了。”此时的去哪儿网已经进入快速扩张阶段。

张宇祺表示：“那段时间，去哪儿网扩张速度特别快，从招收人才的速度和规模上就可以看得出来，一个十几人的团队，每个人都在忙着招新人，整个研发团队有大几千人，当时外界也有人不理解说招这么多人进来有事情做吗，事实上，我们真的忙得热火朝天。”

势头正盛，却撤出业务

在此期间，张宇祺和团队一起负责了去哪儿网的直销系统、分销系统的系统设计、团队管理，建立行业流量最大的酒店交易系统，虽然整个公司和个人发展似乎都处于上升阶段，但张宇祺却做了一个令很多人都震惊且不理解的决定：从业务线撤出来，全职搞应届生培训体系。

“当时很多人都不理解，觉得业务搞得好好的，干嘛出来全职搞培训。”回想这段经历，张宇祺表示：“那应该算是我个人比较好的一个阶段，但当时有个机会没拿到，我就想从业务线撤出来全职做培训了。”

在快速扩张阶段，去哪儿网招收了大量的人才，很多应届生并没有工程经验，因此去哪儿网内部组织了相应的入职培训，每期大概需要三个月，由各业务线的技术研发人员授课，但基本都是技术人员利用空余时间完成，类似“兼职”，但张宇祺想全职搞培训，“我一共带了两期，真的是既当爹又当妈，白天讲课、晚上看作业，还要负责组织活动”。

从参加培训的员工视角来看，这件事情要想完成也非常不容易，需要在短时间内掌握大量的工程实践，并可以按照去哪儿网的标准进行项目演示；从去哪儿网的视角来看，整个培训期间的投入成本非常高昂，但收益也是可观的，这种收益包括为行业内其他公司输送了很多优秀的人才。

“我们当时对应届生的标准就是绝不做边角料的工作，而是进来就可以从核心业务做起，所以我们花费这么大的精力做培训，不过我现在看当年培训出来的应届生已经带不动了，都成为大咖了，成长速度非常快，薪资也很高”，张宇祺半开玩笑的说道。

即便是在如今的互联网公司，可能也鲜少有如此培训的，在张宇祺看来，这与公司规模有关，当一家公司的规模足够大的时候，只要优化一点就意味着巨大的成本节省，这种思想就类似于现在的公司搞中台，既然每个部门都有一些类似的需求，为什么不集中力量弄一个中心部门来做，不需要每条业务线都自己搞一遍，去哪儿做培训之前也收集了大量业务线对人才的诉求，最后决定集中做培训，虽然投入很高，但得到了学员的认可，他们愿意介绍自己的学弟学妹过来，这就形成了人才的良性循环。

在这样的忙碌中，去哪儿在 2013 年迎来了自己的高光时刻。这一年的 11 月 2 日，去哪儿在纳斯达克股票交易所成功挂牌上市，收盘暴涨逾 89%。张宇祺也回归业务，负责去哪儿网的公共业务服务部门，统一了包括计费、结算、用户在内等多个系统，降低了业务部门开发的复杂度。

可惜的是，这段高光时刻并没有持续太久，业内很快就出现去哪儿即将被携程收购的消息。

公司突然被收购，何去何从

身处公司内部，我多少有些预感，但那一刻还是被公司内部的氛围感染了。

2015 年，去哪儿网在发布财报之时表示曾收到 Ctrip.com 国际有限公司（携程）主动收购去哪儿网所有流通股的要约。经过深思熟虑，去哪儿网于 2015 年 6 月 1 日书面拒绝了该提议。

一天之后，携程发表声明称终止对去哪儿网进行投资谈判，并表示是去哪儿网主动接触携程对其进行投资。

就在所有人认为收购只是“传闻”，携程、去哪儿网两厢情不愿之时。2015 年 10 月 26 日，携程突然发布公告称与百度达成股权置换交易，通过股权交换的方式，绕过去哪儿网达成了收购。交易完成后，百度拥有携程普通股可代表约 25% 的携程总投票权，携程拥有约 45% 的去哪儿网总投票权。

“这种感觉怎么形容？我们曾经为了拿下行业第一的位置可能准备了好几轮攻坚战，有着清晰和明确的目标，突然这个工程就没了，不知道要做什么了，话语权也不在我们这边了，很多事情都没办法开展了，很多人可能一下子就失去方向了，这种氛围很快就传染到了每个部门。”

在张宇祺看来，这不是因为去哪儿网做的不好，恰恰相反是因为做得很好，尤其是从业务扩张的角度来看。早期的去哪儿网希望成为中国领先的旅游搜索引擎，所以对标的是酷讯，二者的定位都是垂直搜索引擎，通过全网抓取的方式为用户实时展现机票、酒店、度假、火车票等信息，由于这种实时抓取的频率过高，被抓取的网站开始扛不住了。

移动互联网发展起来之后，手机上的页面频繁跳转也开始出现问题，去哪儿网就开始派工程师解决被抓取网站方的问题，但这并不是长久之计，始终陷入高成本定制的工作中。经过一番思索，去哪儿网决定自己做网站，商家只需要上传资质和数据即可，用户可以在去哪儿网直接完成交易，不需要跳转到商家页面，这次改革之后，去哪儿网和携程慢慢开始正面交锋。

从初见起色到快速扩张，从辉煌上市到突被收购，张宇祺陪着去哪儿网走过了十年光阴。在这十年，张宇祺也不是没提过离职，第一次是因为错失了一个自认为还不错的机会，他当时跟领导说：再恩爱的夫妻一辈子里面可能也有 10 次想杀死对方的冲动。但是，他当时辞职的意愿并没有那么强烈，这一次就没有分手成功。

在去哪儿网被携程收购之后，一众高管先后离职，随之而来的是持续的人事变动、业务和文化整合等，或许是看着曾经熟悉的人都逐渐离开，张宇祺最终也决定辞职，并没有选择加入任何一家互联网公司，而是选择了香格里拉。

放弃互联网行业，选择香格里拉

为什么选择加入香格里拉？还是召唤吧。

从去哪儿网离开之后，张宇祺跟不少互联网公司有交流，并且已经非常接近于其中一家公司，但最后还是放弃了，一是因为香格里拉这边有一些认识的同事一起过来了，核心团队基本来自于去哪儿网，彼此了解和信任。

二是因为感觉 TOC 的赛道有点窄，基本已经被大公司包圆了，细分领域不好找，做 TOB 的话，虽然之前去哪儿网也是旅游行业，但做 OTA 和真正在酒店内部做运营还是不一样的，对很多事情的理解会有不同。

“我的初心不只是为一家酒店做一个系统那么简单，我把它当做一个孵化中的创业团队看待，甚至想过独立融资，虽然在传统行业，但我们的工作节奏还是很快的。”

进入香格里拉之后，张宇祺带着团队攻坚酒店内部一套核心系统的研发工作，这套系统最初是从第三方采购进来的，已经用了将近 20 年，慢且不稳定，难以扩展且费用极高，很多需求都没办法解决，在这样的背景下，张宇祺带着研发团队进来了，开始了改造工作。

“在去哪儿网的时候，曾经做过类似的项目，根据我们原有的经验，这件事情的投入非常大，当时抽调了公司大部分研发能力完成系统的核心建设，再由其他人员完善周边能力，再加上 deadline 的逼近，用了大半年的时间才完成一部分，好在互联网公司的思维往往是先跑着，后续稳步迭代。”

在香格里拉，张宇祺综合了研发资源和系统复杂度决定用一年时间完成整个系统原型，也就是达到一般可用的程度，但酒店行业对这件事情的理解和互联网公司不同，酒店行业需要的是一个严谨的系统，这可以理解为系统是稳定的、完整的、合规的、高可用的等，这对整个团队提出了挑战。

此外，互联网公司的历史包袱相对较小，没有那么多遗留数据需要迁移或者处理，但传统行业显然有着大量数据需要处理，这就需要了解原先的数据结构和系统，保证在不影响系统正常运转的情况下完成迁移，同时让新系统顺利上线，这让研发周期不得不延长，好在目前已经进入收尾阶段。

“据我了解，业内某酒店集团完成同样的事情花费了 6 年时间，投入了 1 亿美元以上的成本，我们预计的时间成本和投入成本是这个数字的三分之一。”

在张宇祺看来，这可以看做是香格里拉数字化转型的一环，很多事情初期做的时候可能很难想象到能带来多大价值，但从技术角度来看，当系统的易用性、稳定性得到提升，会加速新店开业的速度，酒店行业的扩张更多是依靠线上开店，需要选址、动工、装修等等，如果熟悉一套内部系统需要花费三个月以上，培训成本会很高，如果一年出现几次人员流动，这个成本是很高的。

其次，研发能力的提升可以快速解决业务层面的问题，比如疫情期间，酒店行业可能需要推出一些手段和玩法来刺激消费，研发团队可以快速接入进行一些定制化的开发，如果全靠外部采购，这个周期就会拉的很长。

最后，数字化转型不仅仅是一个技术问题，不是凑齐一个研发团队就可以了，还需要解决不同团队之间彼此配合的问题，平衡风险与收益，重新考虑决策流程...... 这些都加在一起会是一个比较好的结果，如果只是把研发团队当成外包，这个价值就会大打折扣。

从互联网到传统行业，我感受到差异

说实话，一开始确实会有不习惯。

决策链路

这种不适应首先从决策链路谈起，张宇祺表示，大部分互联网公司的决策链路相对来说是比较短的，并且做决定的速度很快，只要项目可以按时交付，研发团队选择什么框架和工具都可以，有的时候也不需要一定要写文档，随着规模的逐渐增大，可能慢慢有一些准则。但是，传统企业从一开始考虑的因素就会比较多，包括每一场会议都会有记录，以期保证每一个环节的合规性。

以上云为例，小型互联网公司可能看功能都差不多，哪家优惠多就选择哪一家，基本决策过程在一周内。传统企业可能需要先找咨询公司，调研目前市面上的所有云计算厂商，这个过程还需要层层上报，最后经由法务审核通过，确定没有风险才可以执行，而且往往不会选择公有云。